跨國并購文化整合分析——以tcl并購阿爾卡特為例

1、2010年7月大眾商務(wù)No7，2010(總第115期)PopularBusiness(Cumulatively，NO115)跨國并購文化整合分析一以TCL并購阿爾卡特為例劉成希(四川大學(xué)，四川成都610065)【摘要】本文以TCL并購阿爾卡特為例，分析并購過程中文化整合的影響因素，總結(jié)其失敗的經(jīng)驗(yàn)，以期為我國實(shí)施跨國并購的企業(yè)提供一定的借鑒意義。【關(guān)鍵詞】跨國并購；文化整合中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—8283【

2、2010)07—0083一Ol1并購背景2004年4月TCL與阿爾卡特公司之間組建“TCL～阿爾卡特移動(dòng)電話公司”(簡稱T對(duì)于我的將來意昧什么我還能擁有這份工作嗎在新的環(huán)燒下我還能成功但是由于合并的技術(shù)性事件占據(jù)新公司領(lǐng)導(dǎo)們大部分的時(shí)間.因此他們米能向員工傳遞這些直主要的信息。從而合資公司的未來沒有能夠得到員工某種程度的認(rèn)同，阿爾卡特的民工懈怠情緒像病毒般在復(fù)制。2.3兩公司在整合過程中存在的問題2.3.1并購的缺之整合風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估TCL

3、芥購前坡有進(jìn)行有放的文化評(píng)估.識(shí)別文化沖突和潛在風(fēng)險(xiǎn)，沒有認(rèn)識(shí)到文化沖突對(duì)整個(gè)并購影響程度。同時(shí)TCL缺乏對(duì)不同文化環(huán)城的充分研究，使得TCL在德國裁員受到:與地工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，導(dǎo)致遠(yuǎn)苦苦與理革命成本高昂而陷入虧損困境。事實(shí)驗(yàn)證了缺乏文化評(píng)估的TCL在文化整合過握中爆發(fā)擻烈的沖突，這些都直接影響到并購的進(jìn)程和效果。2.3.2缺少均通和跨文化培訓(xùn)111CL并購阿爾卡特后，新公司領(lǐng)導(dǎo)未能傳遞員工關(guān)心的信息，忽視了溝通雙方的意愿，造成文化教合

4、的不順利。同時(shí)，阿爾卡特是國際品牌，對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，只街較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，對(duì)巾國企業(yè)文化的認(rèn)同度低，TCL將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，阻礙γ雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合。。因此對(duì)國家間的員匯進(jìn)行兩個(gè)企.llk的文化的宣傳以及培訓(xùn)是必愛的，然而TCL并沒有做到這點(diǎn)。2.3.3文化整合模式選律錯(cuò)誤TCL的文化相比阿爾卡特處于種崩勢(shì)文化地位。這樣，相對(duì)較娟的文化去整合和影響較強(qiáng)的文化，勢(shì)必會(huì)遇到更大的四難。TCL的做法卻表明它并沒有充分估

5、計(jì)這一困難，并沒有全面分析影響憨合模式選取的因素，在新的合資公司巾強(qiáng)制推行TCL的文化，采用強(qiáng)制性的文化移槌模式:t靠在介阿爾卡特的文化，造成大批原附爾卡特的筑工離職，使得整合遭遇到失敗。3TCL并購阿爾卡特失敗的啟示3.1文化審核與整合廳主l除評(píng)估不容忽視1CL并購問爾卡特失敗的一個(gè)很大原因就是缺少對(duì)兩個(gè)國家、兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化融合的可行性審查，因此不能掌控兩個(gè)不同文化之間的異同。只有了解被并購企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化，對(duì)原企業(yè)文化有精晰

6、的認(rèn)識(shí)，企業(yè)文化整合才能有的放矢，只另IJ潛在的陳碼和誤解同時(shí)對(duì)芥購雙方文化進(jìn)行比較，分析產(chǎn)線沖突放融合的時(shí)能性，分析雙方文化茬異及雙方文化的優(yōu)劣勢(shì)，才能拿出合適的對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)策略問。3.21重視跨文化溝通與培訓(xùn)缺少i句通被并購的阿爾卡特員士常處于迷茫中，不知何去何從。美國著名學(xué)家約翰奈斯比特曾說米來的黨專件將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的幣焦點(diǎn)在于每個(gè)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的溝通結(jié)果上。“企業(yè)并購后，在文化按合過穩(wěn)中，并購雙方企業(yè)必

7、須進(jìn)行充分、全面而有效的向通。這種溝通必須滿足兩個(gè)條件:溝通是雙向、豆動(dòng)的。并購企讓Jt.要發(fā)第主動(dòng)的導(dǎo)向作用均通i策及到:.llk員工的思想層面，而不是停留在表面。通過與被并購企業(yè)各利益相關(guān)群休的溝通，r解他們對(duì)企業(yè)的期望，同時(shí)將并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)定位等重要信息傳邊給員工，以便于形成一種積極向上、目標(biāo)明確的企業(yè)艾化。3.3結(jié)食實(shí)際選摔合適的文化事合模式TCL對(duì)阿爾卡特文化整合的失敗原因之tE子采用錯(cuò)誤的艾化疲合模式，欲將自已的文化肩

8、章蓋在阿爾卡特文化之上。在贅合模式的選擇上必須戴視的國、兩企業(yè)的文化差異，尊重可容忍的差異，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，求同存異，共同發(fā)展。阿時(shí)需要根據(jù)企業(yè)文化的實(shí)力、整合過程中的不同階段以及整合模式的影響因素去選擇整合模式。對(duì)于文化整合模式選降的…個(gè)很好的例子是聯(lián)想對(duì)IBM的文化整介模式的選擇[刑。聯(lián)想顯然吸取到TCL的教訓(xùn)，慎髦的采取了文化教合漸進(jìn)模式，先采用文化引進(jìn)模式，穩(wěn)定原IBM員工情緒，達(dá)到初紛整合后，采取文化融合模式，在融合的恭礎(chǔ)上進(jìn)

9、行文化創(chuàng)新，慢慢在新聯(lián)想中培養(yǎng)與自身相符的企業(yè)文化。參考文獻(xiàn):liH革梅.1CL與阿爾卡特并購案之研析[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2006年6月:352353.[2]季羨艷“中商企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇研究[0].攫門:廈門大學(xué)，2008.[3)羅丹.跨國并購企業(yè)文化沖突與整合研究[D].武漢z華中科技大學(xué)，2∞7.[4J影ι忠，并購企業(yè)文化費(fèi)革命研究[OJ.武漢:絡(luò)中科技大學(xué)，2008.作者簡介::X1J成希(1985)女，因)11瀘州人，

10、四川大學(xué)2ω9級(jí)技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理專業(yè)碩士研究生回2010年7月大眾商務(wù)No7，2010(總第115期)PopularBusiness(Cumulatively，NO115)跨國并購文化整合分析一以TCL并購阿爾卡特為例劉成希(四川大學(xué)，四川成都610065)【摘要】本文以TCL并購阿爾卡特為例，分析并購過程中文化整合的影響因素，總結(jié)其失敗的經(jīng)驗(yàn)，以期為我國實(shí)施跨國并購的企業(yè)提供一定的借鑒意義?！娟P(guān)鍵詞】跨國并購；文化整合中圖分類號(hào)：F83

11、0文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—8283【2010)07—0083一Ol1并購背景2004年4月TCL與阿爾卡特公司之間組建“TCL～阿爾卡特移動(dòng)電話公司”(簡稱T對(duì)于我的將來意昧什么我還能擁有這份工作嗎在新的環(huán)燒下我還能成功但是由于合并的技術(shù)性事件占據(jù)新公司領(lǐng)導(dǎo)們大部分的時(shí)間.因此他們米能向員工傳遞這些直主要的信息。從而合資公司的未來沒有能夠得到員工某種程度的認(rèn)同，阿爾卡特的民工懈怠情緒像病毒般在復(fù)制。2.3兩公司在整合過程中存在

12、的問題2.3.1并購的缺之整合風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估TCL芥購前坡有進(jìn)行有放的文化評(píng)估.識(shí)別文化沖突和潛在風(fēng)險(xiǎn)，沒有認(rèn)識(shí)到文化沖突對(duì)整個(gè)并購影響程度。同時(shí)TCL缺乏對(duì)不同文化環(huán)城的充分研究，使得TCL在德國裁員受到:與地工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，導(dǎo)致遠(yuǎn)苦苦與理革命成本高昂而陷入虧損困境。事實(shí)驗(yàn)證了缺乏文化評(píng)估的TCL在文化整合過握中爆發(fā)擻烈的沖突，這些都直接影響到并購的進(jìn)程和效果。2.3.2缺少均通和跨文化培訓(xùn)111CL并購阿爾卡特后，新公司領(lǐng)導(dǎo)未能傳遞員工

13、關(guān)心的信息，忽視了溝通雙方的意愿，造成文化教合的不順利。同時(shí)，阿爾卡特是國際品牌，對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，只街較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，對(duì)巾國企業(yè)文化的認(rèn)同度低，TCL將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，阻礙γ雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合。。因此對(duì)國家間的員匯進(jìn)行兩個(gè)企.llk的文化的宣傳以及培訓(xùn)是必愛的，然而TCL并沒有做到這點(diǎn)。2.3.3文化整合模式選律錯(cuò)誤TCL的文化相比阿爾卡特處于種崩勢(shì)文化地位。這樣，相對(duì)較娟的文化去整合和影響較強(qiáng)的文化，勢(shì)必會(huì)遇

14、到更大的四難。TCL的做法卻表明它并沒有充分估計(jì)這一困難，并沒有全面分析影響憨合模式選取的因素，在新的合資公司巾強(qiáng)制推行TCL的文化，采用強(qiáng)制性的文化移槌模式:t靠在介阿爾卡特的文化，造成大批原附爾卡特的筑工離職，使得整合遭遇到失敗。3TCL并購阿爾卡特失敗的啟示3.1文化審核與整合廳主l除評(píng)估不容忽視1CL并購問爾卡特失敗的一個(gè)很大原因就是缺少對(duì)兩個(gè)國家、兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化融合的可行性審查，因此不能掌控兩個(gè)不同文化之間的異同。只有了解

15、被并購企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化，對(duì)原企業(yè)文化有精晰的認(rèn)識(shí)，企業(yè)文化整合才能有的放矢，只另IJ潛在的陳碼和誤解同時(shí)對(duì)芥購雙方文化進(jìn)行比較，分析產(chǎn)線沖突放融合的時(shí)能性，分析雙方文化茬異及雙方文化的優(yōu)劣勢(shì)，才能拿出合適的對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)策略問。3.21重視跨文化溝通與培訓(xùn)缺少i句通被并購的阿爾卡特員士常處于迷茫中，不知何去何從。美國著名學(xué)家約翰奈斯比特曾說米來的黨專件將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的幣焦點(diǎn)在于每個(gè)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的溝通結(jié)果上。

16、“企業(yè)并購后，在文化按合過穩(wěn)中，并購雙方企業(yè)必須進(jìn)行充分、全面而有效的向通。這種溝通必須滿足兩個(gè)條件:溝通是雙向、豆動(dòng)的。并購企讓Jt.要發(fā)第主動(dòng)的導(dǎo)向作用均通i策及到:.llk員工的思想層面，而不是停留在表面。通過與被并購企業(yè)各利益相關(guān)群休的溝通，r解他們對(duì)企業(yè)的期望，同時(shí)將并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)定位等重要信息傳邊給員工，以便于形成一種積極向上、目標(biāo)明確的企業(yè)艾化。3.3結(jié)食實(shí)際選摔合適的文化事合模式TCL對(duì)阿爾卡特文化整合的失敗原因之

17、tE子采用錯(cuò)誤的艾化疲合模式，欲將自已的文化肩章蓋在阿爾卡特文化之上。在贅合模式的選擇上必須戴視的國、兩企業(yè)的文化差異，尊重可容忍的差異，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，求同存異，共同發(fā)展。阿時(shí)需要根據(jù)企業(yè)文化的實(shí)力、整合過程中的不同階段以及整合模式的影響因素去選擇整合模式。對(duì)于文化整合模式選降的…個(gè)很好的例子是聯(lián)想對(duì)IBM的文化整介模式的選擇[刑。聯(lián)想顯然吸取到TCL的教訓(xùn)，慎髦的采取了文化教合漸進(jìn)模式，先采用文化引進(jìn)模式，穩(wěn)定原IBM員工情緒，達(dá)到

18、初紛整合后，采取文化融合模式，在融合的恭礎(chǔ)上進(jìn)行文化創(chuàng)新，慢慢在新聯(lián)想中培養(yǎng)與自身相符的企業(yè)文化。參考文獻(xiàn):liH革梅.1CL與阿爾卡特并購案之研析[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2006年6月:352353.[2]季羨艷“中商企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇研究[0].攫門:廈門大學(xué)，2008.[3)羅丹.跨國并購企業(yè)文化沖突與整合研究[D].武漢z華中科技大學(xué)，2∞7.[4J影ι忠，并購企業(yè)文化費(fèi)革命研究[OJ.武漢:絡(luò)中科技大學(xué)，2008.作者簡介