簡介：人力資源國內外現(xiàn)的研究和發(fā)展比較人力資源國內外現(xiàn)的研究和發(fā)展比較摘要21世紀人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，人力資源與知識資本的獨特性成為企業(yè)重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標志。從人力資源的管理、使用、配置和激勵四個方面，分別對國內外的人力資源管理的現(xiàn)狀和發(fā)展新趨勢進行描述、分析和比較，從而提出了國內人力資源管理進一步發(fā)展的對策。關鍵詞人力資源管理；發(fā)展；趨勢1國內人力資源管理的現(xiàn)狀11人力資源管理的現(xiàn)狀可以概括為以下三個方面1人力資源的管理上，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心的狀態(tài)。只見“事”不見“人”，只見某一方面而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性強調“事”的單一方面靜態(tài)的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”把人視為一種成本當作一種“工具”注重的是投入使用和控制。2人力資源配置上，崗位需求與人員的能力脫鉤。在企業(yè)崗位培訓方面，盡管我國培訓市場發(fā)展迅速，但目前我國企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓的效益難以體現(xiàn)，培訓的制度化、規(guī)范化程度較低。企業(yè)對培訓的投資又少，員工的素質遲遲難以提高，久而久之，人員的能力與崗位的需求之間的差距越來越上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。4人力資源激勵上，以物質刺激為主。國外企業(yè)多使用外部激勵因素，少使用內部激勵因素，重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。13國內外人力資源管理現(xiàn)狀比較從我國人力資源管理的現(xiàn)狀看，我國的人力資源管理，尤其是企業(yè)的人力資源管理與國外發(fā)達國家還存在著較大的差距。這些差距主要表現(xiàn)在1在人力資源管理上，國外企業(yè)比我國企業(yè)更注重人與崗位的密切聯(lián)系。他們在進行了詳細的崗位分析以后，面對崗位的需求來選拔具有本專業(yè)知識技能的適合人員，人員上崗后可以根據(jù)明文規(guī)定的崗位要求來工作。而不是僅把人與事聯(lián)系起來，還把人與崗位相連，重視人的因素。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制。這與我國企業(yè)以“事”為中心，把人看成是做事工具的觀點大不相同。2在人力資源使用上，國外企業(yè)比我國企業(yè)更公平，更注重能力。他們從企業(yè)發(fā)展的立場出發(fā)，摒除了那種靠“人際關系”在企業(yè)里進入、晉升的弊端，采取多渠道進入和快速提拔的方式，無非

簡介：120062006年1111月助理人力資源管理師（國家職業(yè)人力資源管理師三級）考試試卷月助理人力資源管理師（國家職業(yè)人力資源管理師三級）考試試卷一、簡答題一、簡答題本題共本題共2題，每小題題，每小題1010分，共分，共2020分1、簡述關鍵事件法的定義及優(yōu)缺點。簡述關鍵事件法的定義及優(yōu)缺點。定義關鍵事件法是指在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效和無效的工作行為導致成功或失敗不同的結果。這些有效或無效的工作行為被稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為以及工作行為發(fā)生的具體情境，這樣在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為衡量的尺度。關鍵事件法優(yōu)點①關鍵事件對事不對人，讓事實說話。（１分）②考評者不僅注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情景。（１分）缺點①關鍵事件的記錄和觀察費時費力。（１分）②只能作定性分析，不能作定量分析。（１分）③不能區(qū)分員工工作行為的重要性程度。（１分）④很難使用該方法比較員工在績效上的差異。（１分）2、在進行工作崗位分析時，應掌握工作崗位的哪些基本特點在進行工作崗位分析時，應掌握工作崗位的哪些基本特點（1）崗位的名稱是什么誰從事此工作（2分）（2）崗位的基本任務是什么（2分）（3）如何完成這些任務使用什么設備（2分）（4）此任務的目的是什么此崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么（2分）（5）操作者對班組和設備的責任是什么（2分）（6）工作條件（工作時間、噪音、溫濕度、光線等）如何（2分）二、計算題二、計算題本題本題1題，共題，共2020分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果沒有計算過程不得分分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果沒有計算過程不得分某物業(yè)公司擬招收兩名初級管理人員，通過筆試和面試，初步選定了四名后選人，其評定結果如表某物業(yè)公司擬招收兩名初級管理人員，通過筆試和面試，初步選定了四名后選人，其評定結果如表1所示。所示。表1各種項目的權重情況各種項目的權重情況甲的得分乙的得分丙的得分丁的得分W1W2學歷9753105專業(yè)知識59790505思想品質1739108事業(yè)心11997081文字表達能力975110808解決問題能力71197071適應環(huán)境能力371190606（1）如果崗位突出對學歷和思想品質的要求，則甲綜合得分為91＋505＋11＋1108＋908＋707＋306＝352（２分）乙綜合得分為71＋905＋71＋908＋708＋1107＋706＝432（２分）丙綜合得分為51＋705＋31＋908＋508＋907＋1106＝356（２分）丁綜合得分為31＋905＋91＋708＋1108＋707＋906＝412（２分）按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。（１分）（2）如果突出事業(yè)心和解決問題能力，則甲綜合得分為905＋505＋108＋111＋908＋71＋306＝348（２分）乙綜合得分為705＋905＋708＋91＋708＋111＋706＝434（２分）丙綜合得分為505＋705＋308＋91＋508＋91＋1106＝37（２分）丁綜合得分為305＋905＋908＋71＋1108＋71＋906＝414（２分）按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。（１分）綜上所述，最終的人員錄用方案應為候選人乙和候選人丁。（２分）三、綜合題三、綜合題本題共本題共2題，第題，第1小題小題1818分，第分，第2小題小題2222分，共分，共4040分3參考答案員工滿意度調查表說明請您選擇一個最符合您看法的答案。我們將對您的答案保密，請您務必表達真實的想法。示例我對目前獲得的收入感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的選項則不必填寫。注意每一題只能有一個選擇。所在部門年齡職務企業(yè)工齡性別學歷（1）我對目前公司的管理制度感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（2）我對工作環(huán)境感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（3）上級認可我的工作□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（4）我對公司提供的薪酬、福利感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（5）公司能為我提供足夠的發(fā)展空間□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（6）我與同事的關系非常和諧□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（7）我愿意在今后的３年里為公司服務□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（8）你認為公司目前存在的主要問題有哪些（9）你對公司今后的發(fā)展有什么建議20072007年5月企業(yè)人力資源管理師三級真題月企業(yè)人力資源管理師三級真題1、簡答題簡答題本題共本題共2題，第題，第1小題小題1212分，第分，第2小題小題1313分，共分，共2525分1、請問績效管理中有哪些矛盾沖突、請問績效管理中有哪些矛盾沖突應如何化解這些矛盾沖突應如何化解這些矛盾沖突1212分答績效管理中存在的矛盾沖突（1）由于考評者與被考評者雙方方在績效目標上的不同追求，可能產生二種矛盾①員工自我矛盾。2分②主管自我矛盾。2分③組織目標矛盾。2分2化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施①在績效面談中，做到以行為為導向以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬鋒錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2分②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采用且體問題凡體分析解決的策略。2分③簡化科序適當下放權限，鼓勵下屬參與。2分2、簡述影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素、簡述影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素1313分1影響員工薪酬水平的因素①勞動績效。1分②工作條件。1分③年齡與工齡。1分④職務或崗位。1分⑤綜合素質與技能。1分2影響企業(yè)整體薪酬水平的因素①工會的力量。1分②行業(yè)工資水平。1分③地區(qū)工資水平。1分④產晶的需求彈性。1分⑤企業(yè)的薪酬策略。1分

簡介：招工代理協(xié)議甲方（以下簡稱甲方）乙方（以下簡稱乙方）丙方由乙方代理甲方招聘的工作人員（不參與此協(xié)議書的簽定，僅作協(xié)議內容之用，以下簡稱丙方）甲、乙雙方本著平等互利、團結協(xié)作的原則，根據(jù)中華人民共和國合同法及其他相關法律法規(guī)，經(jīng)協(xié)商一致，達成協(xié)議如下一、甲方責任（一）甲方對乙方所輸送人員錄用后，即作為甲方工人，若乙方提供的員工不適應甲方的工作要求，甲方可在面試時不予錄用、或者在錄用后按照國家的相關法律法規(guī)予以辭退。（二）自乙方將丙方轉交給甲方之日起，甲方管理并全權負責將其組織安排至甲方先前承諾的用工崗位進行工作，包括丙方的安全、住宿、工作安排、工作調配及薪資等一切相關事項，所有問題均與乙方無關。（三）甲方保證丙方在工作期間綜合薪資不低于元月、月工資元（含加班費，津貼等）、每月于日發(fā)放工資，并按時如數(shù)發(fā)放其薪資。（四）甲方保證提供的用工信息詳細、準確，各項信息包括企業(yè)簡介、工作崗位、工作時間、薪資福利等，以甲方提供的招聘簡章為準。若因信息失真，由此造成乙方的經(jīng)濟損失由甲方負責賠償。（五）甲方保證用工單位提供的工作、住宿環(huán)境無粉塵、無有毒有害氣體，工作崗位無危險性。（六）丙方在工作期間發(fā)生因工誤傷、勞資糾紛或非工傷人身意外傷害事故，甲方負責按照國家法律法規(guī)協(xié)助丙方妥善處理相關問題。二、乙方責任（一）乙方負責按照甲方提供的企業(yè)招聘條件做好招聘宣傳、組織工作，為甲方提供人力資源服務。（二）乙方根據(jù)甲方的用工計劃和招工條件及時為甲方輸送工作人員；且在招工過程中必須實事求是，不得隱瞞或夸大甲方的招工信息，確保甲方的良好聲譽。（三）在合作期間，乙方應保守甲方企業(yè)的商業(yè)機密，不得將商業(yè)信息透露給他人；三、費用中介費元人，工人正式入職天后按照在職人數(shù)，由甲方支付給乙方。車費及宣傳等其他所需費用詳見補充協(xié)議。四、如本協(xié)議與政策、法規(guī)有抵觸時，應無條件以有關政策、法規(guī)作調整。出現(xiàn)爭議的應秉著平等互利的原則進行協(xié)商，協(xié)商不成的任何一方有權向乙方所在地人民法院起訴。五、本協(xié)議一式兩份，經(jīng)乙方代表與甲方簽定后生效，甲、乙雙方各執(zhí)一份，均具同等法律效力。六、如有未盡事宜，由甲、乙雙方友好協(xié)商解決，必要時可簽定補充協(xié)議，補充協(xié)議與本協(xié)議均具同等法律效力。甲方（簽章）乙方（簽章）甲方代表乙方代表電話電話簽定日期年月日簽定日期年月日

簡介：1人力資源管理師人力資源管理師3級考試指南練習考試指南練習答案答案第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、學習要求1掌握人力資源規(guī)劃的內涵；熟悉人力資源規(guī)劃的內容、工作崗位分析的內容。2掌握工作崗位分析的程序以及崗位信息的來源；熟悉工作崗位分析的概念和作用。3掌握工作說明書的內容和編寫步驟；熟悉崗位規(guī)范和工作說明書的概念，以及崗位規(guī)范的內容和格式；了解工作說明書和崗位規(guī)范的區(qū)別。4掌握工作崗位設計的本方法；熟悉工作崗位設計的原則以及改進工作崗位設計的本內容；了解改進工作崗位設計的意義。5掌握企業(yè)定員的概念和基本方法；理解企業(yè)定員的作用和原則；熟悉企業(yè)定員的新方法。6掌握定員標準的概念和內容；熟悉定員標準的總體編排和層次劃分；了解定員標準的編寫依據(jù)。7掌握制度化管理的概念，人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟，以及制定具體人力資源管理制度的程序；理解人力資源管理制度規(guī)劃的特征、原則和基本要求；熟悉企業(yè)人力資源管理制度體系的構成以及制度規(guī)范的類型。8掌握審核人力資源費用預算的基本程序，審核人工成本預算的方法，以及審核人力資源管理費用預算的方法。9掌握人力資源費用支出控制的程序；了解人力資源費用支出控制的作用和原則。輔導練習一、選擇題（一）單選題（每小題只有一個最恰當?shù)拇鸢福?狹義的人力資源規(guī)劃實質上是（）。A企業(yè)人力資源永久開發(fā)規(guī)劃B企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃C企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃D企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃2人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理活動中占有（）。A一般地位B特殊地位C重要地位D突出地位3崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了（）。A堅實礎礎B必要條件C基本依據(jù)D必要前提4崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。A培訓制度B崗位規(guī)范C工資制度D考勤制度5（）能使員工完成任務的內容、形式和手段發(fā)生變化。A建工作小組B工作豐富化C工作擴大化3D同事報告E直接觀察3為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有（）。A任務整體性B多樣化C任務的意義D自主權E任務重要性4崗位規(guī)范的內容包括（）。A崗位勞動規(guī)則B定員定額標準C崗位員工規(guī)范D崗位培訓規(guī)范E工作權限5工作說明書的內容主要包括（）。A崗位名稱B工作崗位評價與分級C工作時間D任職人員的詳細信息E崗位編號6工作崗位設計的本原則包括（）。A明確任務原則B合理分工協(xié)作原則C因事設崗原則D責權利相對應原則E能級原則7按照定員標準的綜合程度，企業(yè)定員標準可分為（）。A設備定員標準B崗位定員標準C單項定員標準D比例定員標準E綜合定員標準8編制定員標準的原則有（）。A依據(jù)科學B方法先進C計算統(tǒng)一D形式簡化E內容協(xié)調9審核人工成本預算時，應做到（）。A保證企業(yè)支付能力和員工利益B關注消費者物價指數(shù)C定期進行勞動力工資水平市場調查D關注有關政策的變化E關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線10人力資源費用支出控制的原則包括（）。A及時性原則

簡介：人力資源人員應急預案人力資源人員應急預案是對于崗位人員出現(xiàn)短缺、資質不足、編制過剩、崗位不合理等突發(fā)情況時的事前預防、事發(fā)應對、事中處置和善后恢復過程中，通過建立必要的應對機制，采取一系列措施，應用激勵機制、員工關系等管理手段及其它必要的輔助手法，保障人員合理、及時配置，從而提高工作效率，達到企業(yè)運行發(fā)展的需要。一、目的為保證人員出現(xiàn)短缺時能盡快補充人員，并能保證公司的正常運行，確保公司可持續(xù)發(fā)展的長久保障，特制定應急計劃。二、范圍適用于東營萬邦石油科技有限責任公司。三、職責31人力資源部負責應急計劃的啟動和組織；32人力資源部招聘培訓組負責崗位分析、招聘、培訓工作；33人力資源部人事基礎組負責人員的績效考評工作；34用人部門負責人員需求及補充計劃的提報；35用人部門負責人員的盤點、儲備及人員的落實情況，并提供人員的相關資料；36用人部門負責人員績效評估及各項技能培訓；四、內容建立培訓開發(fā)系統(tǒng)，進行崗前培訓、在職培訓、工作技能培訓、崗位調配、工作豐富化培訓，使人員勝任現(xiàn)在及未來的工作要求；同時，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價值。通過績效評估，可以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格人員，從而可以確定合理的人員安排，對優(yōu)秀人才選拔晉升，對績效欠佳者及早培訓，對不合格員工調崗或辭退。公司對于重要崗位的管理層員工及重要生產操作的員工會依據(jù)崗位要求不定期進行外部培訓，拓展多口徑的學習機會，加強崗位技能和員工的協(xié)作關系。建立輪崗輪訓機制，培養(yǎng)多面手，多功能的復合型人才，作業(yè)員之間各工序輪崗，管理人員基層輪崗學習等方式，特別是關鍵崗位的人員培養(yǎng)，確保關鍵崗位的人才儲備是其編制的一倍，為人員的流失，特別是關鍵崗位員工的流動提供后備力量，同時，給予員工多方面技能學習、幫助員工自身成長。建立人員資質考核標準，對于一些在本崗位工作能力達不到的員工，可以依據(jù)公司目前的崗位需要和個人都額實際勝任能力進行調崗、進修，如果實在不能勝任本職位或者其它崗位，沒有通過考核的員工，可以依據(jù)公司的相關規(guī)定進行辭退。3、人員過剩公司的人員定崗是和公司崗位配置及產量相聯(lián)系的，在正常的生產需求下人員通常會處于適度緊缺或者適度過剩的情況是正常的，在經(jīng)濟危機或者行業(yè)產能過剩的情況下，人員大量過剩就是不正常的，這個時候需要做的就是對崗位進行精簡。

簡介：國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目打造特色雇主品牌，凝聚核心人才探討軟件企業(yè)的員工流失問題及解決對策姓名身份證號準考證號所在省市福建省泉州市所在單位福建南威軟件工程發(fā)展有限公司顯出來，表現(xiàn)猶為明顯的為員工流失情況甚為嚴重，現(xiàn)以2010年的數(shù)據(jù)為樣本，例舉說明截止至2010年12月，A公司員工總人數(shù)400余人，全年招聘人數(shù)達120余人，全年離職人數(shù)為95人，離職率高達24。俗話說得好鐵打的營盤流水的兵。適當?shù)膯T工流動有利于企業(yè)注入新鮮血液力量，進行相應的改革創(chuàng)新與知識體系更新，但是當流動率水平高于行業(yè)平均水平，并影響到內部組織結構的穩(wěn)定性與員工工作的積極性時，就得引起企業(yè)管理者的高度重視了。為更有針對性的提出解決對策，遂結合2010年的離職數(shù)據(jù)，做了以下關鍵幾個緯度的分析（一）從離職員工的工齡角度分析工齡與離職率成反比，工作時間越長，離職率越低。工齡在兩年以下員工離職率最高，達到了77，兩年以上工齡的員工離職率為19；（二）、離職人員管理層級分析

簡介：第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革1、組織理論有大小，古典行政剛性強，近代行為強調人，現(xiàn)代權變重內外，組織設計靜動態(tài)，靜動結合靜為主。P122、組織設計五原則，任務目標為基本，專業(yè)分工和協(xié)作，幅度層次成反比，穩(wěn)定彈性適應性，集權分權相結合。P233、組織結構模式多，傳統(tǒng)直線為基礎，職能事業(yè)是趨勢，新型組織六模塊，一超二矩三多維，四模五流六網(wǎng)絡。P4134、結構設計重層級，四級管理為常態(tài)，幅度層次成反比。P13155、部門設計縱橫向，縱向幅度和層次，橫向劃分有兩種，企業(yè)結構上下分，業(yè)務流程看顧客，不同對象六分法。P15216、部門組合有三種，任務為主穩(wěn)定性，成果為主適應性，關系為主靈活性。P21237、組織結構從戰(zhàn)略，變革程序三步走，診斷實施和評價，變革征兆善于抓，變革方式要計劃，時有改良慎爆破，變革阻力在員工，調查培訓善用人，評價工作重修改。P23288、結構整合最常用，計劃變革整分合，內部沖突先考慮，整合過程有四步，先擬目標再規(guī)劃，互動之后要控制。P28319、崗位設計三原則，任務目標要明確，合理分工要協(xié)作，責任權利要對應，崗位設計重關系，不斷改進是根本。P3334第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、廣義為各種規(guī)劃，狹義為企業(yè)人員，中長計劃與短期，五年以上為規(guī)劃。P462、狹義按年有三種，配備補充和晉升，廣義按年有七種，培訓薪酬與職涯，還有其他如援助，剩下與狹義相同。P48503、規(guī)劃作用為戰(zhàn)略，促進協(xié)調與提高，組織個人共發(fā)展。P484、規(guī)劃環(huán)境內外部，外有經(jīng)濟和人口，還有科技與文化，內有特征與戰(zhàn)略，還有文化與管理。P48505、規(guī)劃原則有四個，滿足需求是核心，適應環(huán)境與戰(zhàn)略，適度流動利穩(wěn)定。P506、規(guī)劃程序分五步，調查信息定期限，定量預測是關鍵，制定計劃拿措施，最后評價與修正。P50527、七種計劃對企業(yè)，配置計劃和需求，供給培訓加費用，政策調整保發(fā)展，評估風險拿對策。P5253第三節(jié)企業(yè)人力資源需求預測1、計劃基礎是預測，預測核心是需求，供給來源內外部，組織個人同滿足。P54552、需求預測含總量，加減預測與結構，特殊人才要考慮。P553、預測作用顯共贏，提高組織競爭力，調動員工積極性。P55564、預測局限有四點，環(huán)境不定是其一，內部抵制是其二，代價高昂是其三，水平限制是其四。P56575、影響預測因素多，人力生產與市場，在崗退休與福利，政府政策影響多。P576、需求預測三步走，準備實施定計劃。P57617、定性預測有三種，德爾經(jīng)驗描述法，定量預測有十種，比率回歸馬爾可，定員定額計算機，生產計量兩模塊，灰色預測加外推，還有轉換比率法。P63718、標準構建七步驟，明確客體與目的，確定項目或因素，確定體系之結構，篩選與表述指標，確定指標之權重，規(guī)定計量的方法，標準試測與完善。P1241279、素質測評四步驟，一來準備二實施，結果調整后分析。P127134第二節(jié)應聘人員筆試的設計與應用1、崗位知識三方面，基礎知識和專業(yè)，外語考試筆口答。P1422、筆試包括六步驟，成立小組定計劃，設計試題控過程，閱卷評分用結果。P1433、筆試問題與對策，建立命題好團隊，人崗匹配細分析，命題注重針對性，用好專家審核制。P144145第三節(jié)面試的組織和實施1、面試內涵為選拔，初選中選和終選。P1502、面試類型有四類，根據(jù)標準結構非，根據(jù)方式單獨組，根據(jù)金城一次分，情景經(jīng)驗據(jù)內容。P1501513、面試程序四階段，準備實施和總結，評價經(jīng)驗為下次。P1511584、準備階段亦四步，制定指南和問題，確定方式訓考官，指南包括五內容，面試團隊的組建，面試準備要充分，提問分工和順序，提問技巧列提綱，評分辦法和答案。P1521545、面試實施五階段，輕松友好建關系，自然開放巧導入，勝任事例是核心，針對核心再確認，平等互問禮結束。P1541566、面試總結重三點，評價分數(shù)匯總表，反饋信息簽合同，結果信息要存檔。P1561587、常見問題不忽視，目的不明不可取，標準不詳難考察，缺乏系統(tǒng)無提綱，面試問題不合理，主觀后面要客觀，面試考官四偏見，首因效應與對比，錄用壓力與暈輪。P1581598、面試實施有技巧，準備充分靈活問，多聽少說提要點，階段總結排干擾，遠離偏見重思考，肢體語言顯友好。P1591619、注意事項列九點，輕看簡歷重經(jīng)歷，輕看學歷重能力，個性特征不忽視，企業(yè)狀況多介紹，應聘對象多觀察，忠誠誠意要注意，超強能力不能用，慎做決定選最佳，考官形象要注意，雙向選擇顯平等。P16216310、面試試題七類型，背景知識與思維，經(jīng)驗情景與壓力，行為問題勝任力。P164

簡介：以章節(jié)為順序以章節(jié)為順序一、人力資源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENTHRM人力資源經(jīng)理HUMANRESOURCEMANAGER高級管理人員EXECUTIVEIGZEKJUTIV職業(yè)PROFESSION道德標準ETHICS操作工OPERATIVEEMPLOYEES專家SPECIALIST人力資源認證協(xié)會THEHUMANRESOURCECERTIFICATIONINSTITUTEHRCI二、外部環(huán)境EXTERNALENVIRONMENT內部環(huán)境INTERNALENVIRONMENT政策POLICY企業(yè)文化CPATECULTURE目標MISSION股東SHAREHOLDERS非正式組織INFMALGANIZATION跨國公司MULTINATIONALCPATIONMNC管理多樣性MANAGINGDIVERSITY三、工作JOB職位POSTING工作分析JOBANALYSIS工作說明JOBDEION工作規(guī)范JOBSPECIFICATION工作分析計劃表JOBANALYSISSCHEDULEJAS職位分析問卷調查法MANAGEMENTPOSITIONDEIONQUESTIONNAIREMPDQ行政秘書EXECUTIVESECRETARY地區(qū)服務經(jīng)理助理ASSISTANTDISTRICTSERVICEMANAGER業(yè)務知識測試JOBKNOWLEDGETESTS求職面試EMPLOYMENTINTERVIEW非結構化面試UNSTRUCTUREDINTERVIEW結構化面試STRUCTUREDINTERVIEW小組面試GROUPINTERVIEW職業(yè)興趣測試VOCATIONALINTERESTTESTS會議型面試BOARDINTERVIEW七、組織變化與人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)HUMANRESOURCEDEVELOPMENTHRD培訓TRAINING開發(fā)DEVELOPMENT定位IENTATION訓練COACHING輔導MENTING經(jīng)營管理策略BUSINESSGAMES案例研究CASESTUDY會議方法CONFERENCEMETHOD角色扮演ROLEPLAYING工作輪換JOBROTATING在職培訓ONTHEJOBTRAININGOJT媒介MEDIA八、企業(yè)文化與組織發(fā)展企業(yè)文化CPATECULTURE組織發(fā)展GANIZATIONDEVELOPMENTOD調查反饋SURVEYFEEDBACK質量圈QUALITYCIRCLES目標管理MANAGEMENTBYOBJECTIVEMBO

簡介：￡4￡￡￠￠￡￠￠￠￠￠￡￠￠￡￡￠￡￡￡￠￡￠￡￠￡￠￡￡￠￡￠￡￠￡￡￠￡￠￡￠￠￡￠￠￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡1￠￡￡￡￠￠￠￠￠￠￠￡2￠￡￠￠￡3￠￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡4￠￡￠￡￠￠￠￠￠￡5￠￡￡￡￡￡￡￡6￠￡￠￡￡￡￠￡￡￠￡7￠￠￡￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡1￡67￡￡￡45￡2￡￡￡￡￠￠￡￠￠￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡3￡￡￠￡￡￡￡￡￡4￡￡￠￡￡￡5￡￠￡￡6￡￡￡￠￠￠￡￡7￡￡￠￡￡8￡￡￠￡￡￡￠￡43￡￠49￠￡￡￠￡￡￠￡2￠￡￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡43￠49￠￡￡￡￡3￠￡￡1￡￡￠￠￡￡￡￠￠￡2￡￡￠￡3￡￡￡￡4￡￡￠￡￡￠￠￠￠￠￠￠￠￠￠￠￠￡￡￠￠￠￡￡￠￠￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￠￡￡￡￡￠￠

簡介：11前言前言11選題的背景和意義111選題的背景21世紀是知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。一方面，為了擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功，必須依靠甄選和留住能夠適應市場需求的創(chuàng)新員工。另一方面，跨國經(jīng)營面對的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力資源決策，這對企業(yè)的人力資源成本管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。從這種意義上講，一個企業(yè)中人力資源成本管理的有效性，已經(jīng)成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。112選題的意義企業(yè)進行人力資源成本管理有利于改變企業(yè)管理者和員工的觀念，為決策者提供人力資源成本信息，有利于企業(yè)正確反映其真實財務狀況和經(jīng)營成果同時還可以提高人力資源的效益。首先，人力資源成本管理是知識經(jīng)濟時代的必然趨勢。其次，加強人力資源成本管理有利于合理配置人力資源，提高企業(yè)效益。最后，加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動生產率。因此，企業(yè)管理者不僅要樹立效益意識，而且要樹立人力資源成本意識。12國內外人力資源成本管理的研究現(xiàn)狀121國外研究現(xiàn)狀人力資源成本理論是以人力資本理論為基礎的。在國外，人力資源成本的研究分為以下幾個階段1人力資本的研究階段最早的人力資本思想可以追溯到現(xiàn)代意義的經(jīng)濟科學創(chuàng)立之初，當時英國古典政治經(jīng)濟學創(chuàng)始人之一的威廉配第，曾經(jīng)將武器裝備的損失與人類生命的損失相比較，被認為是首次嚴格運用了“人力資本”的概念。上述原因導致了眾多經(jīng)濟學者開始對人力資本進行系統(tǒng)、深入地研究。迄今為止，在人力資本理論研究領域，成就最大的主要有三位學者西奧多舒爾茨、加里貝克爾以及雅各布明瑟爾。舒爾茨主要側重從宏觀角度進行研究，而后兩位學者的研究則側重于微觀基礎。從此，人力資本理論得到快速發(fā)展。2人力資源會計理論的研究發(fā)展階段在人力資本理論研究的基礎之上，美國開始了人力資源會計理論的研究。從此，對人力資源管理成本的研究進入了發(fā)展階段，人力資產、人力資源成本和人力資源價值的概念在這一階段產生。1964年美國密執(zhí)安州立大學企業(yè)經(jīng)濟研究所赫曼森教授認為為了使財務報告更為完善，有必要提出人力資產的概念。隨后的1967年，密歇根大學成立了一個研究小組，該小組成員對巴里公司的年終結算進行了人力資源歷史成本計量研究，該研究中首次報告了人力資源會計的有關信息，這在人力資源會計的研究歷史上是一件具有里程碑意義的事件。80年代后，許多企業(yè)開始重視人力資源會計的應用。122國內研究現(xiàn)狀1人力資源的資產屬性20世紀80年代，人力資源成本管理理念由美國傳入我國，自此我國學者開始對人力資源成本管理進行了大量地研究。人力資源會計是對人力資源進行價值核算和管理，主要研究組織中人力資源的成本構成、價值的計量和人力資源報告問題，為人力資源管理提供信息。人力資源能否作為企業(yè)的一現(xiàn)在很多企業(yè)已先后轉制，引入了現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，其核心應是精簡高效。即機構應簡，人員要精。然而，由于受模式化的誤導，或者受政企不分痕跡的干擾，企業(yè)不從實際出發(fā)，照葫蘆畫瓢，似乎不加以揚棄的挺架構筑就是改革的象征、成果。長此以往，管理內容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不變導致穿新鞋走老路，如此重復，勞民傷財。精簡高效又待何日可指，冗員始終成為企業(yè)的疾患。（2）企業(yè)不分層次的用工導致人浮于事現(xiàn)今社會，人才市場呈現(xiàn)出“供不應求”的形式，大多數(shù)的大學生一畢業(yè)就失業(yè)，只有少數(shù)全方位人才能夠“物盡其用”。但是，對于大多數(shù)的人才來說，“先就業(yè)后擇業(yè)”似乎成為了就業(yè)的首要原則，然而為了就業(yè)而就業(yè)，學工程設計的做了會計，學體育的搞了行政，工人多了搞管理，搞項目缺專業(yè)人才，采取“饑不擇食”方式湊合干等等致使企業(yè)用工層次模糊，勞動生產率低下，長此以往用工不講層次，嚴重阻礙了“人盡其才，才盡其用”的用人策略。人員配置的混亂導致了一種錯誤的理念，似乎什么崗位任何人都可以躍躍欲試，孰不知，其理念上的偏差嚴重阻礙了生產力的發(fā)展。（3）企業(yè)不按層次的分配致使人力資源成本流失由于用人上的層次模糊導致了分配上的不合理性它忽視了崗位對人的要求和人勝任崗位的能力要求?，F(xiàn)在似乎上了某個崗位就可以獲取劃一或基本劃一的報酬，它沒有從真正意義上來認識能力上的差異所導致結果上的懸殊，。它疏忽了不同人力資本的價值含量和潛在的能量。對不同人力資本實行劃一或相差無幾的價格實際上是對價值的背離，久而久之，人財兩空。由此而言，劃一的分配必然導致人力資源成本的流失和各層次員工凝聚力減弱，勞動積極性降低。（4）企業(yè)缺乏科學有效的員工績效考評體系。目前我國許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標管理和溝通跟進，形式的東西太多，沒有涉及到管理的深層次。缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保證其公平性的。不能保證公平性，員工在“個人發(fā)展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”等方面就會產生不滿情緒，企業(yè)員工流動性異常，不僅帶走企業(yè)的技術、市場及其他資源，甚至還會影響到其他員工的士氣和整個組織的氛圍，企業(yè)人力資源成本嚴重流失?！酒髽I(yè)人力資源成本控制問題研究，企業(yè)人力資源成本控制問題研究，6767頁】212企業(yè)人力資源成本管理所面臨的問題首先是在管理實踐中存在的問題1企業(yè)管理者和員工對人力資源管理存在著觀念上的障礙現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并不是一朝一夕的事，尤其是“管理科學”需要通過宣傳、教育、管理實踐來使之根植于人們的觀念中，才能真正起到它應有的作用。人力資源管理是科學管理方法的主要內容之一，目前企業(yè)管理者和員工對它在觀念上還不夠重視，更談不上對人力資源成本管理的認識與重視。2人力資源管理基礎較差在國有企業(yè)和絕大多數(shù)的上市公司中，人力資源管理仍在沿用著計劃經(jīng)濟體制下的那一套做法，企業(yè)人力資源管理只是管理檔案、作一些勞資的計劃和記錄，工作人員的素質也較差。照搬這樣的機構、人員和做法去從事現(xiàn)代的人力資源管理工作，顯然是不夠的。3人力資源管理內容不系統(tǒng)。企業(yè)設置了人力資源管理部門以后，沒能將人力資源管理所涉及的內容進行系統(tǒng)的規(guī)劃，人力資源管理職能甚至還和過去一樣分散，使得人力資源管理不能和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

簡介：20162016年上半年人力資源調配實施效果評價年上半年人力資源調配實施效果評價2016年上半年在科室護理人數(shù)相對固定的前提下，以需求為導向，對全院護理人員進行合理配置，共調配調配護理人員共計154人次。其中護理部調配共計60人次，科室調配共計94人次。強化了宏觀調控，實行全院護理人員統(tǒng)籌管理。各月份人力資源調配人次統(tǒng)計如下圖月份1月2月3月4月5月6月人次42218142940422181429400510152025303540452016年上半年各月份人力資源調配人次統(tǒng)計1月2月3月4月5月6月其中支援科室統(tǒng)計結果如下（只統(tǒng)計2人次以上的科室）以及學歷、職稱、年齡層次比例不合理的現(xiàn)象。3存在某些疾病隨季節(jié)爆發(fā)，規(guī)模及程度并不能預測，導致科室人力儲備并不能緩解短時出現(xiàn)的人力資源匱乏現(xiàn)象。4個別科室如急診、重癥等科室病人數(shù)量多，護理工作量大，崗位人力配置需求量較大。存在不足存在不足1人力資源彈性彈性調配及時緩解了護理人力資源的情況，但護士在全院內調配時，剛分配另一科室時，對新科室的?？谱o理工作難免存在不熟悉現(xiàn)象，需經(jīng)過一段時間的工作和環(huán)境的適應。改進措施措施1各科室提前做好排班，統(tǒng)籌安排，均衡人力配置。在數(shù)量上、學歷、職稱層級以及年齡有著合理的比例。優(yōu)化護理人力資源配置。2護理部在各科室人數(shù)相對固定的前提下，以需求為導向，優(yōu)化護理人力資源，合理利用現(xiàn)有的人力資源實行彈性調配。3根據(jù)上一年的人力資源彈性調配登記記錄，總結經(jīng)驗，

簡介：1企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)標準（2007年修訂）11職業(yè)概況職業(yè)概況11職業(yè)名稱企業(yè)人力資源管理師。12職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的專業(yè)管理人員。13職業(yè)等級本職業(yè)共設四個等級，分別為四級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格四級）、三級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）、二級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）、一級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）。14職業(yè)環(huán)境室內，常溫。15職業(yè)能力特征具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務※能力。（※客戶包括內部客戶（各職能部門）和外部客戶（勞動管理和社會服務部門），客戶服務指提供服務、幫助，或與之協(xié)同工作。）16基本文化程度高中畢業(yè)（或同等學歷）。17培訓要求171培訓期限全日制學校教育，根據(jù)其培養(yǎng)目標和教學計劃確定。晉級培訓期限四級企業(yè)人力資源管理師不少于140標準學時；三級企業(yè)人力資源管理師不少于120標準學時；二級企業(yè)人力資源管理師不少于100標準學時；一級企業(yè)人力資源管理師不少于80標準學時。172培訓教師培訓教師應當具備人力資源管理的專業(yè)知識、相關專業(yè)工作經(jīng)驗和教學經(jīng)驗，具有良好的語言表達能力和知識傳授能力。培訓四級的教師應具有本職業(yè)三級及以上職業(yè)資格證書或相關專業(yè)中級及以上專業(yè)技術職務任職資格；培訓三級的教師應具有本職業(yè)二級及以上職業(yè)資格證書或相關專業(yè)中級及以上專業(yè)技術職務任職資格；培訓二級的教師應具有本職業(yè)一級職業(yè)資格證書或相關專業(yè)高級專業(yè)技術職務任職資格；培訓一級的教師應具有本職業(yè)一級職業(yè)資格證書或相關專業(yè)高級專業(yè)技術職務任職資格2年以上。173培訓場地設備標準教室或具備相應條件的會議室，室內配備必要的計算機設備、照明設備、投影儀或多媒體等，室內衛(wèi)生、光線、通風條件良好。18鑒定要求181適用對象從事本職業(yè)或準備從事本職業(yè)的人員。182申報條件四級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）（1）連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。（2）經(jīng)本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。三級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）3212職業(yè)守則（1）誠實公正，嚴謹求是。（2）遵章守法，恪盡職守。（3）以人為本，量才適用。（4）有效激勵，促進和諧。（5）勤勉好學，追求卓越。22基礎知識221勞動經(jīng)濟學（1）勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法（2）勞動力供給和需求（3）完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構（4）就業(yè)與失業(yè)222勞動法（1）勞動法的體系（2）勞動法律關系223現(xiàn)代企業(yè)管理（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理（2）企業(yè)計劃與決策（3）市場營銷224管理心理與組織行為（1）個體心理與行為的分析（2）工作團隊的心理與行為（3）領導行為及其理論（4）人力資源管理中的心理測量技術225人力資源開發(fā)與管理（1）人力資源的基本理論（2）人力資源開發(fā)（3）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理3工作要求本標準對四級企業(yè)人力資源管理師、三級企業(yè)人力資源管理師、二級企業(yè)人力資源管理師和一級企業(yè)人力資源管理師的能力要求依次遞進，高級別涵蓋低級別的要求。3工作要求工作要求本標準對四級企業(yè)人力資源管理師、三級企業(yè)人力資源管理師、二級企業(yè)人力資源管理師和一級企業(yè)人力資源管理師的能力要求依次遞進，高級別涵蓋低級別的要求。31四級企業(yè)人力資源管理師34一級企業(yè)人力資源管理師31四級企業(yè)人力資源管理師四級企業(yè)人力資源管理師

簡介：湖北國潤實業(yè)投資有限公司第1頁人力資源工作手冊人力資源部編制人力資源部編制2005721湖北國潤實業(yè)投資有限公司第3頁三工作程序1231培訓策略與培訓實施流程圖1232培訓內容分類13321新員工基礎培訓13322業(yè)務和技能培訓1333培訓計劃的起草1334培訓計劃的執(zhí)行1435培訓結果評估1436培訓協(xié)議14四相關表格及文件14薪資管理15一目的及適用范圍15二職責15三薪資管理原則1531實現(xiàn)性原則1532合理性原則1533公正性原則1634穩(wěn)定性原則1635多樣性原則16四薪資構成1641職能崗位對應關系1642員工薪資結構1743薪資調整1744薪資計算1845薪資發(fā)放1846薪資作業(yè)流程18五附表員工基本工資等級劃分標準1951崗位等級表1952基本工資級別檔次表19績效考核21一目的和適用范圍21二考核原則21三職責21

簡介：18基礎知識復習一、一、勞動經(jīng)濟勞動經(jīng)濟學1勞動力資源三個屬性相對稀缺性、絕對性、本質表現(xiàn)為支付手段和支付能力的稀缺2就業(yè)量和工資的決定是勞動力市場的基本功能。3勞動力市場的功能是通過商品的供給和需求來決定價格的機制，實現(xiàn)、調節(jié)資源的配置；解決生產什么，如何生產和為誰生產這一經(jīng)濟社會的基本課題。4勞動參與率是衡量、測度人口參與社會勞動程度的指標。5勞動力參與率的生命周期15～19歲年齡組的青年人口勞動參與率下降、婦女勞動參與率呈上升趨勢、老年人口勞參率下降、25～55歲年齡段男性成年人的勞動參與率保持較高程度，沒有什么變化。6附加性勞動力經(jīng)濟假說認為，在經(jīng)濟總水平下降的時候，由于衰退，一些一級勞動力處于失業(yè)狀態(tài)。此時，為了保證家庭已有收入水平，二級勞動力走出家庭，以期尋找工作。因此，二級勞動力參與率與失業(yè)率存在著正向關系失業(yè)率上升，二級勞動參與率提高。7悲觀性勞動力經(jīng)濟假說認為，失業(yè)率上升，二級勞動參與率下降。8第一階段，AP遞增；第二階段，MP遞減；第三階段，MP為負值。（總產量絕對減少）9在完全競爭條件下，短期企業(yè)勞動力需求決定的原則是MRPVMPMPPMCW。10局部均衡分析方法的代表人物是A馬歇爾，一般均衡分析方法的代表人物是L瓦爾拉。拉。11勞動力市場均衡的意義勞動力資源的最優(yōu)分配、同質勞動力獲得同樣的工資、充分就業(yè)12福利支付方式分為兩大類實物支付和延期支付。13福利的特征1福利支付以勞動為基礎，但并不與個人勞動量直接相關2法定性3企業(yè)自定性和靈活性14均衡國民收入＝總需求＝總供給＝消費＋儲蓄＝消費＋投資Y＝C＋S＝C＋I15總供給消費儲蓄各類生產要素相應的收入的總和各類生產要素供給的總和16正常性失業(yè)摩擦性失業(yè)（勞動者在就業(yè)崗位之間的變換所形成的失業(yè)）、技術性失業(yè)、結構性失業(yè)由于經(jīng)濟結構的變動，造成勞動力供求結構上的失衡所引致的失業(yè)、季節(jié)性失業(yè)17非正常性失業(yè)（需求不足性失業(yè)）周期性失業(yè)（最常見，最嚴重，最難對付），增長差距性失業(yè)。18總需求不足是造成非正常失業(yè)的主要原因19常用的反映失業(yè)程度的指標有兩個失業(yè)率和失業(yè)持續(xù)期20擴張性的財政政策是通過采取擴大政府購買，增加政府轉移支付，降低稅率等措施21擴張性貨幣政策是通過增加貨幣供應量、降低利率，來刺激投資和消費，以增加總需求的宏觀經(jīng)濟政策。22政府實施貨幣政策的主要措施包括調節(jié)法定準備金率、調整貼現(xiàn)率和公開市場業(yè)務。23基尼系數(shù)用來判斷某種收入分配平等程度的一種尺度，亦即社會居民或勞動者人數(shù)與收入量對應關系的計量指標。382企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性和抗爭性的特征。3企業(yè)外部環(huán)境調研的方法獲取口頭信息、獲取書面信息、專題性調研。4政治法律環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要外部條件。5企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性。6支持活動采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。7企業(yè)能力的分析方法縱向分析、橫向分析、財務分析。8企業(yè)內部條件和外部條件的綜合分析運用SWOT分析方法。（O機會，W劣勢，T威脅，S優(yōu)勢）WO扭轉戰(zhàn)略（第二象限）SO增長戰(zhàn)略（第一象限）WT防御戰(zhàn)略（第三象限）ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略（第四象限）9企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。10一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略。11差異化戰(zhàn)略制定的原則效益原則、適當原則、有效原則。12企業(yè)主要的撤退方式有特許經(jīng)營，分包，賣斷，管理層與杠桿收購，拆產為股分拆，資產互換與戰(zhàn)略貿易，13成熟行業(yè)的特點銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇；成本和服務成為競爭的中心內容；行業(yè)利潤水平下降；行業(yè)生產能力增長緩慢14衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定1。領導地位戰(zhàn)略；2。合適定位戰(zhàn)略；3。收獲戰(zhàn)略；4。迅速退出戰(zhàn)略15企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的主體16決策科學化的要求合理的決策標準、有效的信息系統(tǒng)、系統(tǒng)的決策觀念、科學的決策程序、決策方法科學性。17科學的決策程序確定決策目標、探索可行方案、選優(yōu)決策三個階段。18新的方法硬技術得到了迅速發(fā)展和廣泛運用，軟技術也使決策越來越科學化。19確定性決策方法量本利分析法，是將企業(yè)的總成本分為固定成本和變動成本，觀察產品單價和單位變動成本的差額，若前者大于后者，則存在“邊際貢獻”。量本利分析的主要問題是找出盈虧平衡點，尋找的方法有圖解法和公式法。20安全余額＝實際（預計）銷售額與盈虧平衡點的差額21安全余額越大，經(jīng)營越安全，銷售額緊縮的余地越大。22當經(jīng)營安全率低于20％的時候，企業(yè)就要作出提高經(jīng)營安全率的決策。23決策樹的分析程序繪制樹形圖，計算期望值，剪枝決策。24決策樹的構成有四個要素決策點，方案枝，狀態(tài)節(jié)點和概率枝25悲觀決策標準華德決策準則樂觀決策標準赫威斯準則中庸決策標準中庸決策標準最小后悔決策標準薩凡奇決策標準同等概率標準（機會均等標準）拉普拉斯決策標準26編制經(jīng)營計劃的方法滾動計劃法、PDCA循環(huán)法、綜合平衡法

簡介：1上海市職業(yè)資格鑒定上海市職業(yè)資格鑒定企業(yè)人力資源管理人員企業(yè)人力資源管理人員2級專業(yè)英語試卷專業(yè)英語試卷1一、英一、英漢互譯（每（每題2分，共分，共30分）分）見單詞表二、二、單項選擇單項選擇（每（每題2分，共分，共20分）分）1EXECUTIVESMANAGERSWHOCOACHADVISEENCOURAGEEMPLOYEESOFLESSERRANKARECALLEDAPROTGSBTEACHERSCMENTSDROLEMODELSDTHEHRMANAGER’SPREFERENCES2ASANAPPRAISERYOUSHOULDTRYTODOALLOFTHEFOLLOWINGEXCEPTAMINIMIZECRITICISMBCHANGETHEPERSONNOTTHEBEHAVICFOCUSONSOLVINGPROBLEMSDBESUPPTIVE3INDIVIDUALSWKINGINTERNATIONALLYNEEDTOKNOWASMUCHASPOSSIBLEABOUTALLOFTHEFOLLOWINGHOSTCOUNTRYACTERISTICSEXCEPTASOCIALBUSINESSETIQUETTEBCULTURALVALUESPRIITIESCPOLITICALSTRUCTURECURRENTPLAYERSDCULTURALTRENDS4QUESTIONSCONTAINEDINSTRUCTUREDJOBINTERVIEWSSHOULDBEBASEDONAJOBANALYSISBJOBDESIGNCJOBSPECIALIZATIONDJOBUTILIZATION5OUTPLACEMENTSERVICESAREAUSEFULMETHODSOFATTRACTINGINDIVIDUALSINTOACAREERBDESIGNEDTOHELPTERMINATEDEMPLOYEESFINDAJOBELSEWHERECRARELYGIVENTOEXECUTIVEEMPLOYEESDVITALPARTSOFANYCAREERMANAGEMENTSYSTEM6WHICHOFTHEFOLLOWINGISNOTACESKILLTHATISCRITICALFSUCCESSABROADAPHYSICALFITNESSMENTALMATURITYBEFFECTIVEDELEGATYSKILLSCPRUDENTDECISIONMAKINGSKILLSDCULTURALADAPTABILITY7IFYOURPRIMARYOBJECTIVEFAPERFMANCEAPPRAISALISTOGIVEEMPLOYEESDEVELOPMENTALFEEDBACKWHICHOFTHEFOLLOWINGAPPRAISALMETHODSSHOULDYOUUSE3DENSURESASAPPROPRIATETHATKNOWLEDGEISCAPTUREDCODIFIEDRECDEDDISSEMINATEDTHROUGHSOMEMEANSOFCOMMUNICATION3WHICHOFTHEFOLLOWINGISNOTMENTIONEDBYHANSENETALAATBAINDIRECTHELPTHATPARTNERSHAVEGIVENCOLLEAGUESWILLBEEVALUATEDBATERNSTYOUNGCONSULTANTS’CONTRIBUTIONTOTHEKNOWLEDGEASSETOFTHEFIRMWILLBEEVALUATEDCATBAINPARTNERSAREEAGERTOSHAREKNOWLEDGEWITHCOLLEAGUESDATERNSTYOUNGCONSULTANTSAREEVALUATEDATPERFMANCEREVIEWSALONGFIVEDIMENSIONS4THEAUTHOFTHISPASSAGEWOULDMOSTLIKELYAGREETHATAPERFMANCEMANAGEMENTPROCESSESBYHRCANMAKELITTLECONTRIBUTIONTOKNOWLEDGEMANAGEMENTBTHECADINGOFCPATECEVALUESFKNOWLEDGESHARINGTOINDIVIDUALSCOULDBEONESTARTINGPOINTFTHEPERFMANCEMANAGEMENTPROCESSCKNOWLEDGESHARINGCAN’TBEINCLUDEDASANELEMENTOFACOMPETENCYFRAMEWKDTAKINGPOSITIVESTEPSTOEXCHANGERELEVANTINFMATIONKNOWLEDGEISN’TANEXAMPLEOFPOSITIVEBEHAVIINMEETINGCOMPETENCYEXPECTATIONSFKNOWLEDGESHARING5ACCDINGTOTHEPASSAGEPERFMANCEMANAGEMENTPROCESSESBYHRCANMAKEANIMPTANTCONTRIBUTIONTOKNOWLEDGEMANAGEMENTTHROUGHTHEFOLLOWINGMEASURESEXCEPTABYPROVIDINGFBEHAVIALEXPECTATIONSWHICHARERELATEDTOKNOWLEDGESHARINGTOBEDEFINEDBBYENSURINGTHATACTUALBEHAVISAREREVIEWEDCBYENSURINGTHATACTUALBEHAVISAREREWARDEDBYFINANCIALNONFINANCIALMEANSDBYBUILDINGWKSWHICHPROVIDEFKNOWLEDGESHARING（二）“TGROUP“STSF“TRAININGGROUP“WHICHISNOTAVERYHELPFULDEIONITISALSOREFERREDTOASSENSITIVITYTRAININGGROUPDYNAMICSGROUPRELATIONSTRAININGTGROUPHASTHREEAIMS1THISARTICLEMIGHTMOSTLIKELYBEEXTRACTEDFROMTHEPAPERABOUTAHUMANRESOURCEPLANNINGBPERFMANCEEVALUATIONCINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTDTRAININGDEVELOPMENT2“TGROUP“ISREFERREDTOASTHEFOLLOWINGEXCEPTASENSITIVITYTRAININGBONTHEJOBTRAININGCGROUPDYNAMICSDGROUPRELATIONSTRAINING3THEAUTHOFTHISPASSAGEWOULDMOSTLIKELYAGREETHATAINATGROUPTHETRAINERWILLTAKEASTRONGLEADBINATGROUPMEMBERSMAYALWAYSACCEPTCOMMENTSABOUTTHEMSELVESCINATGROUPTHETRAINERSHOULDPROVIDEACLIMATEWHERETHEGROUPMEMBERSARE