人力資源之考核技術(shù)——平衡計分卡

1、1,人力資源之考核技術(shù)--------平衡計分卡,,2,本次培訓(xùn)的目的是幫助學(xué)員了解平衡計分卡這一科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理、組織溝通和績效測評工具,了解平衡計分卡產(chǎn)生的歷史背景了解平衡計分卡的基本概念了解平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢初步了解平衡計分卡的建立流程,3,企業(yè)發(fā)展過程中如果不能積極改進(jìn)管理模式和方法將不可避免地遭遇陷井，甚至不得不從市場上退出,4,中外企業(yè)都不可避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓(xùn),1957年的美國S&P500企業(yè)在

2、1997年時只有74個仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企業(yè)從1957到1997年始終業(yè)績好于整個股票市場1955年的財富500強企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財富500強企業(yè)的平均壽命只有40-50年全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，而中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9年；好的民營企業(yè)也難逃八年輪回的怪圈,5,管理手段過時，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因,6,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)

3、濟(jì)社會向知識經(jīng)濟(jì)社會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化,銷售額($),生產(chǎn)流程 ($),勞動力 (S),原材料($),,,,產(chǎn)品 ($),銷售額 ($),客戶信心,客戶管理,客戶服務(wù),核心能力,企業(yè)文化,技術(shù),,,,,,,,無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā),2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會,知識經(jīng)濟(jì)社會,,,,7,在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上

4、升,無形資產(chǎn),有形資產(chǎn),企業(yè)市場價值的構(gòu)成,Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,8,企業(yè)真正的價值包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合,價值組合：專利、品牌、行業(yè)專長、人才、核心能力、好的主意、知識產(chǎn)權(quán)改變行業(yè)競爭規(guī)則的能力和潛力數(shù)據(jù)庫、專

5、家系統(tǒng)、知識銀行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、特殊關(guān)系客戶忠誠度:市場份額 核心技術(shù)速度: 傳播、決策、尋找合作者、執(zhí)行能力改進(jìn) 獨立、積極的、有智慧的董事會有智慧的員工群體,source: oren harari.,9,股東價值,組織,領(lǐng)導(dǎo)力,流程,IT,技能,企業(yè)文化,無形資產(chǎn)的創(chuàng)造取決于領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和技能等幾個獨立的能進(jìn)行價值創(chuàng)造的因素,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,10,必須強調(diào)的是人

6、在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價值！,11,實踐表明目前的管理系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復(fù)雜的價值創(chuàng)造過程,測評帳面價值 … 不能測評具體的無形資產(chǎn)，如能力、客戶和員工敬業(yè)度等,不能描述價值創(chuàng)造的決定因素周期經(jīng)驗不能處理關(guān)于原因和結(jié)果的順序問題,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,價值負(fù)債表,價值創(chuàng)造損益表,12,一個科學(xué)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行,測評標(biāo)準(zhǔn)澄清了模糊的概念 …

7、 并且可以用于組織溝通戰(zhàn)略能夠被描述成一系列的因果關(guān)系,我們怎么樣為股東創(chuàng)造價值?,我們應(yīng)如何服務(wù)好我們的客戶?,在哪些流程上我們應(yīng)該不同凡響？,我們應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和提高,,,,,我們有應(yīng)該有的員工…我們學(xué)習(xí)和成長,我們的客戶對我們非常滿意,有一些我們在內(nèi)部能夠做得非常好的工作,我們在財務(wù)表現(xiàn)上是成功的,13,平衡計分卡體系正是這樣一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)*,評估要素/方面,* Norton & Kaplan建立,,,,

8、,價值定位,客戶我們的客戶期望和重視什么?,業(yè)務(wù)結(jié)果,財務(wù)我們怎樣為股東創(chuàng)造價值?,,,成長戰(zhàn)略,回報戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)表現(xiàn)杠桿,流程為滿足客戶，我們應(yīng)在哪些流程上表現(xiàn)不凡?,價值鏈,學(xué)習(xí)和成長為實現(xiàn)愿景，我們必須學(xué)習(xí)創(chuàng)新和提高什么?,技術(shù)能力,技術(shù)和數(shù)據(jù)庫,戰(zhàn)略執(zhí)行能力,企業(yè)文化,知識和經(jīng)驗,14,平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì)90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式,誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Ka

9、plan和著名的管理咨詢專家Norton原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡計分卡作為績效管理的主要部

10、分已在行業(yè)中被認(rèn)為最佳實踐模式,15,平衡計分卡創(chuàng)始人認(rèn)為你所測評的正是你所得到的，因而測評標(biāo)準(zhǔn)的確定至關(guān)重要,“你所測評的正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響”,——羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓 ?平衡計分法創(chuàng)始人,16,業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域/事情進(jìn)行正確測評,,,,加強項目管理力度,,按時交付率X%,95%,項目交付統(tǒng)計,,關(guān)鍵區(qū)域,,,關(guān)鍵指標(biāo),目標(biāo),,數(shù)據(jù)跟蹤

11、記錄系統(tǒng),17,傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合,影響,實際狀況,通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財務(wù)指標(biāo)的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)間沒有聯(lián)系,不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題 指標(biāo)泛濫行動導(dǎo)向性

12、太少對預(yù)算這一全面控制工具的過分要求,資料來源：羅蘭·貝格,,,,18,,競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標(biāo)也必須順應(yīng)這種變化：必須從財務(wù)核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法,市場,財務(wù),顧客滿意度,有效性,可支配性,持續(xù)時間,不能創(chuàng)造價值的活動,質(zhì)量,,,,,,,,,有效性,效率,資料來源：羅蘭·貝格,,,,傳統(tǒng)核心,,全面思考方法,,革新/知識,靈活性,前景/戰(zhàn)略,,績效提升,,,,1

13、9,同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進(jìn),績效要求愿景戰(zhàn)略目標(biāo),績效結(jié)果反饋,績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進(jìn)措施管理,績效測定有效性效率,整合的績效管理,,,,,,,,,資料來源：羅蘭·貝格,,,,,20,用指標(biāo)的一體化系統(tǒng)來傳達(dá)公司策略,績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立,21,平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡,在長短期間平衡

14、 如：財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡 如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標(biāo),22,平衡計分卡就象飛機的標(biāo)度盤和指示器,source: oren harari,我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的

15、指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。卡普蘭,23,平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠(yuǎn)期和近期、各項動因之間的平衡,誰是我們的客戶：細(xì)分市場，價值定位，市場份額客戶： 獲得挽留滿意利潤率,,,,,,目標(biāo),指標(biāo),目標(biāo),指標(biāo),,目標(biāo),指標(biāo),,目標(biāo),指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們怎樣增加財務(wù)價值?,哪

16、方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn),內(nèi)部運作流程方面,財務(wù)表現(xiàn)方面,客戶方面,客戶怎樣評判我們?,我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要?,,主要的業(yè)績表現(xiàn)指標(biāo)什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖? 營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略,能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位 客戶獲得產(chǎn)品設(shè)計,員工能力信息管理企業(yè)文化,戰(zhàn)略能力方面,產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù),24,,,,,,,,我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值,戰(zhàn)略執(zhí)行能

17、力方面,目標(biāo) 指標(biāo),,,客戶對我們的期望,客戶方面,目標(biāo) 指標(biāo),,,我們必須精于什么,內(nèi)部流程,目標(biāo) 指標(biāo),,,投資者對我們的期望,財務(wù)方面,目標(biāo) 指標(biāo),,平衡計分卡關(guān)鍵區(qū)域包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面,25,財務(wù)績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略

18、及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值,這個方面的重點是核心財務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領(lǐng)域 銷售額利潤經(jīng)濟(jì)增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等,26,平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各

19、種因素,這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？ 需要衡量的核心領(lǐng)域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率,27,平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程,這個方面的重點是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合

20、我們的價值取向。這個方面回答了下面這個問題 對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？需要衡量的核心領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間,28,激烈的市場競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的,這個方面的重點是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個方面回答了下面這個問題： 什

21、么增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領(lǐng)域公司、團(tuán)隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊工作有效性,29,平衡計分卡舉例,聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫,90%,專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率,員工的專業(yè)技能,學(xué)習(xí)和發(fā)展,增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資項目,2000年 – 15%2001年 – 50%2002年 – 60%,新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比,新產(chǎn)品開發(fā),內(nèi)部運作,建立客戶反饋系統(tǒng),95%,客戶保留率,客戶滿意度,

22、客戶,新的促銷方案加強新渠道的營銷策略,30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C,營業(yè)收入的分布比例,平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入,財務(wù),行動方案,目標(biāo),關(guān)鍵指標(biāo),關(guān)鍵區(qū)域,,,,,,,,,,30,平衡計分卡的功能包括評估、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定義等,評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處績效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評估績效及其進(jìn)展情況個人或團(tuán)隊職責(zé)

23、：評估是否實現(xiàn)了承諾,31,使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點,將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、

24、員工、客戶溝通績效提供了共同語言,32,平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考,平衡積分卡的觀點,為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？,財務(wù)觀點,為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點,為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？,革新/知識觀點,為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？,顧客觀點,,,前景和戰(zhàn)略,,,,,Quelle: Kapl

25、an/Norton (1997),33,四種觀點確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法,平衡積分卡的觀點,平衡計分卡 = 平衡積分卡,34,完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部分組成,平衡計分卡詳細(xì)構(gòu)造,,,控制報告的傳送,,相應(yīng)的測量值的識別,,計劃和報告系統(tǒng),,目標(biāo)和測量值,,戰(zhàn)略模型,,財務(wù),,,市場/ 顧客,,,內(nèi)部過程,,革新/ 知識,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,財務(wù),市場/ 顧客,內(nèi)部過程,革

26、新知識,,,測量值,,,,,,觀點,財務(wù),市場/ 顧客,內(nèi)部過程,革新/ 知識,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),測量值,目標(biāo)值,,對重要業(yè)務(wù)觀點戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述,,措施,,,35,通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優(yōu)點,要求對履行程度,資料來源：羅蘭·貝格,,傳統(tǒng)的損益帳,,過程成本會計/項目管理,1.戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的組合2.對最重要的結(jié)果值的關(guān)注3. 轉(zhuǎn)換導(dǎo)向/行動導(dǎo)向4.考慮質(zhì)量識別值5.

27、推動內(nèi)部學(xué)習(xí)過程6.提升激勵7.對原因而不是癥狀的關(guān)注8.未來導(dǎo)向,—,—,(—),—,(?),—,?,,(?),(?),(?),—,—,(?),?,—,(?),?,?,?,(?),?,—,—,—,—,—,?,?,—,—,(?),(?),?,—,?,—,—,(?),?,(?),—,?,—,(?),(?),(?),(?),—,(?),—,(?),(?),(?),—,—,?,36,平衡計分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了

28、一個有效的工具,平衡計分卡,焦點是具有最大杠桿效應(yīng)的對戰(zhàn)略意義重大的控制量,優(yōu)先措施和項目中公司戰(zhàn)略的實施,推動連續(xù)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和發(fā)展過程,直到員工層面的公司戰(zhàn)略的清晰溝通,平衡計分卡最重要的優(yōu)點,資料來源： 依據(jù) Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996): 平衡積分卡戰(zhàn)略的實施,37,,,,,,,平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時也可以對公司的管理體系進(jìn)行大檢查,38,戰(zhàn)略意圖,根據(jù)平衡計分卡的四

29、個方面形成使命說明,財務(wù),客戶,流程,戰(zhàn)略能力,為每個方面確定中期目標(biāo),為目標(biāo)建立測評指標(biāo),財務(wù),客戶,流程,戰(zhàn)略能力,SI,SI,SI,SI,明天 = A,今天 = B,差距 = 戰(zhàn)略需要= A-B,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為每個指標(biāo)設(shè)立量化的目標(biāo),,,平衡計分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開始逐級向下該做什么，并且避免了傳統(tǒng)管理體系的缺陷，即不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來,39,制定平衡積分卡的系統(tǒng)化過程是成功引