維亞公司薪酬體系改革研究

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師》2006年第2期維亞公司薪酬體系改革研究摘要：文章以維亞公司為例，對企業(yè)薪酬問題進行分析，并對薪酬結(jié)構(gòu)解決方案進行了設(shè)計。關(guān)鍵詞：維亞公司酬薪體系分析設(shè)計中圈分類號：F244文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2006)02一144—02一、案例背景維亞公司是一家快速發(fā)展的私營建筑設(shè)計工程公司。在10余年的發(fā)展中，該公司實施了工資制度改革，取消檔案工資制，推行崗位工資制。然而隨著公司規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)量

2、急劇增加時，現(xiàn)行工資制度的不成熟便暴露出來了：員工工資長時間沒有調(diào)整，獎金發(fā)放沒有差異，員工不清楚公司對自己工作情況的評價如何。由此產(chǎn)生的人才流失、士氣低落很大程度上影響了公司競爭實力。因此，維亞公司實行薪酬體制改革已是勢在必行。二、問題根源維亞公司出現(xiàn)的問題從宏面戰(zhàn)略層面上看，可以認為現(xiàn)有的薪酬體系制度已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展；從微觀組織層面上看，又可以說是現(xiàn)有的薪酬體系制度已經(jīng)不能有效地激勵員工。由于受各種因素的影響，不同公司對采取何

3、種薪酬體系(體系也有一個結(jié)構(gòu)性問題)存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分。在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于固定部分；而根據(jù)崗位績效好壞確定的績效工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵員工的主要因素(其他因素還包括津貼、保險、房補、其他福利等)。薪酬對員工來講極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價值感。因此薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力發(fā)揮等等。研究表

4、明，當一個員工處于較低的崗位獲得較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高級的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)必須承認的客觀事實。大多數(shù)企業(yè)采取崗位工資制的初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人的激勵機制。但是維亞公司的崗位工資制既不能與績效考核有效聯(lián)動，也沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，從而不能通過薪酬有效地激勵員工，使

5、公司組織能力下降，成為該公司問題的根源。現(xiàn)行薪酬體制對企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)主要在以下幾個方面：1員工成長速度快于組織成長速度。由于崗位工資級別差異，員工的力量會集中于如何由低級向高級跨越，但在一個員工的成長速度快于組織成長速度的公司里，較少的晉級機會難免使大多數(shù)員工感到發(fā)展無望。2績效考核對員工薪酬影響能力差。在同級崗位群中，大家所獲得的報酬是相等的，薪酬的高低與表現(xiàn)好壞及業(yè)績大小關(guān)系不大，員工會感到干好干壞一個樣；相當比例的員工會因為長期

6、固定崗位工資而情緒低落。3薪酬分配沒有較好地和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。企業(yè)的薪酬制度要符合企業(yè)制定戰(zhàn)略的需要，隨著維亞公司的發(fā)展和企業(yè)重心的調(diào)整，造成目前的薪酬分配制度已經(jīng)落后于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。三、理論分析企業(yè)的價值分配不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：1薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須解決價值分配中三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾；老員工與耨員工的矛盾；個體與團體的矛盾。一144一

7、●初慶華2薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，

8、就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之問的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重。3薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。價值分配的基礎(chǔ)是什么是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其基本評價點為：(1)外部競爭性。如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。(2)內(nèi)部公

9、平性。內(nèi)部的相對公平性。4薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、員工學習能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配

10、上應(yīng)給予傾斜。公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運用。

11、本文主要從戰(zhàn)略層面和制度層面來進行設(shè)計分析，提出建立戰(zhàn)略薪酬儲備金，把薪酬的體系和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，使薪酬發(fā)放充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移。具體表現(xiàn)在員工的崗位工資和個人績效考核與公司業(yè)績(EVA)考核相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)方面。四、解決方案設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態(tài)進行。對照一些現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)計方案，結(jié)合維亞公司的實際情況，本文提出一種全新的薪酬體系方案。在戰(zhàn)略層面的具體

12、做法是：把薪酬總額的lO％作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的薪酬儲備金。該儲備金主要用來獎勵企業(yè)目前的戰(zhàn)略中心部門，即承擔目前企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的部門。當企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)移時，薪酬儲備金也將隨之用來獎勵新的承擔部門。例如，若企業(yè)當前的戰(zhàn)略重點是要擴大銷售，則薪酬儲備金就應(yīng)該用來獎勵銷售部門人員；若企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)為開發(fā)新產(chǎn)品，則薪酬儲備金就應(yīng)該轉(zhuǎn)向獎勵研發(fā)部門的人員。這樣做的優(yōu)點是：能從薪酬的角度充分地調(diào)動員工的積極性，及時實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，該薪

13、酬體系具有很強的激勵性。在制度層面筆者提出以下設(shè)計思路：崗位工資、個人績效考核加公司業(yè)績(EVA)考核三關(guān)聯(lián)的動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)。其中，固定崗位工資由崗位等級決定；動態(tài)績效工資根據(jù)崗位績效結(jié)果來確定；EVA超額獎勵工資根據(jù)企業(yè)EVA的余額來確定比例。通過崗位績效考核，使得崗位晉升有了量化的參考數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工力量集中到努力工作，提高工作績效上來，實現(xiàn)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在同級崗位群中可實現(xiàn)無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效好壞而變化

14、；員工薪酬的高低不僅與個人有關(guān)，也與企業(yè)業(yè)績緊密相連。建立三關(guān)聯(lián)的動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，實施步驟包括以下幾步：第一步：在員工內(nèi)部組織薪酬滿意度調(diào)查和外部薪酬水平調(diào)查，了解同行業(yè)整體與個體的薪酬水平。第二步：進行詳細的工作崗位分析和評估，并制定崗位兌明書，為萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2006年第2期●人力資源開發(fā)淺談如何設(shè)計企業(yè)員工職業(yè)生涯摘要：為員工進行職業(yè)生涯設(shè)計既是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展計劃、長遠目標也是企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。文章對此進

15、行了探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計中圖分類號：(、975文獻標識碼：A文章編號：10044914(2006)02145—02職業(yè)生涯，又稱為職業(yè)發(fā)展。指一個人遵循一定的道路或途徑，去實現(xiàn)自己選定的職業(yè)目標。為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計。是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分。人力資源是生產(chǎn)經(jīng)營中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟學家稱為第一資源。這是指具有為社會創(chuàng)造物資財富和精神財富、為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。企業(yè)的人力資源可以

16、分為：非熟練工、熟練工、技工、職員、專業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員和經(jīng)理人員等七類。為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計就是把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源發(fā)展目標相結(jié)合，引導和幫助企業(yè)人設(shè)定個人在企業(yè)職業(yè)生涯中的發(fā)展目標。為員工職業(yè)生涯設(shè)計。既是企業(yè)員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃、長遠目標也是企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。一、人力資源具有思想、情感、思維。具有主觀能動性根據(jù)這一特性，為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計就是幫助和引導企業(yè)人選擇適合自己發(fā)揮潛能的崗位，明確職業(yè)發(fā)展

17、目標，激發(fā)企業(yè)人的創(chuàng)造性思維。由于人是具有思想、情感、思維的，而且具有創(chuàng)造性思維潛能。這種潛能的發(fā)揮，主要表現(xiàn)在社會和經(jīng)濟發(fā)展過程中人能夠創(chuàng)造性地提出一些全新的方法，加速社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展。并且能夠適應(yīng)環(huán)境的變化和要求，擔負起應(yīng)變、進取、創(chuàng)新發(fā)展的任務(wù)，使組織更加充滿活力。也正是由于人力資源具有這種主觀能動性和潛能，這就為企業(yè)對員工職業(yè)生涯的關(guān)懷與設(shè)計提出了更高的要求。企業(yè)員工的職業(yè)生涯不因為一個人在某一組織中謀一個職務(wù)而開始，離開

18、該組織而終結(jié)。它是一個人一生中所占據(jù)的一連串不同職業(yè)而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身的過程，是從一個人首次參加工作開始，依次從事的所有工作活動與經(jīng)歷，按年順序串聯(lián)組成的全過程。重視為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計，不僅是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)工作的核心內(nèi)容，而且體現(xiàn)了企業(yè)對員工的終極關(guān)懷與關(guān)注，重視員工的成長與培養(yǎng)。體現(xiàn)了企業(yè)對員工人個意志、潛能發(fā)揮的尊重與激勵。因為員工對自己的命運有一定的控制力，可以利用所遇到的機會去從自己的職業(yè)生涯中最大限度地獲得

19、成功與滿足。這一點要得到企業(yè)的充分認可和尊重。同時，員工個人的職業(yè)生涯也需要得到企業(yè)的關(guān)懷，幫助他們進行規(guī)劃與設(shè)計，使員工個人的意志、職業(yè)發(fā)展目標與組織的發(fā)展目標相適應(yīng)，相一致，為員工的職業(yè)生涯提供更多選擇的機會、成功的機會，從而實現(xiàn)個人價值和獲得事業(yè)成就感?，F(xiàn)代企業(yè)對員工的職業(yè)生涯設(shè)計越來越關(guān)注，而且將其作為一項產(chǎn)生效益的工作。這是因為，科學技術(shù)的迅速發(fā)展，導致產(chǎn)品更新速度加快與市場競爭的加劇，使企業(yè)比以往更加依賴員工的主觀能動性和創(chuàng)

20、造性。同時科學技術(shù)迅速發(fā)展帶來了員工文化教育水平的提高，知識更新的加快員工有比以往任何時候都要強烈的自我意思和自身權(quán)利的要求，而且員工的擇業(yè)動機、自我選擇能力進一步得到強化。在這種情況下，企業(yè)就要主動去關(guān)懷員工的職業(yè)生涯設(shè)計，鼓勵和幫助員工更好地完成與實現(xiàn)自已的職業(yè)發(fā)展目標，并且想方設(shè)法引導員工的個人目標，使之與企業(yè)的長遠發(fā)展相適應(yīng)，相匹配。進而有效●楊和平地激發(fā)員工科學地利用自然資源、資本資源的信息資源，充分發(fā)揮個人潛能，為企業(yè)的發(fā)展

21、而創(chuàng)造性地工=作。二、人力資源具有兩重性，既是投資的對象。同時又是財富的創(chuàng)造者企業(yè)要始終重視對員工的培訓、培養(yǎng)，把持續(xù)地培養(yǎng)員工作為提高企業(yè)核心競爭力的根本。同時，要善于從企業(yè)外部引進高素質(zhì)的人力資源，改變?nèi)肆Y源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)舒爾茨人力資本的理論人力資本主要由個人和社會雙方，對人力資源用于對教育的投資、用于對衛(wèi)生健康的投資和用于對人力資源遷移的投資，人力資本投資的程度決定了人力資源質(zhì)量的高低。由于人的知識是后天獲得的

22、，為了提高知識與技能，必須接受教育和培訓，必須投入財富和時間。投入的財富構(gòu)成人力資本直接成本的一部分，人力資本的直接成本的另一部分是對衛(wèi)生健康和遷移的投資。另外，人力資源由于投入了大量的時間用于接受教育，用來提高知識和技能，而失去許多就業(yè)機會和獲得收入，這構(gòu)成了人力資本的間接成本即機會成本。從生產(chǎn)與消費的角度來看，人力資本投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的，先于人力資本收益的，沒有這種先前的投資，就不能有后期的收益。另一方面，

23、人力資本與一般資本一樣具有投入產(chǎn)出的規(guī)律，并具有高增值性。有研究證明，對人力資源的投資，無論對社會還是對個人所帶來的收益，要遠遠大于其它資源投資所產(chǎn)生的效益。一個著眼于長遠發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，必然會重視對人力資源的投資。勝利油田東勝精攻石油開發(fā)集團股份有限公司在創(chuàng)立五年后制定了人才儲備發(fā)展戰(zhàn)略，加大了對人力資源的投資力度。他們選派了部分技術(shù)骨干到美國科羅拉礦業(yè)學院和國內(nèi)頂尖的重點院校去學習深造。這在當時引來了爭議。不績效評估奠定基礎(chǔ)。

24、第三步：建立績效評估系統(tǒng)，實施月評估和年度評估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評估的結(jié)果，在當月工資中動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自我評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向轉(zhuǎn)化。第四步：一定時期向員工公開企業(yè)(EVA)剩余利潤動態(tài)變化情況，進一步激發(fā)員工工作積極性。第五步：根據(jù)年度績效結(jié)果。決定企業(yè)滿足激勵和組織發(fā)展的需要。以上通過對維亞公司的問題分析，所設(shè)計出的動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)