標桿管理經(jīng)典案例---全面系統(tǒng)深刻詮釋標桿管理理念與方法

1、1,標桿管理理念與方法,2,知識改變命運，學習造就未來,3,1、標桿管理的內(nèi)涵與外延2、標桿模仿與標桿突破3、標桿選擇與對標要點4、標桿管理流程與實施5、全面標桿管理與企業(yè)創(chuàng)標文化,講座要點：,4,一、標桿管理的內(nèi)涵與外延,5,木桶原理與標桿管理,根據(jù)設計功能要求補齊短板,標桿管理（Benchmarking），又稱對標管理，基準營銷。,（0）為什么要實施標桿管理,6,沒有科學的標準哪有規(guī)范、精細的管理？怎么能有效的確定目標與

2、績效？,明確 正確 準確 精確,各類管理工具實施的條件,7,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！,一種科學只有在成功的運用數(shù)學時，才算是達到真正完善的地步！ —— 卡爾 馬克思,哪些工作需要改善？,為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ 我們要學習什么？怎樣學習——和誰對標？ 哪些項

3、目需要標桿管理？,8,競爭性分析,產(chǎn)品性能售后服務服務質(zhì)量成本產(chǎn)品特點產(chǎn)品技術內(nèi)部質(zhì)量廣告,市場分額資產(chǎn)回報率客戶滿意度銷售價格可靠性市場份額的增長產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時間,,正差距,,負差距,,業(yè)內(nèi)最佳,,無差距,任何環(huán)節(jié)模塊都可以對標？,9,,學會發(fā)現(xiàn)問題,發(fā)現(xiàn)不符合理念的問題不符合戰(zhàn)略不符合標準不符合規(guī)范（舉例：德國人釘釘子）發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足）,發(fā)現(xiàn)問題的能手也是解決問題的能手。發(fā)現(xiàn)問

4、題的能力是對標管理的第一能力,標桿管理就是要求不斷地從細節(jié)著手解決問題,墨菲定律與扁鵲,10,確定主要改善方向,,客戶滿意標桿？激勵機制標桿？配送流程標桿？服務改造提升標桿？,改進機會數(shù)量可能節(jié)約費用對消費者影響對組織業(yè)績的短期/長期影響對品牌美譽度的影響。。。,問 題,我們有沒有了解客戶需求？我們的服務問題是否與支持體系有關？管理方式是否過時？運營流程是否損耗過大？是什么讓客戶對我們不滿意？

5、我們哪方面浪費過大？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。。。。。。,11,,標桿管理工作流程,12,進持續(xù)創(chuàng)新,改分析差距,標參照標桿,對相對比較,13,標桿管理類型,,,企業(yè)內(nèi)部,同業(yè)之間,全球標桿,識別內(nèi)部最好的業(yè)務部門或人員及時推廣并形成共同向上的氛圍,尋求相似流程最佳實踐中的要素對照比較獲得具體標桿學習內(nèi)容,在同業(yè)或合作伙伴中找優(yōu)秀企業(yè)確定差距制定追趕策略超越對方,,,,實施策略

6、：實施標桿管理是一種策略組合，不是單一形式 標桿對象：內(nèi)部標桿、行業(yè)標桿、全球（行業(yè)外）標桿,14,15,16,17,18,謹慎擬定你的學習計劃，向贏家求教,,案例347,19,謹慎擬定你的學習計劃，向贏家求教,美國施樂公司高級管理人員席爾克說：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強的事實。沒有一家公司是萬能的，但如果你學習了全世界所有公司最好的一面，那你也會變成最棒的公司。” 席爾克之道，正是當今西方盛行的一種營銷新觀念，稱

7、之為基準營銷，或稱標桿管理。簡言之，就是謹慎擬定你的學習計劃，向贏家求教。,20,標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初，由施樂公司首開標桿管理先河。 標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。,標桿管理的起源,21,七十年代末美國,日本經(jīng)濟的崛起,佳能、NEC,施樂的市場份額從82%下降到35%,美國施樂公司,22,不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或

8、將其他行業(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標，一切以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。,美國施樂公司,對標總體思路,23,施樂標桿管理的方法步驟如下：,1、找出問題所在 2、選擇能替你解決問題的公司 3、做好事前準備4、出門拜訪 5、拜訪后簡要匯報 6、化學習為行動　7、將所學傳遍全公司 8、以成績向老師證明9、重復循環(huán),24,1、找出問題所在,仔細想想你是輸在哪里。福特汽

9、車于1980年派研究小組遍訪美國國內(nèi)福特和日本車的經(jīng)銷商，并且比較在保證期間買主送修或索賠的紀錄。他們發(fā)現(xiàn)日本車的索賠率遠較福特車為低，這是福特小組訪問所得的第一印象，也使福特面臨日本進口車在美銷售激增的壓力，不得不自我檢討。 你還應該檢討在以下各方面是否落后太多，你是否與各層脫節(jié)等。在解決這些問題時，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造成本過高，但卻不知原因何在時，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。,

10、25,什么是問題？,「問題」是產(chǎn)生令我們“頭痛的”“必須加以解決的”前進道路上的主要障礙的深層原因,需求,,目前狀況,理想狀況,,原因何在？,,,滿 意,26,你怎么想，就必然怎么做,管理小故事079,27,一缸魚,一列國際列車上，德國人、日本人、美國人、法國人、中國人在一起旅行。 途中上來了一位端著魚缸的客人，缸里魚的品種十分罕見。,日本人問：這種魚我們國家能否引進？在日本的氣候、水溫、水質(zhì)條件下，這種魚能不能生長？,德國人問：能

11、告訴我這魚的名稱嗎？它在生物學上是什么類別？有什么習性？,美國人問：你的魚是不是從美國弄來的？因為也許只有美國才會有這樣奇特的東西！,法國人問：你能不把魚賣給我。我想在我的臥室里養(yǎng)一缸這樣的魚，我的女朋友一定會興奮不有已！,中國人則問：真棒！從來沒有見過這種魚！請問這種魚怎么做好吃？清蒸還是紅燒？,28,數(shù)年后…...,日本人形成了大規(guī)模的養(yǎng)殖基地，并占領了高份額的全球市場。,德國人出版了關于這種魚的經(jīng)典著作，并建立了一整套相關學科

12、，開發(fā)了這種魚的轉(zhuǎn)基因品種。,美國人最先注冊了相關的專利和商標，并制定一系列行業(yè)標準，獲利不菲。還經(jīng)常以違背了了有關規(guī)定為由制裁別的國家。,法國人利用這個魚種發(fā)展出了獨特的藝術，以此吸引了全世界的大量游客。,中國人呢，一是開發(fā)出了這個魚種的系列菜肴，使品嘗這種魚成為高消費群體的時尚；二是經(jīng)一些學者研究，發(fā)現(xiàn)世界上最早食用與養(yǎng)殖這種魚的是中國人，其歷史可以追溯到商朝。,29,人們總是根據(jù)問題來做決策而不是需求。

13、 ——彼格曼,點評：,30,看到情況,說到點子,寫到關鍵,做到有效,,,,,學會系統(tǒng)思考,看到情況想到問題說到點子寫到關鍵做到有效,想到問題,,31,找到差距就可以縮小差距,沒有識別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動力。從錯綜復雜的數(shù)據(jù)中解脫出來，我們把資料總結(jié)為：成本、質(zhì)量、時間，只需幾個主要的指標就夠了，評價起來就容易多了。,你的成本比標桿企業(yè)高出多少？你的服務質(zhì)量又比對方低了多少？你處理投訴所花的

14、時間是對方的多少倍？,是你研究和思考的目標，因為這是決定你和標桿企業(yè)存在多大差距的最為關鍵的因素。,32,與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領導者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術模塊比較,和誰對標,與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較,訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供應商關系顧客服務存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務可靠性,,實施標桿管理的項目,,航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈食品

15、業(yè)汽車業(yè)（培訓業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設備公司,,標桿管理目標行業(yè)或公司,,,,,,,,,,,,,,學習對象,33,企業(yè)管理標桿,向海爾學習制定企業(yè)目標向西門子學習建立企業(yè)制度向迪斯尼學習溝通向杜邦學習職能分工向松下學習用人之道向通用電氣學習領導藝術向惠普學習企業(yè)文化向沃爾瑪學習經(jīng)營之道,34,開展對標管理需要解決的主要問題,如何改進,如何評價,對什么,,,指標體系,評價方法,管理控制體系,,,,35,36,3

16、7,學會正確的做事,行動上：,問題要細化矛盾抓主要目標可衡量做法可操作執(zhí)行要徹底,38,綜合性分析,39,,職責分工,40,最佳實踐庫,,,抓典型 樹標桿,41,解決問題的程序,調(diào) 查,試 驗,分 析,確認最適合的 解 決 方 法,,,,42,公司對內(nèi)外環(huán)境的靈活適應能力；敏銳地發(fā)現(xiàn)人才；科學地培養(yǎng)員工的歸屬意識。,——西門子有限公司執(zhí)行副總裁威爾海姆,企業(yè)成功有三個重要因素：,時時找標桿 處處立

17、標桿 人人創(chuàng)標桿,通過標桿管理來尋找最佳解決辦法,43,確認問題,企業(yè)目前潛在的和明顯的問題在哪里？,44,2、選擇能替你解決問題的公司,找出若干能替你解決問題的公司。可與供應商、顧客、同行業(yè)協(xié)會、顧問公司接觸，尤其不能忽視顧客。千萬不要怕打電話向?qū)κ止菊f：“我們都有問題，但我們敬佩你們的做法，讓我們分享這些作法吧?！?不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技術細節(jié)的同時，不要忘了問你最關心的管理竅門。 你可能會因為受

18、到意外的歡迎而受寵若驚。經(jīng)驗分享在今天的美國是被容許的。譬如說，榮獲美國政府巴德里治國家品質(zhì)獎的條件之一，就是把自己的成功之道傳授給其它公司。作為同行，也許他也正希望與你交流。,45,3、做好事前準備,在訪問一家公司之前，先要研究你自己的問題，盤算你可能做錯而別人做對的地方。以安排此類訪問而著稱的美國華盛頓州三角點(Delta　Point)顧問公司，要求客戶主管在訪問前先讀8本書，并且接受80個問題的測驗，然后才能安排他們?nèi)グ菰L其它公司

19、?！?在出發(fā)前擬就一份題庫，讓對方曉得你想知道什么，而且先問清楚有哪些問題不可以問，是否可以拍照等。準備充分的拜訪常會令人驚喜，或是會得到一些意料之外的答案。明確的目標可幫助你問該問的問題；而了解你的原始動機，將可使你在事后了解這次訪問是否對你有所改變。,46,4、出門拜訪,出門訪問別家公司的時候要找?guī)讉€公司里的人陪著，在事后可互相參考筆記，而且回公司報告時聲勢也大一點。 到拜訪的那一天，你要做下面幾件事： 帶一份精致的見面禮，以表

20、示感激他們所給你的指點?！?注意雙方都重視的問題，以及說出你的奮斗經(jīng)過。你的對象說不定也想從你身上學點東西，因此說說你的故事可以用來引發(fā)一些話題。準備書面問題，指定由誰來發(fā)問。注意時間，以免該問的問題來不及問。 不要怕問問題，如果有不該問的地方，對方會讓你知道?！≠澝滥闼姷降?，同時避免批評或指點。不要給對方你比他知道得還多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免錯過看起來不太重要、但事實上能幫助你的啟示。然而

21、，這一方式常常不被參觀訪問者所注意，使之失去了學到一種有效、簡明的方法的機會。,47,5、拜訪后簡要匯報,一個訪問團回來后，幾乎都會帶回來一大堆互相混淆的觀感，除非加以整理，否則永遠無法收到全效。因此；安排任務要包括簡要匯報(debrefing)，而且要在出發(fā)前訂好時間，不然會因急于處理問題而忘記了。除此之外，在出發(fā)前就排定回來后簡要匯報的時間，表示你是認真的，而不是出去玩玩。　 混合使用以下三種任務簡要匯報的效果最好。第一，簡短的全

22、隊簡要匯報，這最早甚至可在你一離開對方公司就開始，以求捕捉并討論第一印象；第二，正式的簡要匯報，詳盡的研究所見所聞，以及對公司有幫助的地方；第三，每一名團員分別撰寫書面報告。,48,6、化學習為行動,決定學到什么和要采取什么對策之后付諸實施。在公司內(nèi)設立行動小組，明確目標和評核標準，以供我們真正評估，吸收和運用這些知識。,49,7、將所學傳遍全公司,仔細制定公司所應采納的重要作法，不只是局部的，而必須是全面的；然后把你在其它公司所學到的

23、東西予以消化整理，以演說、研討會、錄像帶等任何方式，讓全公司的人都可以學習并活用。反復強調(diào)你的計劃，以顯示你相信公司可以因此脫胎換骨。,50,8、以成績向老師證明,不要忘了幫助過你的“老師”，告訴他們你學到了什么。過一段時間之后，再告訴他們你學以致用的結(jié)果和碰上的難題。保持接觸的結(jié)果，是你可以使他們進一步了解他們自己的作法，激發(fā)他們幫助其它人的意愿；同時在遇到新問題時，你永遠可以再向他們請教。,51,9、持續(xù)改進標桿循環(huán),當你開始看到改

24、進有了成果，或是成果遲遲不出現(xiàn)的時候，就表示你得重新找出問題所在，并且向更多的機構(gòu)尋求協(xié)助。此時的你已進入所謂“持續(xù)改進循環(huán)”。,52,,規(guī)劃階段,分析階段,綜合階段,行動階段,見效階段,美國施樂公司,53,美國施樂公司,經(jīng)營標桿的立標過程,54,通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。,美國施樂公

25、司,對標成績,1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。,55,美國標桿管理的基本步驟：,（1）確定標桿管理項目（2）確定衡量關鍵績效的變量（3）確定最佳級別的競爭者（4）確定最佳級別對手的績效（5）衡量公司的績效（6）規(guī)定縮小差距的計劃和行動（7）執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果,56,持續(xù)

26、不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 —— D.T.柯恩斯,（一）什么是標桿管理,57,標桿管理是指：一種為促使組織真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務設計、機器設備、流程以及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。

27、 —— H.J.哈里頓,58,你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！ ——卡普蘭,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！,立標、對標、超標、創(chuàng)標,59,標桿管理類型,,,,,,內(nèi)部標桿管理,,流程性標桿管理,內(nèi)部績效標桿，信息共享。內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐推廣到組織的其他部門。,以競爭對象為基準

28、在產(chǎn)品、服務、流程等方面的績效、方法、進行比較，直接競爭,行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能為基準,以最佳工作流程為基準對標的是類似的工作流程。,,功能性標桿管理,,競爭性標桿管理,,,,60,淺層次的對標與深層次的對標,通常對標：方法對標技術模塊對標標準對標流程對標深度對標：思維模式對標管理機制對標文化氛圍對標,,,標桿管理要有哪些深層次的意識和思維模式？,61,標桿管理的成果,如果你是第一次開展標桿管理，請務必做

29、好迎接驚喜的準備：與一個年度獲得10%－20%的改善結(jié)果相比，開展標桿管理的結(jié)果在8個月中將提高200%；可以使成本、流通與周轉(zhuǎn)時間及次品率下降20%－60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，F(xiàn)edExp，F(xiàn)ord Motor等公司求證。

30、 －－H.J.哈里頓,62,,,標桿就是可參照的預期要達到的目標,標：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準桿：參照物,100% 標準,90% 效果,,,企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要務,就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,關于戰(zhàn)略對標,63

31、,,,,,,戰(zhàn)略對標管理,項目標桿管理,,競爭項目模塊,競爭性標桿管理,標桿模塊分析,崗位標桿,標桿文化,物質(zhì)化育,制度化育,精神化育,化育機制,基層建設,培訓管理,案例管理,標桿管理體系框架圖,指標對標,項目指標分解,,創(chuàng)新項目模塊,突破性標桿管理,標桿模塊分析,模式再造,,標桿管理執(zhí)行流程,執(zhí)行管理,產(chǎn)業(yè)鏈對標,信息管理,知識管理,計劃管理,流程管理,績效管理,經(jīng)營戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略,價值鏈對標,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,供應鏈對標

32、,市場鏈對標,重點事業(yè)對標,戰(zhàn)略指標分解,模式模仿,模范對標,功能模仿,目標管理,責任指標體系,部門指標分解,個人指標分解,指標提升考核,標桿持續(xù)改善,技術指標分解,,,,分析選擇,分析選擇,64,（二）企業(yè)為什么要進行標桿管理,企業(yè)在學習標桿管理理念的基礎上，進行自身的管理理念創(chuàng)新；企業(yè)在學習標桿企業(yè)工作經(jīng)驗的基礎上，進行自身的工作創(chuàng)新；企業(yè)在學習標桿組織優(yōu)勢的基礎上，進行自身的組織創(chuàng)新。,65,企業(yè)運用標桿管理的主要原因,

33、激活人的企圖心，為組織設定目標。確認組織如何才能達成所設定的目標。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓懷疑者親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，都不能不重視研究并吸收競爭對手的長處與優(yōu)勢。 在這個世界上，每一個組織在許許多多方面都應該向其他組織進行標桿學習。 --H.James Harrington, James S. Harrington.

34、 High Performance Benchmarking:20 steps to success.,66,日本索尼公司的格言,一個人的能力是有限的，但是，一個人的努力是無限的，你的任務就是喚醒你沉睡的智慧。 ——盛田昭夫,67,標桿管理的八大作用：,,企業(yè)績效評估的工具 企業(yè)持續(xù)改進的工具 企業(yè)提高績效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進學習的工具

35、 企業(yè)增強潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具,68,戰(zhàn)略對標指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標使企業(yè)某業(yè)務模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標使目標得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標使好的方法、模式得以全公司推廣,69,標桿管理的本質(zhì)是定點趕超的學習創(chuàng)新,標桿管理本質(zhì)是定點趕超的學習程序。通俗地說，標桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發(fā)

36、現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進地學習、變革和創(chuàng)新的過程。如果沒有改變我們的思維方式，那么，任何變革都注定是徒勞無功的。 ----彼得.圣吉,70,標桿管理（BenchMarking）是一門經(jīng)營藝術，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司作的更出色。菲利普?科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。

37、而標桿管理是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術?！?。,標桿管理——站在巨人肩上比巨人還高,71,“標桿模仿”使我們找到了一個很好的激勵標桿。,對標管理的一個核心是“模仿創(chuàng)新” —即尋找和學習最佳的管理案例和運行方法。,誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進？。。。。。。,向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標努力。,對外,對內(nèi),了解行業(yè)領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；,模范人物怎

38、么做的？模范團隊怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。,,72,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或“拿來主義”，而是一種“重建新規(guī)則”的行為。,例：中國餐飲業(yè)模仿麥當勞、肯德基 避免跌入低層次模仿的陷阱,73,案例177,愛莫生公司對剛剛引入的最佳實踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個從其他行業(yè)引進的最佳實踐程序與愛莫生公司本身的流

39、程并不完全相同，在運作過程中，最佳實踐程序多了一項產(chǎn)品監(jiān)測的步驟，愛莫生公司的操作人員發(fā)現(xiàn)了這一情況，并向公司執(zhí)行監(jiān)督人做了反映。然而執(zhí)行監(jiān)督人因為擔心改變最佳實踐流程的程序會對標桿管理的結(jié)果造成影響，沒有批準縮減這一程序的要求，這直接導致流程改進的復雜化和低效率，一個完全沒有必要出現(xiàn)的步驟就這樣牢牢地嵌進了流程改進中，導致愛莫生公司的這次標桿管理活動沒有達到預期的效果。,74,標桿管理——目標學習的創(chuàng)新過程,一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過

40、程，透過不斷地將本企業(yè)流程與全球居領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營績效的信息 。 ——美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC),75,提升個人績效的措施,給他目標 才有方向 給他信心 才有力量 給他方法 才有績效 給他鼓勵 才有更好,76,漁王兒子的故事,有個漁人有著一流的捕魚技術，被人們尊稱為漁王。然而漁王年老的時候非?？鄲?，因為他的三個兒子的漁技都

41、很平庸。 于是漁王經(jīng)常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事時起就傳授捕魚技術給他們，從最基本的東西教起，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕捉到魚，怎樣劃船不會驚動魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入網(wǎng)。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛——凡是我長年辛辛苦苦總結(jié)出來的經(jīng)驗，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們的捕魚技術竟然趕不上技術比我差的漁民的兒子！”,77,一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直

42、手把手地教他們嗎？” “是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術，我教得很仔細很耐心。” “他們一直跟隨著你嗎？” “是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學?！?路人說：“這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術，卻沒傳授給他們教訓，對于一個人的成長來說，沒有教訓與沒有經(jīng)驗一樣，都不能使人成大器！”,78,點評：,太上，下知有之；其次親而譽之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百

43、姓皆謂：我自然。 ——《道德經(jīng)》第十七章,79,,下知有之—文化領導,親而譽之—親情領導,畏之—強權(quán)管理,侮之—離心離德,領導力是有層次的，需要不斷突破、不斷提升,在管理學界，有這樣的話：高層的管理者，一定要學道家，以無為而治理；中層的管理者，一定要學儒家，以仁義來管理；基層的管理者，一定要學法家，以制度來管理。,80,2024/4/1,80,掌握正確方法：,掌握正確的方法把握正確的時機

44、取得正確的結(jié)果,81,2024/4/1,81,在用人問題上，蒙哥馬利元帥講道：一個人既聰明又很勤奮，則只配當助手；一個人不聰明卻很勤奮，則只能被開除；一個人很聰明但不勤奮，則適合當元帥；一個人不聰明又不勤奮，則很適合當兵。,82,標桿戰(zhàn)略的借鑒與創(chuàng)新,企業(yè)是一個系統(tǒng)，單純的戰(zhàn)略模仿也許是一種失敗不可操作的模仿決不是一種成功的模仿創(chuàng)新是一種創(chuàng)造性的借鑒，其核心是適應于本企業(yè)的情況,83,組織危機征兆100例,閱讀資料,資料來源

45、 英國： Knowledgeleder.com（內(nèi)部審計專業(yè)網(wǎng)站）,84,組織危機征兆100例,1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。5.繁雜的官僚機構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務活動的開展。,資料,作者AndrewGi

46、bbons,,85,組織危機征兆100例,6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7.內(nèi)部謠言不斷。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進入組織的培訓僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。10.大家對緊急事件沒有表現(xiàn)出應有的緊迫。,資料,86,組織危機征兆100例,11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。13.制定決策和實施決策間隔太長。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對違規(guī)者也沒有

47、處罰。15. 公司的目標不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對經(jīng)營業(yè)績有負面影響。,資料,87,組織危機征兆100例,16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關心同事。17.崗位、職責不清晰或重復。18.相對次要的決策都得高層把關，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19. 很少有贊揚，特別是高層經(jīng)理的贊揚就更少，這樣員工就會產(chǎn)生疏離和不受關注的感覺。20.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關心。,資料,88,組織危

48、機征兆100例,22.沒有熱情學習和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層。23.培訓課程沒有根據(jù)學習的需要來開發(fā)，而且培訓通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。24.辭職對管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺，此時他們才意識到應該早些接觸這些人。25.沒有能力的人形成了一個小團體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導致內(nèi)部小團體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。,資料,89,組織危機征兆100例,26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到?jīng)]有人

49、想要他們。27.業(yè)務節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產(chǎn)生的價值沒有時間去總結(jié)提煉。28.相互責備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔自己責任，每個人都認為“那不是我的錯”。29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔心、甚至是出于偏見。,資料,90,組織危機征兆100例,30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32. 運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績存

50、在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻，但卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負。,資料,91,組織危機征兆100例,38.無法面對業(yè)績下滑。也許是因為組織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達到業(yè)績目標，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經(jīng)理離一線太遠，大家根本不了解他。40.組織中大量的時間都浪費了。

51、41.積極主動的人滿負荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。,資料,92,組織危機征兆100例,42.財務上的業(yè)績顯示較好，實際上也阻礙了進一步預測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。43.關鍵業(yè)務沒有量化到個人身上，導致沒有人對結(jié)果負責。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因

52、很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。,資料,93,組織危機征兆100例,47.員工爭相追求自己的目標和個人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒有工作做了，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。51.在剛剛產(chǎn)生利潤下滑的征兆或困難時期，平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響。

53、,資料,94,組織危機征兆100例,60.當遭到攻擊時（如在報紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少。61.當事情變糟時，高層管理人員感到?jīng)]有誰應承擔責任，也許他們會反復強調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標準”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標準，但很少有人努力把事情做的更好。,資料,95,組織危機征兆100例,68.沒有考慮接班人計劃，這就是說未來的關鍵崗位

54、幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領導害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。70.變化總是對一些事件的被動反應，很少有主動的變化。71.客戶投訴按照個案處理或被認為是個別的無理取鬧而不予理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學到東西或進行相應的變化。,資料,96,組織危機征兆100例,74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的

55、認知，這導致組織將資源集中到方向錯誤的工作中。75.員工對法律責任渾然不知或不關心。77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機制存在不公平的地方。78.管理機制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。,資料,97,組織危機征兆100例,79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認他們需要幫助。81.管理和評價員工的人不勝任。82.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價避免沖突，而不是去積極的管理問題。84.員工在談論

56、組織時用“他們”而不是“我們”。85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會延續(xù)下去很難打破。,資料,98,組織危機征兆100例,87.那些剛來到組織，對組織來說真正有用的人（經(jīng)常挑起風浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務回到“正?！睜顩r。88.員工被要求做一些達到或超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵。89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因為他們到

57、處玩樂、揮霍公款。特別是當這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時候就更讓人受不了。,資料,99,組織危機征兆100例,92.關鍵崗位或業(yè)務活動都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務變得困難或根本不能保證質(zhì)量。96.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A計的要晚，例如信息技術。97.成功中蘊藏著失敗——生于憂患、死于安樂。當缺點和不足暴露出來時，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。,資料,100,組織危機征兆100例,98.人們竭盡所能從

58、組織中索取然后離開。例如，參加昂貴的培訓或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓產(chǎn)生的效果。99.對于威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。100.以業(yè)界最佳為標桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動。任何去其他組織拜訪的人事實上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”,資料,101,二、標桿管理的基本流程,102,流程的定義,我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值,103,,,,,,清除,簡化,整合,自動化

59、,過量生產(chǎn) 等待時間運輸移動 加工庫存 文牘缺陷/失誤 重復重排格式 檢驗協(xié)調(diào),表格 程序 溝通技術 服務 流程問題區(qū)域,工作團隊顧客供應商,臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析,,,,,示例：流程的改進方法,反復進行，達到彼岸！,104,運用工作研究提高企業(yè)工作效率與經(jīng)濟效益,虞銀水上海大眾汽車有限公司,

60、案例0113,105,上海大眾汽車有限公司在學習、應用西德大眾先進管理技術一一I E技術，特別是與工作研究有關的管理工程基本技術，如方法研究、程序分析、動作分析、人機分析、時間研究、物料搬運、工作組態(tài)、勞動組織等方面，幾年來對企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展、提高起了很大的作用，使我們的企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟效益。,106,全員勞動生產(chǎn)率：86年月人均水平為1.2l23萬元，91年月人均水平為10.4990萬元，五年來提高了8.7倍。 一線勞動生產(chǎn)

61、率：85年每20人生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(CKD生產(chǎn)方式)，91年雖然加工深度高了(車身、沖壓件已全部國產(chǎn)化)，但同樣生產(chǎn)一輛桑塔納轎車只需7.3人，預計今年勞動生產(chǎn)率可達達6.0人／輛； 生產(chǎn)工時：85年整車工時為47.9小時，(加工深度；車身、油漆、裝配)，92年整車工時為31.46小時(加工深度、沖壓、車身、油漆、裝配)生產(chǎn)工時下降了39.8％，一線勞動生產(chǎn)率接近德國大眾公司下屬埃姆頓(EMDEN)工廠(6.3人／車)的勞動生產(chǎn)

62、率的水平，這些效率和效益的變化受到了國內(nèi)同行的關注，得到了董事會的贊賞。,107,工作研究是一門實用性很強的先進管理技術，是技術與管理相結(jié)合的應用科學，它通過對現(xiàn)行的以工作系統(tǒng)為研究對象的工程活動，應用人類工程學和行為科學等的原理，對現(xiàn)有的各項工藝、作業(yè)、工作方法等進行系統(tǒng)分析，用方法研究技術進行工作程序，操作程序的分析、研究，改進工作流程或工作方法，消除、減少多余的非生產(chǎn)性的動作(如：尋找、選擇、逗留等)，制定合理的工序結(jié)構(gòu)，確定標準

63、的工作方法。,108,除此之外，根據(jù)人體活動特點，所涉及的工作地布置、工位、器具、勞動組織進行綜合研究、 分析，使人員、材料、設備三個生產(chǎn)要素形成一個理想、優(yōu)化的組合，使工人在省時、省力、安全、可靠、便利的條件下工作。在保證工作效率的前提下，考慮到人的需要。降低人工費用和產(chǎn)品成本，少投資或不增加投資來提高勞動生產(chǎn)率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)獲得較好的利益。所以它不是單純地追求解決局部的效率問題，而是強調(diào)系統(tǒng)分析，把提高工作效率建立在整個

64、系統(tǒng)的效率基礎上。,109,方法與時間研究,在相同的生產(chǎn)條件下，完成同一項作業(yè)，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人員的工作方法不同，所消耗的操作時間明顯不同，他們之間的工作效率也相差很大。 通過對工人的操作進行大量分析研究發(fā)現(xiàn)，工人的工作效率與工作方法有著密切關系 (開展工作研究不是隨意地加快工人的操作速度、增加工人的勞動強度，而是尋求一種體力消耗量少、強度低、效率高的工作方法) 。我們認為所有的工作

65、都存在著方法、時間和效率的問題。,110,方法和時間是一雙形影不離的雙生子，要提高工作效率，首先就必須進行工作方法研究。不同的方法將產(chǎn)生不同的時間，所以說方法決定時間。目前我們許多企業(yè)在研究和改進工作方法方面還是遠遠不夠的。為了促進工作效率的提高，我們必須學習、掌握預定時間系統(tǒng)(PTS)，借助這些分析方法對動作進行分析、研究，減少消除非生產(chǎn)性的動作，總結(jié)和改進工作方法，以達到提高工作效率的目的(例如：單手按插兩個直徑為10m／m的銷子，

66、變成雙手同時插入，工時降低l 6％，如下圖所示),111,112,它不僅能進行動作研究，而且還可利用它們，根據(jù)人體生理運動的特點，確定合理的工作位置。它是工作組態(tài)的一個重要內(nèi)容，不僅要滿足工藝上的要求，還要考慮人的生理需要 (這些正是勞動定額管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，即不善于照顧到人的特點)。人體生理運動范圍尺寸恰恰是工作位形成的重點。在生產(chǎn)過程中，實際上人是最積極、能動的生產(chǎn)因素。,113,工作研究的應用,工作研究人員的活動主要是以現(xiàn)

67、場作業(yè)為中心，是對人、材料、設備進行系統(tǒng)地研究，所以對生產(chǎn)現(xiàn)狀，如生產(chǎn)過程、工藝流程、物料搬運、零件儲存、工作方法等情況有充分的了解。它善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、暴露工作系統(tǒng)中各項活動的缺點，并相提出改善方案。我們在開展工作研究這項工作時就現(xiàn)發(fā)了不少問題，現(xiàn)舉例說明如下：,114,現(xiàn)狀：桑塔納喇叭預裝工位：,115,電喇叭由上海交通實業(yè)電器有限公司提供，零件完工后經(jīng)過二次包裝運送至儲存?zhèn)}庫 (約一個月庫存) ，按計劃由儲存?zhèn)}庫送至CKD倉

68、庫，然后用鏟車送至喇叭預裝工作位，然后，操作人員經(jīng)二次開箱把零件放到一個簡易工作臺上，放置過程中出現(xiàn)多次的彎腰動作，工作臺上的緊固件等工件混合放置。,116,通過調(diào)查分析研究，我們發(fā)現(xiàn)存在以下問題：,l、工作臺上的零件，混合放置，增加了操作工人許多多余的非生產(chǎn)性的動作，如尋找。2、經(jīng)二次開箱后，喇叭從紙盒內(nèi)取出，開箱后紙箱、紙盒的清理，造成了較多的輔助工時。 3、喇叭包裝的紙箱、紙盒無法回用，使包裝費用大，造成零件成本高。4、彎腰