董事長在2022年公司青年人才交流會議上的講話

1、造成公司人員流失問題的原因，我看主要有這幾點(diǎn)。 一、晉升渠道單一，激勵制度不完善 一、晉升渠道單一，激勵制度不完善 目前公司很多人不愿學(xué)技術(shù)，都想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理、往行政級別上走，這條路 已不可行，技術(shù)員要回歸技術(shù)崗位。公司二級單位和機(jī)關(guān)處室的正職崗位有 30個(gè)，加上公司高管，只有這些職位。當(dāng)初公司設(shè)立基層單位經(jīng)理助理和機(jī)關(guān)處 長助理的目的是鼓勵技術(shù)人員，提高他們的收入，時(shí)間長變味了，助理成了有些單位的鼓勵獎，改變了初衷。而且什么崗位都有助理

2、，第五分公司員工 80人，其中 22 個(gè)助理，20 個(gè)副職，占了一半，這個(gè)結(jié)構(gòu)顯然不合理。有的人， 當(dāng)了助理就想當(dāng)副職，很多技術(shù)人員技術(shù)、業(yè)務(wù)尚未達(dá)到崗位要求就轉(zhuǎn)到行政 崗位了，造成沒有技術(shù)能力支撐，發(fā)展受限。例如吊塔施工，需要考慮殘液、物料、環(huán)境等因素，然后決定怎么施工。當(dāng)項(xiàng)目遇到問題需要決策時(shí)，需要技 術(shù)支撐。如果沒有技術(shù)支撐，項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)不好，行政工作也做不好。目前看，由于晉升渠道單一，個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、員工收入提高和渠道上升都得不到滿

3、足。 二、員工隊(duì)伍大而不優(yōu)，傳幫帶流于形式 二、員工隊(duì)伍大而不優(yōu)，傳幫帶流于形式 公司目前人員構(gòu)成存在總量大而不優(yōu)的問題，技術(shù)員 326 人，經(jīng)營人員110 人，安全員 100 多人，年齡上有斷層，有些專業(yè)缺乏領(lǐng)軍人物。經(jīng)驗(yàn)交流、分享不夠，有些專家走上了行政崗位，而新人不能立刻填補(bǔ)空白，導(dǎo)致斷檔，一線最突出。傳幫帶流于形式，有的師傅本身水平就不行，有的師傅和徒 弟遠(yuǎn)隔千山萬水，這個(gè)制度要修正。 三、職級晉升通道狹窄，學(xué)習(xí)氛圍不足 三、職

4、級晉升通道狹窄，學(xué)習(xí)氛圍不足 公司的軟環(huán)境不夠好，激勵主要是職務(wù)晉升，待遇提高，導(dǎo)致員工不在本職崗位上做精、做細(xì)，這是制度方面的問題。有些人不鉆研業(yè)務(wù)，精力用來搞人情、拉關(guān)系，那些沒有行政職務(wù)又沒有專業(yè)特長的員工感覺沒有希望。 四、退出機(jī)制不完善，末位淘汰弱化 四、退出機(jī)制不完善，末位淘汰弱化 今后分公司經(jīng)理要搞“契約制”，讓青年員工看到希望；分公司經(jīng)理思想意識、經(jīng)營業(yè)績不佳，不作為，一定要退出，給年輕人創(chuàng)造機(jī)會。很多分公司人員多也不搞

5、末位淘汰，干的多與少、好與壞在獎金分配上沒有差別，這就是分公司經(jīng)理不敢得罪人，不擔(dān)當(dāng)，不作為。 五、專業(yè)人員培訓(xùn)不夠，缺乏人性關(guān)懷 五、專業(yè)人員培訓(xùn)不夠，缺乏人性關(guān)懷 項(xiàng)目上追求短平快，時(shí)間短、效率高、利潤最大化，缺乏對專業(yè)人員業(yè)務(wù)、能力發(fā)展的培養(yǎng)和關(guān)懷，希望來員工就能用，也不培訓(xùn)。培訓(xùn)流于形式， 沒有針對性。遼陽石化 5 號工程和梅樺線要好好總結(jié)工程組織和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，分 享經(jīng)驗(yàn)和成果，加大宣傳力度。技術(shù)、經(jīng)營系統(tǒng)要組織好預(yù)結(jié)算、簽證經(jīng)驗(yàn)

6、分享。培訓(xùn)的任務(wù)很重，XXX 項(xiàng)目人員 X 月 21 號才返 X，XX 項(xiàng)目 X 月 16 日才回 來，很快就到假期，這些員工怎么培訓(xùn)，時(shí)間上怎么安排，需要好好思考。人文關(guān)懷不足，人員的使用未從能力出發(fā)，有的分公司經(jīng)理采用命令方式，態(tài)度 生硬，不考慮員工感受。外地施工員工休假制度執(zhí)行有差距，有的分公司對多 年外地施工人員不給假，員工缺乏歸屬感。這方面第八分公司做的好，其他分 公司要借鑒。 今后公司要從四個(gè)方面加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。 一建立職

7、業(yè)發(fā)展雙通道 一建立職業(yè)發(fā)展雙通道 從制度層面落實(shí)，一個(gè)是行政通道，一個(gè)是專業(yè)通道，兩個(gè)通道可以相互轉(zhuǎn)換。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理必須是專業(yè)技術(shù)出身，專業(yè)精、懂管理、善溝通、能力強(qiáng)，可以考慮當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。目前執(zhí)行的崗級工資辦法還有一些不盡人 意的地方。關(guān)于員工隊(duì)伍業(yè)績考核，公司幾位領(lǐng)導(dǎo)也多次討論過，預(yù)算員隊(duì)伍龐大，真正能做預(yù)算的沒幾個(gè)，有些單位常年不讓本體員工做預(yù)算，出現(xiàn)過低 級錯誤。我們允許失誤，但不能不干，不能怕出錯而因噎廢食。要從制度層

8、面進(jìn)行考核分級，技術(shù)隊(duì)伍里面有專家、骨干，經(jīng)營隊(duì)伍也得搞，安全隊(duì)伍會做 資料的也要分出來，材料員會 ERP、查碼在收入上拉開差距。兩個(gè)晉升通道不是平行的，可以相互轉(zhuǎn)換，技術(shù)經(jīng)理會協(xié)調(diào)，能夠較好地處理社會關(guān)系、工作關(guān)系，可以考慮當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，如果需要學(xué)習(xí)再轉(zhuǎn)回來，像劉小雪這樣技術(shù)、經(jīng) 營都能干，也能轉(zhuǎn)，互相輪換?？己酥匾氖强己朔绞?、考核階段，保持持久 性更重要，要周期性的開展，建立動態(tài)考核制度。 二幫助員工做好自我管理 二幫助員工做好自我

9、管理 加強(qiáng)員工自我管理，根據(jù)個(gè)性、個(gè)體的差異，決定今后發(fā)展方向。個(gè)別副經(jīng)理認(rèn)為經(jīng)理退休了就應(yīng)他當(dāng)經(jīng)理，當(dāng)不上就有想法，這種觀念是論資排輩。是否適合更重要的崗位，要把自身的本領(lǐng)提高，尹哲、楚紅宇是在項(xiàng)目經(jīng)理崗位上做的很好的例子。項(xiàng)目經(jīng)理做不到處理好各種關(guān)系、解決各種問題，就踏 踏實(shí)實(shí)做業(yè)務(wù)。員工制訂自我職業(yè)規(guī)劃，要充分考慮自身?xiàng)l件。 三完善配套的薪酬制度 三完善配套的薪酬制度 從去年開始，公司加大薪酬改革力度，今年要繼續(xù)完善，并陸續(xù)推出一

10、些新的制度，比如《員工退出崗位管理辦法》《二級單位定崗定編管理辦法》等。對公司“國寶級”人物，收入應(yīng)盡快接近市場價(jià)格。干部要能上能下，敢于堅(jiān)持，不怕得罪人，否則工作就推不動。宣傳教育要跟上，形成氛圍。 四加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷 四加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷 工會組織要主動聯(lián)系醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等女員工較多的單位，與之合作，舉辦青年員工聯(lián)誼活動，為公司未婚青年員工牽線搭橋，解決員工婚戀問題。外地施工人員輪換，不僅需要足夠的人員數(shù)量，還涉及到專業(yè)施

11、工、人員業(yè)務(wù)水平和工作能力是否在一個(gè)層面上，公司正在考慮切合實(shí)際的輪換辦法。外地施工定期休假制度，正在進(jìn)一步完善。 今天召開的青年人才交流會議，是公司首次，面對面的交流，效果非常 好，要堅(jiān)持下去。明年要回顧，會議交流的想法是否得到落實(shí)，不斷完善、持續(xù)改進(jìn)。北建公司是中型建筑施工企業(yè)，也是吉林省骨干施工企業(yè)，我們要客 觀認(rèn)識員工隊(duì)伍、人才隊(duì)伍的規(guī)模、實(shí)力，既不妄自尊大，也不妄自菲薄，我們一起探討公司發(fā)展方向、道路，互相傳遞心聲，腳踏實(shí)地把