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IP屬地：河北 更新時間：2024-03-13 格式：pdf 頁數(shù)：2 大小：103.68KB 人氣指數(shù)：12 舉報 版權申訴

1、供應鏈協(xié)同管理n楊俊鋒●●寶潔與沃爾瑪?shù)墓适鹿湽芾硎侵竿ㄟ^運用管理技術、信息技術和過程控制技術達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結構模式，建立起共享的信息平臺。構建成一個具有很強競爭力和協(xié)同化環(huán)境的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進行的自動補貨系統(tǒng)。以及最佳物流支撐的

2、零庫存目標管理。在這方面，寶潔與沃爾瑪?shù)墓渽f(xié)同管理模式堪稱典范。寶潔一沃爾瑪模式的形成如果說。是兩家公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉。那就是沃爾瑪和寶潔。寶潔是全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪是全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。曾幾何時，有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售或把最差的貨架留給它。1987年，為了

3、尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售。寶潔負責客戶服務的副總裁RalphDrayer和沃爾瑪?shù)睦习錝arIlWalton終于坐到了一起。那個時刻，被認為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開始。“寶潔一沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。剛開始時。寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫

4、存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理做到連續(xù)補貨，防止增加商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。新系統(tǒng)還使沃爾瑪從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來專心于經(jīng)營銷售活動。同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上。及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施。這樣不

5、僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務流程的時間。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平。設在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C終端自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應。兩個企業(yè)之間的結算系統(tǒng)也采用了EFT(電

6、子基金轉換)系統(tǒng)。通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務結算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進行而是通過計算機以及POS終端等電子設備來完成。事情正如SalmWalton對RalphDrayer所說的：“我們原來的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的——你自動給我送貨我按月寄你賬單。中間的談判和討價還價都應該去掉。”隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓渽f(xié)同管理模式的確立。美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，

7、而不再僅僅盯住渠道控制權。供應鏈協(xié)同管理的典范在持續(xù)補貨的基礎上寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(協(xié)同計劃、預測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程。它從雙方共同的商業(yè)計劃開江蘇企業(yè)維普資訊始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48％。存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了500

8、／0以上。基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作寶潔公司甚至設置了專門的客戶業(yè)務發(fā)展部以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢?/p>

9、補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。而寶潔通過沃爾瑪共享最終顧客的信息和會員卡上的資料從而更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求更有效地制造產(chǎn)品。例如當沃爾瑪提出寶潔的產(chǎn)品容易失竊便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大并加上一層額外的塑料層。同時，寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產(chǎn)品比如

10、中檔的咖~[[EVeneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯的成功?？偠灾?，供應鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來@江蘇企業(yè)了豐厚的回報。根據(jù)貝恩公司最近的一項研究。2004年寶潔514億美元的銷售額中的8％來自沃爾瑪；另一方面。沃爾瑪256o億美元銷售額，就有35％歸功于寶潔。寶潔與沃爾瑪創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始

11、建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特和法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。對中國企業(yè)的啟示現(xiàn)今的中國流通領域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗，典型者如國美與格力的交惡。從表象上看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本

12、轉嫁給上游制造商；而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制(如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡)，以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往雙方的成本自然居高不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和超級連鎖的贏利能力和成長性均受到嚴重制約可謂是一個兩敗俱傷的結局。而“寶潔一沃爾瑪模式”告訴我們要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，

13、在充分建立信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說，制造商和零售商都應該把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內(nèi)部流程的再造和對接以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的贏利能力。在當今的市場環(huán)境下，一方面，制造業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)?；a(chǎn)模式已經(jīng)改變而按需訂制和個性化生產(chǎn)既是強化供應鏈管理的產(chǎn)物，也是供應鏈競爭發(fā)展的必然方向：另一方面，產(chǎn)品生命周期的日益縮短產(chǎn)品種類的

14、飛速增加，都加劇了供應鏈的成本費用和復雜程度。由于市場變化和客戶需求全部是動態(tài)的如果上下游部rl／企業(yè)之間無法實現(xiàn)及時交流和協(xié)同工作整個供應鏈條就會出現(xiàn)“危險”的計劃誤差，而任何一個環(huán)節(jié)的不合拍也都將影響整條供應鏈的效率。要保持供應鏈的敏捷性企業(yè)就必須通過IrI’技術所建立的連接平臺獲取鏈上其他企業(yè)的生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協(xié)同管理，使得一旦市場發(fā)生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的

15、各個節(jié)點就可以快速地行動起來。與此同時與過去商業(yè)零售企業(yè)只是將商品從生產(chǎn)商那里傳遞到消費者手里的中間人不同，現(xiàn)在零售商必須要參與到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和控制中去，及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商合理安排生產(chǎn)和對產(chǎn)品進行改進和完善。通過供應鏈協(xié)同管理，無疑將大大提高對顧客需求的反應速度，更快推出適合消費者需求的新產(chǎn)品。實現(xiàn)供應鏈共贏的關鍵是供應鏈上的每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過技術程序