華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考

1、2010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考韋麗霞(西安交通大學經(jīng)濟與金融學院，陜西西安710061)【摘要】深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營公司成長為全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理目前存在的問題，并就其問題提出兩點建議

2、?！娟P(guān)鍵詞】華為；人力資源；問題中圖分類號：C391文獻標識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0188一01深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最成功的民營企業(yè)之一。去年，美國《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的lO個企業(yè)的名單，與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程：(1

3、)1988—1996。作為一個初涉通信領(lǐng)域的民營企業(yè)，華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘，對象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)115000人，其中85％具有本科以上學歷。2005年后，華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升，其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略。對財經(jīng)，管理、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華為的統(tǒng)一培訓后大部分都被派往世界各

4、地的辦事處，顯示出華為國際化經(jīng)營的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰(zhàn)略目標的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過二十三年的擴張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是如何管理使用手中大量的人力資源。目前華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題，正是這些問題制約了它的進一步發(fā)展。1企業(yè)的國際化進程與企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不

5、顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業(yè)打進國際市場的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國電信運營商Qsc選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一，就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進行技術(shù)創(chuàng)新。而這項優(yōu)勢，來源于華為人加班加點，有任務(wù)立刻頂上去的“拼搏精神”。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高，這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，

6、3COM獨立自由的rr人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差；華為在美的全資子公司FutureWei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國本地雇員。其實。隨著環(huán)境的變化，不僅是在國外華為的企業(yè)文化也為它在國內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務(wù)增長，花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長率之外公眾最主要的關(guān)注點，“地鋪文化”更是為人們

7、熟知。諸多人事管理問題暴露出華為的困惑——內(nèi)部文化過f強硬、人性化不足、家長余鳳嚴重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙?！袄切晕幕背删土巳握?、成就廠華為，但狼性固有本質(zhì)——殘酷無情，無視人性等——易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”并非一條康莊大道。尤其2005年以后。大學畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后，對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人)，過分強調(diào)“狼性”無疑是容

8、易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化，但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部艟本都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流程不適應(yīng)；同時干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話：“華為的干部都是跑步上崗的?！边@里面實際上隱藏著一個問題——管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識，很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理

9、工作的一些個人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性——華為有名的加班也有這層原因——造成r重復勞動；男一’方面，中基層管理者缺乏寬容性工作中容不下不同意見，片面追求表面的形式。1997年華為就開始與HayGmuph合作進行人力資源管理變革，且十多年過去了，華為的“國際化管理精英團隊”依然不見蹤影，企業(yè)家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為”的議論，凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源

10、成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和需求的預(yù)測來制定，而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措，既給華為帶來高速發(fā)展，也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是，這種“掠奪性”的人才招攬的必然后果是大量高學歷的員工人職后，公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長的機會。這不僅是～種人才浪費，而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職，客觀上造成了公司的高流動率，使企業(yè)遭受損失。以華為公

11、司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，一名剛畢業(yè)本科生的培訓期大約為6—8個月，這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大‘部分是進公司1～2年的員工，即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言，這些損失最后都將被計入經(jīng)營成本。面對這種種問題，華為一方面應(yīng)強化科學管理，提高管理者的素磺和規(guī)范管理的能力，使之可合理制定工作計劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時

12、減輕員工的工作壓力；更重要的是要軟化內(nèi)部文化，強調(diào)人性管理，尊重員工的訴求，不必“進了華為就是進了墳?zāi)埂薄＠切怨逃锌扇≈?，但散漫自由的谷歌和微軟也取得廠比華為更為出色的成就。雖然各個企業(yè)的文化不可簡單移植，但華為在向“羊性文化”的演變上或許可更快一點。參考文獻：[1]劉華廣東省深圳市華為技術(shù)有限公i訂人力資源管理思考及對策特區(qū)經(jīng)濟20068[2]房振字華為戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào)20089[3]馬述忠國際企業(yè)管理案例浙江大

13、學出版社[4]程序董事會20079[5]郄永忠商學院20073作者簡介：韋麗霞(1988一)，西安交通大學經(jīng)濟與金融學院2007級本科在讀，專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易1髓萬方數(shù)據(jù)200年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo.6201O(CumulativelyNO.114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考帶酣霞(陰安交通大學經(jīng)講與金融學院，陜西西安710061)摘要深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營公司成長為

14、全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理自前存在的問題，芥就其問題鍵出兩點建議。關(guān)鍵調(diào)]f非為，人力資源，問題中團分類寄:C391立獻標識碼:A文章編號:10098283(2010)06()18801深切|華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立f1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中閣最成功的民營企業(yè)之一。去年，羨罔《商業(yè)周刊J)把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單，與平泉、

15、谷歌等齊名。從最初的2()()()()元到今天的跑過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入.還包括在背后支撐也華為高速發(fā)展的集四人力資源。首先來看奢華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:(1)198819960作為A個初涉通信領(lǐng)域的民營企業(yè)，華為主婆通過人才市場以及宏幾個Hl.日華南理工之類的學校進行招聘，對象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)1150∞人，其中859毛具有本科以上學歷。2005年后，侈為在海外業(yè)務(wù)急法攀升，主主公司閔1.:規(guī)模也隨之

16、再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)憨了招聘戰(zhàn)略，對財經(jīng)、管理、外商等文科專業(yè)人才反母語為一些小i岳種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華溝的統(tǒng)…培訓iI后大部分都被派往世界各地的辦事處.~示出華為國際化經(jīng)營的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰(zhàn)略臼標的改變的過程中不斷地完善辛苦企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過三個三年的擴張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是在日例管理使用手中大聾的人力資源。

17、目前，華為公司在入為資脫管現(xiàn)上存在辛辛幾個問題，正是這些問題制約了它的進一步發(fā)展。1企業(yè)的國際化班程』營企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任iE非政他所代表的“狼性文化“一一敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精柿和群休奮斗。這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝熄的除非1]，而且在企業(yè)打進國際市場的過程中也發(fā)摔f巨大的作用。德留電信運營商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理囪之一.就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進行技

18、術(shù)創(chuàng)新。而這項優(yōu)勢，來源于華為人加班加點，有任務(wù)立刻ro.1::.去的“拼搏精神“。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高.這…略帶血腥的管理文化在華~與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3COM獨立自由的η人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反楚:華為在美的全資予公司FulUreWei也因企業(yè)文化問題而無力留位美商本地雇員o其實，隨著環(huán)城的變化，不僅是在國外.華為的企業(yè)文化也為它在國內(nèi)公司的人力資源管理帶來許

19、多問翩。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務(wù)增長，花臣資從Hay引進全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得..狼性“公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺學巳繪成為除了高增長率之外公眾簸主要的關(guān)注點地鋪文化“更是為人們熟知。諸多人黎管理問題暴露出依為的閑感一一內(nèi)部文化過于強硬、人性化不足、家長余鳳嚴重等巴給給公司人力資源管理帶來跑來越多的障礙。..~良性文化“成就了伍正非、成就f華為，伺狼做固有本質(zhì)一一殘黯無情，無視人性等一一易造成企業(yè)及民

20、士在文化上的迷失，只為肉與科拼殺。顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“I良性艾化“并非一條康莊大道。尤其2∞5年以后.火學畢業(yè)生已給全部都是80后，對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群休嫂的人).i分強調(diào)“狼性“無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立~今在管理方面一直致力于規(guī)范化.(旦H::由于在快速發(fā)展中成K:起來的干部絡(luò)木都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流將不適應(yīng)同時干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華溝

21、公司的管理士作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句號|以為親的語華為的干部都是跑步上崗的這里面實際上隱藏曹雪一個問題……管理者的索!的問題c大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識，很多的時候只是憑藉臼己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在.I作。結(jié)果一方回造成工你時缺乏思路和計劃性……華為有名的加班也有這段原因…一邊成了重復勞動另一、方面，陣1基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表腑的形式。1997年華為就開始與H

22、ayGrouph合作迸行人力資源管理變蕉，向十多年過去r.華為的“國際化管理精英團隊“依然不見蹤影，企業(yè)家個人在公司的管理方商仍布巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為“的議論，~~在的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷脫。3人力資碩成本過高和人才浪費華溝的人力資源策略有a個特點，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和商求的預(yù)測IJ來制定.而是費1多地從切斷ffl爭對予人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉惰，既給華為帶來高速發(fā)展，也對其他覺爭對

23、守主產(chǎn)生了臣大的壓力回但是，這種“份或Hl“的人才招攬的必然后果是大最高學歷的民工入職后，公詞無法全部XJ他們提供發(fā)榨專長的機會。這不僅是~種人才破費，而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職，客觀上趨成了公司的高流動率，使企業(yè)遭受損失己以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，→名剛畢業(yè)本科生的培訓期大約為6a個月，這期間公司的役人(包f潔工資、福利補貼、精J11人員的E鏡等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大部

24、分是選公司1ω2年的民工，即這些民主在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言，這些損失最后都將被計入經(jīng)營成本儼陽對這種種問題，華~…方簡應(yīng)強化科學管理，提高管理者的禁質(zhì)和規(guī)范管理的能力，使之百I合理制定工作計劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時減徑員立的工作壓力更蓋在寰的是婆軟化內(nèi)部文化，強調(diào)人性管理，尊j:民工的訴求，不必“進了華為就是進了成蔥“。狼性陽有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得f比華X更均出色的成就。雖然各個企業(yè)

25、的文化不可簡單移植，日華為在向“二在性文化“的模變I二或l字可吏快4點。參考文獻:[IJ劉華.廣東省深圳市華為技術(shù)有限公叫人力資源管混思考反對策.特區(qū)經(jīng)濟2∞6.8.[2J房振字.華x:戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào).2008.9.[3]馬潑忠因際企業(yè)管瑯案例浙江大學出版社.[4J程序董事會2∞7.9[們都永忠、商學院2007.3.作密簡介:韋麗霞(1988仆，西安交通大學經(jīng)濟與金融學院2∞7級本科在讀，專業(yè).國際經(jīng)濟與貿(mào)易1朋2

26、010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考韋麗霞(西安交通大學經(jīng)濟與金融學院，陜西西安710061)【摘要】深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營公司成長為全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理目前存在的問題，并就其問題提出兩點建議。

27、【關(guān)鍵詞】華為；人力資源；問題中圖分類號：C391文獻標識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0188一01深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最成功的民營企業(yè)之一。去年，美國《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的lO個企業(yè)的名單，與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程：(1)

28、1988—1996。作為一個初涉通信領(lǐng)域的民營企業(yè)，華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘，對象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)115000人，其中85％具有本科以上學歷。2005年后，華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升，其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略。對財經(jīng)，管理、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華為的統(tǒng)一培訓后大部分都被派往世界各地

29、的辦事處，顯示出華為國際化經(jīng)營的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰(zhàn)略目標的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過二十三年的擴張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是如何管理使用手中大量的人力資源。目前華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題，正是這些問題制約了它的進一步發(fā)展。1企業(yè)的國際化進程與企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧

30、身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業(yè)打進國際市場的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國電信運營商Qsc選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一，就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進行技術(shù)創(chuàng)新。而這項優(yōu)勢，來源于華為人加班加點，有任務(wù)立刻頂上去的“拼搏精神”。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高，這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3

31、COM獨立自由的rr人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差；華為在美的全資子公司FutureWei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國本地雇員。其實。隨著環(huán)境的變化，不僅是在國外華為的企業(yè)文化也為它在國內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務(wù)增長，花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長率之外公眾最主要的關(guān)注點，“地鋪文化”更是為人們熟

32、知。諸多人事管理問題暴露出華為的困惑——內(nèi)部文化過f強硬、人性化不足、家長余鳳嚴重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙?！袄切晕幕背删土巳握恰⒊删蛷S華為，但狼性固有本質(zhì)——殘酷無情，無視人性等——易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”并非一條康莊大道。尤其2005年以后。大學畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后，對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人)，過分強調(diào)“狼性”無疑是容易

33、出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化，但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部艟本都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流程不適應(yīng)；同時干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話：“華為的干部都是跑步上崗的。”這里面實際上隱藏著一個問題——管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識，很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工

34、作的一些個人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性——華為有名的加班也有這層原因——造成r重復勞動；男一’方面，中基層管理者缺乏寬容性工作中容不下不同意見，片面追求表面的形式。1997年華為就開始與HayGmuph合作進行人力資源管理變革，且十多年過去了，華為的“國際化管理精英團隊”依然不見蹤影，企業(yè)家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為”的議論，凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成

35、本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和需求的預(yù)測來制定，而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措，既給華為帶來高速發(fā)展，也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是，這種“掠奪性”的人才招攬的必然后果是大量高學歷的員工人職后，公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長的機會。這不僅是～種人才浪費，而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職，客觀上造成了公司的高流動率，使企業(yè)遭受損失。以華為公司

36、技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，一名剛畢業(yè)本科生的培訓期大約為6—8個月，這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大‘部分是進公司1～2年的員工，即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言，這些損失最后都將被計入經(jīng)營成本。面對這種種問題，華為一方面應(yīng)強化科學管理，提高管理者的素磺和規(guī)范管理的能力，使之可合理制定工作計劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時減

37、輕員工的工作壓力；更重要的是要軟化內(nèi)部文化，強調(diào)人性管理，尊重員工的訴求，不必“進了華為就是進了墳?zāi)埂?。狼性固有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得廠比華為更為出色的成就。雖然各個企業(yè)的文化不可簡單移植，但華為在向“羊性文化”的演變上或許可更快一點。參考文獻：[1]劉華廣東省深圳市華為技術(shù)有限公i訂人力資源管理思考及對策特區(qū)經(jīng)濟20068[2]房振字華為戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào)20089[3]馬述忠國際企業(yè)管理案例浙江大學

38、出版社[4]程序董事會20079[5]郄永忠商學院20073作者簡介：韋麗霞(1988一)，西安交通大學經(jīng)濟與金融學院2007級本科在讀，專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易1髓萬方數(shù)據(jù)200年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo.6201O(CumulativelyNO.114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考帶酣霞(陰安交通大學經(jīng)講與金融學院，陜西西安710061)摘要深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營公司成長為全

39、球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理自前存在的問題，芥就其問題鍵出兩點建議。關(guān)鍵調(diào)]f非為，人力資源，問題中團分類寄:C391立獻標識碼:A文章編號:10098283(2010)06()18801深切|華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立f1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中閣最成功的民營企業(yè)之一。去年，羨罔《商業(yè)周刊J)把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單，與平泉、谷

40、歌等齊名。從最初的2()()()()元到今天的跑過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入.還包括在背后支撐也華為高速發(fā)展的集四人力資源。首先來看奢華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:(1)198819960作為A個初涉通信領(lǐng)域的民營企業(yè)，華為主婆通過人才市場以及宏幾個Hl.日華南理工之類的學校進行招聘，對象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)1150∞人，其中859毛具有本科以上學歷。2005年后，侈為在海外業(yè)務(wù)急法攀升，主主公司閔1.:規(guī)模也隨之再

41、次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)憨了招聘戰(zhàn)略，對財經(jīng)、管理、外商等文科專業(yè)人才反母語為一些小i岳種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華溝的統(tǒng)…培訓iI后大部分都被派往世界各地的辦事處.~示出華為國際化經(jīng)營的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰(zhàn)略臼標的改變的過程中不斷地完善辛苦企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過三個三年的擴張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是在日例管理使用手中大聾的人力資源。目

42、前，華為公司在入為資脫管現(xiàn)上存在辛辛幾個問題，正是這些問題制約了它的進一步發(fā)展。1企業(yè)的國際化班程』營企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任iE非政他所代表的“狼性文化“一一敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精柿和群休奮斗。這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝熄的除非1]，而且在企業(yè)打進國際市場的過程中也發(fā)摔f巨大的作用。德留電信運營商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理囪之一.就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進行技術(shù)

43、創(chuàng)新。而這項優(yōu)勢，來源于華為人加班加點，有任務(wù)立刻ro.1::.去的“拼搏精神“。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高.這…略帶血腥的管理文化在華~與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3COM獨立自由的η人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反楚:華為在美的全資予公司FulUreWei也因企業(yè)文化問題而無力留位美商本地雇員o其實，隨著環(huán)城的變化，不僅是在國外.華為的企業(yè)文化也為它在國內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多

44、問翩。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務(wù)增長，花臣資從Hay引進全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得..狼性“公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺學巳繪成為除了高增長率之外公眾簸主要的關(guān)注點地鋪文化“更是為人們熟知。諸多人黎管理問題暴露出依為的閑感一一內(nèi)部文化過于強硬、人性化不足、家長余鳳嚴重等巴給給公司人力資源管理帶來跑來越多的障礙。..~良性文化“成就了伍正非、成就f華為，伺狼做固有本質(zhì)一一殘黯無情，無視人性等一一易造成企業(yè)及民士

45、在文化上的迷失，只為肉與科拼殺。顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“I良性艾化“并非一條康莊大道。尤其2∞5年以后.火學畢業(yè)生已給全部都是80后，對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群休嫂的人).i分強調(diào)“狼性“無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立~今在管理方面一直致力于規(guī)范化.(旦H::由于在快速發(fā)展中成K:起來的干部絡(luò)木都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流將不適應(yīng)同時干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華溝公

46、司的管理士作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句號|以為親的語華為的干部都是跑步上崗的這里面實際上隱藏曹雪一個問題……管理者的索!的問題c大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識，很多的時候只是憑藉臼己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在.I作。結(jié)果一方回造成工你時缺乏思路和計劃性……華為有名的加班也有這段原因…一邊成了重復勞動另一、方面，陣1基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表腑的形式。1997年華為就開始與Ha

47、yGrouph合作迸行人力資源管理變蕉，向十多年過去r.華為的“國際化管理精英團隊“依然不見蹤影，企業(yè)家個人在公司的管理方商仍布巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為“的議論，~~在的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷脫。3人力資碩成本過高和人才浪費華溝的人力資源策略有a個特點，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和商求的預(yù)測IJ來制定.而是費1多地從切斷ffl爭對予人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉惰，既給華為帶來高速發(fā)展，也對其他覺爭對守

48、主產(chǎn)生了臣大的壓力回但是，這種“份或Hl“的人才招攬的必然后果是大最高學歷的民工入職后，公詞無法全部XJ他們提供發(fā)榨專長的機會。這不僅是~種人才破費，而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職，客觀上趨成了公司的高流動率，使企業(yè)遭受損失己以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，→名剛畢業(yè)本科生的培訓期大約為6a個月，這期間公司的役人(包f潔工資、福利補貼、精J11人員的E鏡等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大部分

49、是選公司1ω2年的民工，即這些民主在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言，這些損失最后都將被計入經(jīng)營成本儼陽對這種種問題，華~…方簡應(yīng)強化科學管理，提高管理者的禁質(zhì)和規(guī)范管理的能力，使之百I合理制定工作計劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時減徑員立的工作壓力更蓋在寰的是婆軟化內(nèi)部文化，強調(diào)人性管理，尊j:民工的訴求，不必“進了華為就是進了成蔥“。狼性陽有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得f比華X更均出色的成就。雖然各個企業(yè)的