大公司小管理

1、文選編自《創(chuàng)維營(yíng)銷當(dāng)一個(gè)企業(yè)壯大成為大型企業(yè)集團(tuán)以后，選擇什么樣的集團(tuán)化管理方式，怎樣才能既發(fā)揮集團(tuán)整體資源的效力，又充分施展各業(yè)務(wù)單位的成長(zhǎng)空間，最大限度地降低內(nèi)部交易成本這是集團(tuán)性企業(yè)面臨的一個(gè)世界性難題。我們看到，不少企業(yè)高速發(fā)展到幾十億元銷售規(guī)模時(shí)，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，造成決策、監(jiān)控體系以及企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)生所謂“大企業(yè)病”，致使企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生困頓和挫折。作為民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)維集團(tuán)，在探索集團(tuán)化管理方面作出了不懈的努力，并取得初

2、步的成效。創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)可一言以蔽之大公司實(shí)現(xiàn)，J埝司管理。分拆業(yè)務(wù)各負(fù)其責(zé)創(chuàng)維是以彩電及相關(guān)產(chǎn)品作為主業(yè)的中國(guó)彩電骨干企業(yè)，2002年的生產(chǎn)總量超過(guò)600萬(wàn)臺(tái)，2003年更有可能突破800萬(wàn)臺(tái)，銷售增長(zhǎng)到120億元左右。在這龐大而單一的產(chǎn)業(yè)中，存在著細(xì)分需求和技術(shù)。例如，以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務(wù)的創(chuàng)維顯示技術(shù)公司，承擔(dān)了這一世界最新技術(shù)產(chǎn)品的研究和推廣，創(chuàng)維光電科技公司集合了以池內(nèi)先生為核心的日本團(tuán)隊(duì)，潛心開發(fā)以世界頂級(jí)光

3、電技術(shù)為資本的光電背投以及與光電技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品；數(shù)字機(jī)頂盒及其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的任務(wù)則由創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司承擔(dān)；出口業(yè)務(wù)由創(chuàng)維多媒體國(guó)際公司負(fù)責(zé)而彩電事業(yè)部則承擔(dān)了純平、等離子、液晶等技術(shù)市場(chǎng)的開發(fā)。這些被分拆的業(yè)務(wù)，完全實(shí)行獨(dú)立法人的管理，同時(shí)利用集團(tuán)化的物流體系、營(yíng)銷體系和管理平臺(tái)，達(dá)到既各負(fù)其責(zé)，又相互配合促進(jìn)的目的。這種體制實(shí)行一年多來(lái)的實(shí)踐證明，是積極有效的。各單位均在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得很大成績(jī)，使整個(gè)集團(tuán)在內(nèi)部市場(chǎng)化的前提下產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)更加

4、牢固。目前，無(wú)論是高端產(chǎn)品還是普通產(chǎn)品，創(chuàng)維集團(tuán)都占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這些分拆的業(yè)務(wù)都成為集團(tuán)的利潤(rùn)點(diǎn)。以局部的優(yōu)勢(shì)集合為整體的優(yōu)勢(shì)，這是創(chuàng)維迅速發(fā)展的奧秘。法人運(yùn)作獨(dú)立核算在許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單位之間實(shí)際上只保持著半獨(dú)立的狀態(tài)，其財(cái)務(wù)、資金和其他企業(yè)資源基本還是由集團(tuán)作日常調(diào)配。這樣做的目的，是因?yàn)橐坏┘瘓F(tuán)管理寬松，就容易出現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致成本費(fèi)用猛增。但是在創(chuàng)維集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)單位基本上是獨(dú)立運(yùn)作，享有完整的法人資格和權(quán)利，并

5、進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算，真正是“親兄弟，明算帳”——使用會(huì)議室、使用車輛都必須核算清楚，由使用部門支付；即使給經(jīng)銷商付款或者支付產(chǎn)品，也必須由業(yè)務(wù)員和其主管個(gè)人擔(dān)保，最大程度地降低財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)內(nèi)部保持很強(qiáng)的廉潔意識(shí)和清晰的成本關(guān)系。大手大腳、鋪張浪費(fèi)等風(fēng)氣在創(chuàng)維是看不到的。由于成本意識(shí)在創(chuàng)維根深蒂固，因此，創(chuàng)維的財(cái)務(wù)狀況一直是非常透明和良好的，爛賬、壞帳也非常少，家底很清楚，從制度上堵塞了財(cái)務(wù)可能存在的漏洞。同時(shí)，強(qiáng)大的集團(tuán)審計(jì)部常

6、年對(duì)各地財(cái)務(wù)狀況實(shí)施監(jiān)控，因此，在創(chuàng)維很少出現(xiàn)什么經(jīng)濟(jì)大案，即使出了個(gè)別小的經(jīng)濟(jì)案件，也容易被發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而保證了企業(yè)的良好經(jīng)營(yíng)風(fēng)氣。在鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)單位自主經(jīng)營(yíng)的前提下，放權(quán)與監(jiān)督雙管齊下，比較好地解決了“管”與“放”的問(wèn)題。62A剛2。10／4萬(wàn)方數(shù)據(jù)大公司“小“部里文選編自《創(chuàng)維營(yíng)銷》當(dāng)一個(gè)企業(yè)壯大成為大型團(tuán)隊(duì)，潛心開發(fā)以世界頂級(jí)光唱投樣做的目的，是因?yàn)椤┘瘓F(tuán)管理企業(yè)集團(tuán)以后，選擇什么樣的術(shù)為資本的光電背投以及與光電技寬松，就

7、容易出現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致成集團(tuán)化管理方式，怎樣才能既發(fā)揮集團(tuán)整體資源的效力，又術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品$數(shù)字機(jī)頂盤及其網(wǎng)本費(fèi)用括增。充分施展各業(yè)務(wù)單位的成長(zhǎng)絡(luò)技術(shù)的任務(wù)則由創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公但是在創(chuàng)維集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)單位空間，最大限度地降低內(nèi)部交前遠(yuǎn)去扭$出口業(yè)務(wù)曲創(chuàng)維多媒體罔基本上是袖立運(yùn)作，享有完整的法人易成本這是集團(tuán)性企業(yè)面臨的一個(gè)世界性難題。際公司負(fù)責(zé)s而彩電事業(yè)部則承擔(dān)資格和極利，并進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核瓏們看到，不少企業(yè)高速了純平、等離子、液晶等技術(shù)

8、市場(chǎng)算，真正是“親兄弟，明算帳“發(fā)展到幾十億元銷售規(guī)模時(shí)，的開發(fā)。這些被分拆的業(yè)務(wù)，完全使用會(huì)議室、使用車輛都必須核算清由于企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，造成實(shí)行獨(dú)立法人的管理，同時(shí)利用集楚，由使用部門支付p即使給經(jīng)銷商決策、監(jiān)控體系以及企業(yè)遠(yuǎn)作出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)生JiJ商“大企業(yè)團(tuán)化的物流體系、營(yíng)銷體系和管理付款或者支付產(chǎn)品，也必須由業(yè)務(wù)員病做使企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生困頓和平臺(tái)，達(dá)到既各負(fù)其責(zé)，又相互配和其主管個(gè)人擔(dān)保，最大程度地降低挫忻。作為民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)維集合

9、促進(jìn)的目的。這種體制實(shí)行一年財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)，使集閉內(nèi)部保持很強(qiáng)閣，在探索集團(tuán)化管理方面作出了不懈的努力，并取得初步多來(lái)的實(shí)踐證明，是積極有娥的。的廉情意識(shí)和清晰的戚本關(guān)系。大于的成燭。臺(tái)Ij維的經(jīng)驗(yàn)可一宮以各單位均在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得很大大腳、鋪張良費(fèi)等風(fēng)氣在創(chuàng)維是辛辛不蔽之大公司實(shí)現(xiàn)小公詞管理。成績(jī)，使整個(gè)集團(tuán)在內(nèi)部市場(chǎng)化的到的。由于戚本意識(shí)在創(chuàng)維根深蒂前提下產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)更加牢固。圃，即此，創(chuàng)維的財(cái)務(wù)狀況一直是非分拆班費(fèi)備負(fù)其責(zé)目前，無(wú)論是高

10、端產(chǎn)品還是普常透明和良好的，爛賬、壞帳也非常創(chuàng)維是以彩電及相關(guān)產(chǎn)品作為通產(chǎn)品，創(chuàng)雄集團(tuán)都占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)少，家底很清楚，從制度上堵靠了財(cái)主業(yè)的中國(guó)彩電骨干企業(yè)，2002年?duì)幍膬?yōu)勢(shì)，這些什拆的業(yè)務(wù)都成為務(wù)可能存在的漏洞。的生產(chǎn)總量超過(guò)6ω萬(wàn)臺(tái).2003年集團(tuán)的利潤(rùn)點(diǎn)。以局部的優(yōu)勢(shì)集合問(wèn)時(shí)，強(qiáng)大的集團(tuán)審計(jì)部常年更有可能突破8∞萬(wàn)臺(tái)，銷售增民為整體的優(yōu)勢(shì)，這是創(chuàng)維迅速發(fā)展對(duì)各地財(cái)務(wù)狀況實(shí)施監(jiān)控，因此，在到120億元左布。在這龐大而單一的奧秘。創(chuàng)維

11、很少出現(xiàn)什么經(jīng)濟(jì)大棠，即使的產(chǎn)業(yè)中，存在著細(xì)分需求和技出了個(gè)別小的經(jīng)濟(jì)案件，也容易被術(shù)。例如，以LC08和DLP背投電法人造作礎(chǔ).核算發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而保證了企業(yè)的視為主要開發(fā)任務(wù)的創(chuàng)維顯示技術(shù)在許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)良好經(jīng)營(yíng)風(fēng)氣。在鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)單位公詞，承擔(dān)了這世界最新技術(shù)產(chǎn)單位之間實(shí)際上只保持著半礎(chǔ)立的自二在經(jīng)常的前提下，放權(quán)與監(jiān)督雙品的研究和推廣，創(chuàng)維光電科技公狀態(tài)，其財(cái)務(wù)、資金和其他企業(yè)資管齊下，比較好地解決了“智“與向集合了

12、以池內(nèi)先生為恢心的日本g京基本還是由集團(tuán)作日常調(diào)配。這“放“的問(wèn)題。621p“1120104分散決策合理競(jìng)爭(zhēng)大型企業(yè)的決策程序往往影響企業(yè)發(fā)展的速度。由于企業(yè)的日益擴(kuò)大，所涉及的業(yè)務(wù)程度越來(lái)越專業(yè)，因此，如果企業(yè)決策過(guò)度集中，必然影響下面的積極性，束縛他們的拳腳，同時(shí)決策的效率也不高。創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)是適當(dāng)分散決策，根據(jù)業(yè)務(wù)和能力的需要，除了大的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)、重點(diǎn)新產(chǎn)品的開發(fā)以外，其它全部由產(chǎn)業(yè)公司自己負(fù)責(zé)決策，把經(jīng)理人真正培養(yǎng)成會(huì)經(jīng)營(yíng)，能

13、管理的人，而不是把他們變成只能聽話的執(zhí)行者。在這樣的體制下，創(chuàng)維的經(jīng)理人素質(zhì)越來(lái)越高，尤其是復(fù)合型的人才和創(chuàng)造型人才涌現(xiàn)較多，決策的效率也越來(lái)越高。在一個(gè)事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)者有足夠的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，甚至董事長(zhǎng)也不能直接隨意插手產(chǎn)業(yè)公司權(quán)限內(nèi)的決策。產(chǎn)業(yè)公司的重要事項(xiàng)，主要通過(guò)股東會(huì)，各級(jí)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子自行決策。由于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)相對(duì)集中，因此也必然需要建立內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使各產(chǎn)業(yè)公司在相對(duì)獨(dú)立的情況下，展開友好競(jìng)爭(zhēng)。如等離子、液晶與

14、光電背投均奮力爭(zhēng)取市場(chǎng)群俸，從而也創(chuàng)造了各自的消費(fèi)人群，獲得快速的發(fā)展，較好地解決了互相扯皮、推諉的問(wèn)題。統(tǒng)籌資源扶優(yōu)助強(qiáng)作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，總部的責(zé)任是最大限度地發(fā)揮各種資源的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的保值增值，獲取利潤(rùn)。集團(tuán)掌握著調(diào)節(jié)和調(diào)整各產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)、主要領(lǐng)導(dǎo)人等權(quán)利，因此，對(duì)他們的考核決定著企業(yè)資源的流向。一般來(lái)說(shuō)，如果是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)不當(dāng)或者虧損，那么集團(tuán)將減少各種資源的投放，甚至檢討產(chǎn)業(yè)方向的正確性，直至退出該產(chǎn)業(yè)。相反，如果產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅

15、速，經(jīng)營(yíng)狀況良好，那么集團(tuán)的支持力度會(huì)更加強(qiáng)。當(dāng)然，如果產(chǎn)業(yè)方向正確，只是用人的問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)緩慢，那是另外一個(gè)處理辦法?？偟膩?lái)說(shuō)，作為集團(tuán)的功能，主要是把。好鋼用到刀刃上”，指導(dǎo)、支持各業(yè)務(wù)部門成長(zhǎng)壯大，這樣，即使個(gè)別業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，也不至于對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略造成過(guò)大的不利影響。統(tǒng)籌資源，扶優(yōu)助強(qiáng)的結(jié)果，是培養(yǎng)了一個(gè)個(gè)生龍活虎、雄心勃勃的產(chǎn)業(yè)公司，它們構(gòu)成了創(chuàng)維集團(tuán)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，煥發(fā)了民營(yíng)企業(yè)的活力。截止到2004年1月，創(chuàng)維已

16、經(jīng)保持了長(zhǎng)達(dá)30個(gè)月的高速增長(zhǎng)，平均發(fā)展速度在35％以上，利潤(rùn)翻了3番?？傊?，大公司實(shí)行小型化管理，既促進(jìn)了集團(tuán)化的發(fā)展，又避免了集團(tuán)化過(guò)程中容易出現(xiàn)的各種問(wèn)題，這種管理模式對(duì)其它企業(yè)均具有重要的借鑒意義。商越內(nèi)容：《論語(yǔ)》《莊子》《老子》《大學(xué)》《中庸》《三字經(jīng)》《千字文《笠翁對(duì)韻》10張CD4本書(大字加拼音)，優(yōu)惠價(jià)：380元我們自己只有一桶水，我們要指點(diǎn)給我們的i子一條河。0_13歲是一個(gè)人一生中記憶最好的時(shí)候通i昕經(jīng)典、讀經(jīng)典

17、，使孩子從小就接觸中華文化的典，就如同師從賢暫，從人生第一步就站在文化E人的肩膀上，從高起點(diǎn)展開人生。雖然孩子剛開女接觸時(shí)可能不認(rèn)識(shí)文中的字，不理解書中的內(nèi)容，但是隨著年齡的增長(zhǎng)，他們會(huì)慢慢品出其中真諦，使其終生受盞。受到經(jīng)典的潛移默化，以致“少月若天性，習(xí)慣成自然”，達(dá)到第一流名師指導(dǎo)下自自我學(xué)習(xí)、自我創(chuàng)新、自我成就的教育目的?！吨腥A相聲大系》網(wǎng)羅半個(gè)世紀(jì)的壘典，流派之廣，名家之眾，選段之多，堪稱相聲藝術(shù)的典藏珍品。全部為MP3格式，

18、不僅可以在電腦J使用，更可在支持MP3格式的VC0、DVDJ描放。內(nèi)容包括：《侯寶林相聲典藏》《劉寶瑞對(duì)口相聲典藏》《劉寶瑞單口相聲典藏》《郭全寶相聲典藏j《常寶霆白全福相聲典藏》《姜昆相聲典藏》《趙振鐸趙世忠相聲典藏》《馬季相聲典藏》《候耀文石富寬相聲典藏》《郭德綱相聲典藏》《候長(zhǎng)喜單口媚聲典藏》《師勝杰相聲典藏Z《牛群馮鞏相聲典藏》《侯長(zhǎng)喜對(duì)口相聲典藏》《王謙祥李增瑞相聲典藏》《馬三立相聲典藏》《笑林孿國(guó)盛相聲典藏》《孫一相聲典藏》

19、‘李金斗陳涌泉相聲典藏》16張uP3，定價(jià)：1280元’優(yōu)惠價(jià)：380元購(gòu)買聯(lián)系電話：北京龍風(fēng)同翔商貿(mào)有限公司010826080241368358080萬(wàn)方數(shù)據(jù)分散決策合理競(jìng)爭(zhēng)大型企業(yè)的決策程序往往影響企業(yè)發(fā)展的速度。由于企業(yè)的日益擴(kuò)大，所涉及的業(yè)務(wù)程度越來(lái)越專業(yè)，因此，如果企業(yè)決策過(guò)度集中，必然影響下面的積極性，束縛他們的拳腳，同時(shí)決策的效率也不高。創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)是適當(dāng)分散決策，根據(jù)業(yè)務(wù)和能力的需要，除了大的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)、重點(diǎn)新產(chǎn)晶的開

20、發(fā)以外，其它全部由產(chǎn)業(yè)公司自己負(fù)責(zé)決策，把經(jīng)理人真正培養(yǎng)成會(huì)經(jīng)營(yíng)、能管理的人，而不是把他們變成只能聽話的執(zhí)行者。在這樣的體制下，創(chuàng)維的經(jīng)理人素質(zhì)越來(lái)越高，尤其是復(fù)合型的人才和創(chuàng)造型人才涌現(xiàn)較多，決策的效率也越來(lái)越高。在一個(gè)事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)者有足夠的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，甚至董事長(zhǎng)也不能直接隨意插手產(chǎn)業(yè)公司權(quán)限內(nèi)的決策。產(chǎn)業(yè)公司的重要事項(xiàng)，主要通過(guò)股東會(huì)、各級(jí)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子自行決策。由于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)相對(duì)集中，因此也必然需要建立內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)

21、機(jī)制，使各產(chǎn)業(yè)公司在相對(duì)獨(dú)立的情況下，展開友好競(jìng)爭(zhēng)。如等離子、液晶與光電背投均奮力爭(zhēng)取市場(chǎng)群體，從而也創(chuàng)造了各自的消費(fèi)人群，獲得快速的發(fā)展，較好地解決了互相扯皮、推語(yǔ)的問(wèn)題。統(tǒng)篝資源扶優(yōu)助強(qiáng)作為→個(gè)企業(yè)集團(tuán)，總部的責(zé)任是最大限度地發(fā)揮各種資源的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的保值增值，獲取利潤(rùn)。集團(tuán)掌握著調(diào)節(jié)和調(diào)整各產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)、主要領(lǐng)導(dǎo)人等權(quán)利，因此，對(duì)他們的考核決定著企業(yè)資源的流向。一般來(lái)說(shuō)，如果是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)不當(dāng)或者虧損，那么集團(tuán)將減少各種資源的

22、投放，甚至檢討產(chǎn)業(yè)方向的正確性，直至退出該產(chǎn)業(yè)。相反，如果產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，經(jīng)營(yíng)狀況良好，那么集團(tuán)的支持力度會(huì)更加強(qiáng)。當(dāng)然，如果產(chǎn)業(yè)方向正確，只是用人的問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)緩慢，那是另外一個(gè)處理辦法?？偟膩?lái)說(shuō)，作為集團(tuán)的功能，主要是把“好鋼用到刀刃上指導(dǎo)、支持各業(yè)務(wù)部門成長(zhǎng)壯大，這樣，即使個(gè)別業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，也不至于對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略造成過(guò)大的不利影響。統(tǒng)籌資源，扶優(yōu)助強(qiáng)的結(jié)果，是培養(yǎng)了一個(gè)個(gè)生龍活虎、雄心勃勃的產(chǎn)業(yè)公司，它們構(gòu)成了創(chuàng)維集團(tuán)

23、的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，煥發(fā)了民營(yíng)企業(yè)的活力，截止到2ω4年1月，創(chuàng)維已經(jīng)保持了長(zhǎng)達(dá)到個(gè)月的高速增長(zhǎng)，平均發(fā)展速度在35%以上，利潤(rùn)翻了3番?？傊?，大公司實(shí)行小型化管理，既促進(jìn)了集團(tuán)化的發(fā)展，又避免了集團(tuán)化過(guò)程中容易出現(xiàn)的各種問(wèn)題，這種管理模式對(duì)其它企業(yè)均具有重要的借鑒意義。111M內(nèi)容(郭德綱捆聲典藏H賣士是喜單口相聲輿藏師腔杰相聲輿藏14牛黔馬鞏相聲典黯))(倭長(zhǎng)喜對(duì)口相聲輿藏《王i藉祥李瑞瑞相聲輿穰(馬三立相聲輿藏1《笑林李國(guó)盛徊聲典藏到相