由華遠(yuǎn)物流案例想到的

1、績(jī)效管理不是工具而是一整套管理系統(tǒng)文德利得物流總公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)惲綿“績(jī)效管理不是一種管理工具，而是一種管理系統(tǒng)”。工具是拿來(lái)就能用的，像我們常用的過(guò)程控制表、6S管理、SWOD分析等等，而績(jī)效管理是人力資源開發(fā)與管理的一種激勵(lì)方法，必須有制定、溝通、執(zhí)行、考核、調(diào)整、獎(jiǎng)懲、申訴等多個(gè)環(huán)節(jié)才能形成有效的管理機(jī)制，形成多勞多得、創(chuàng)新有獎(jiǎng)的激勵(lì)環(huán)境。其真正的目的，是在一定環(huán)境下轉(zhuǎn)化為一種動(dòng)力，以激勵(lì)和發(fā)展為依托，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)

2、造性。案例中根本的問(wèn)題是馬駿把它當(dāng)成了一種工具，采用了簡(jiǎn)單的方式來(lái)使用，所以難免失敗。給馬駿的一點(diǎn)建議：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們物流企業(yè)績(jī)效管理的系統(tǒng)方法有五個(gè)基本步驟：明確目標(biāo)：績(jī)效管理的具體目標(biāo)在不同企業(yè)是不同的，物流企業(yè)的服務(wù)屬性和業(yè)務(wù)具體執(zhí)行的不確定性決定了我們的績(jī)效管理的目標(biāo)是要發(fā)揮每一個(gè)部門、每一個(gè)主管、每一個(gè)員工的工作的責(zé)任心、創(chuàng)新性和經(jīng)營(yíng)觀念，讓他們都在關(guān)注服務(wù)、成本、收入、利潤(rùn)。我們的最終目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員經(jīng)營(yíng)，擺脫老板一

3、人經(jīng)營(yíng)，全員打工的狀態(tài)。明確目標(biāo)就需要制定合理的考核指標(biāo)，這需要通盤考慮、確定關(guān)鍵、責(zé)任可控、指標(biāo)合理。每個(gè)部門、每個(gè)人每次的考核指標(biāo)盡可能控制在3~4個(gè)，最多不要超過(guò)5個(gè)。明確目標(biāo)就是要建立整體的計(jì)劃，根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵點(diǎn)，制定不同的考核指標(biāo)，切不可面面俱到，執(zhí)行者沒(méi)有頭緒，關(guān)鍵沒(méi)抓住。明確目標(biāo)還要賞罰合理，有獎(jiǎng)勵(lì)有處罰，我們公司的干部績(jī)效考核就采用了發(fā)放考核補(bǔ)貼的方式取得考核獎(jiǎng)罰的平衡，這樣才能拉開差距，讓員工心服口服。溝通思

4、想；績(jī)效考核的目標(biāo)既然是全員經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然就需要全員的參與，首要條件就是全員的理解和支持了，因此制定了考核體系之后，就需要分層次與員工進(jìn)行溝通了，經(jīng)理層要馬駿一個(gè)個(gè)獨(dú)立溝通，以取得支持，主管和員工要公司和部門兩級(jí)分層次溝通，關(guān)鍵是要讓全體員工真正的理解績(jī)效管理不是要處罰員工，而是要讓員工有更明確的工作目標(biāo)，工作做得更好，有更好的收入，更好的實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。我們公司還建立了考核結(jié)果透明和個(gè)人申訴制度，這樣可以使考核逐步的更為科學(xué)和合理，真正

5、融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。指導(dǎo)方法；績(jī)效管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是制定一個(gè)目標(biāo)就可以的，最重要的是要讓目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)，這就需要我們的干部層層指導(dǎo)績(jī)效管理的落實(shí)；運(yùn)輸部門如何減少貨損、倉(cāng)儲(chǔ)部門如何提高出庫(kù)準(zhǔn)確率、客服部門如何提高客戶滿意度、車隊(duì)如何減少交通事故等等，只有這些有效的管理方法和措施能夠真正落實(shí)，我們的績(jī)效管理目標(biāo)才可能真正實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)決執(zhí)行；人是有慣性的，新的管理體系打破了過(guò)去習(xí)慣的工作方式，自然會(huì)收到傳統(tǒng)習(xí)慣的抵抗，這很正常。所以在做

6、了上述三項(xiàng)工作的同時(shí)，就需要下決心堅(jiān)決執(zhí)行下去，背水一戰(zhàn)才能激勵(lì)士氣取得成功。堅(jiān)決執(zhí)行是考核要堅(jiān)決執(zhí)行下去，但是計(jì)劃要分步實(shí)施，不能一下子壓力太大。調(diào)整改革；物流面對(duì)的永遠(yuǎn)是不斷變化的環(huán)境和要求，因此我們的績(jī)效考核也需要不斷調(diào)整與改變。調(diào)整改變的基本原則有兩條：考核指標(biāo)不符合實(shí)際情況，無(wú)法完成的，不科學(xué)，不合理的要調(diào)整；根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵問(wèn)題不同，也需要按計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效管理與其說(shuō)是一個(gè)方法，不如說(shuō)是一門藝術(shù)，一門調(diào)動(dòng)全體員工共

7、同經(jīng)營(yíng)公司的藝術(shù)。物流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要做一個(gè)合格的企業(yè)家，還要成為舞動(dòng)、經(jīng)營(yíng)人生的藝術(shù)家。由華遠(yuǎn)物流案例想到的文中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理朱虹雖是初見華遠(yuǎn)物流的案例，但那種從躊躇滿志轉(zhuǎn)入挫折困惑的感覺(jué)卻一點(diǎn)也不陌生。合卷思之筆者認(rèn)為：“華遠(yuǎn)”案例是由于他們?cè)趯?duì)“人”（經(jīng)理人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、企業(yè)員工等）的考核管理中出現(xiàn)了失誤。失誤一：變革前的準(zhǔn)備工作不足，對(duì)被考核者的心理發(fā)動(dòng)不夠。企業(yè)在實(shí)施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想

8、發(fā)動(dòng)，使其深入人心并獲得大多數(shù)人的真心認(rèn)可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達(dá)。失誤二：沒(méi)能充分發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，使得變革很難堅(jiān)持到底。企業(yè)中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)⒖?jī)效考核工作命名為“一把手工程”即充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。華遠(yuǎn)與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，譬如案例中的分公司經(jīng)理人、部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等；所謂“引下”即引導(dǎo)

9、下游員工順應(yīng)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的思路行事。為此，應(yīng)首先通過(guò)各方面深入細(xì)致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂(lè)于貫徹企業(yè)的改革意圖與管理措施，進(jìn)而通過(guò)他們帶動(dòng)全員。這樣做一是可以集中精力攻克領(lǐng)頭羊難關(guān)，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的帶動(dòng)與督促作用，以順利達(dá)到管理目標(biāo)。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒(méi)有中、高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、率先垂范，及其對(duì)下的長(zhǎng)期監(jiān)督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。失誤三：考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒(méi)有完全貼近

10、現(xiàn)實(shí)，缺乏一線實(shí)踐基礎(chǔ)。中國(guó)人民大學(xué)一位在人力資源管理領(lǐng)域頗有建樹的教授曾經(jīng)對(duì)他的學(xué)生們說(shuō)過(guò)一句話：企業(yè)的規(guī)章制度，什么是“好”？“好用”才是好。然而什么又算是好用呢？筆者認(rèn)為最起碼也應(yīng)是源于實(shí)踐，出于實(shí)際的。即是緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，適應(yīng)一線管理實(shí)際需要的。這些說(shuō)來(lái)容易，做到難，需要開展大量的實(shí)地調(diào)研、研酌分析，甚至是試點(diǎn)工作。案例中所談到的：“華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何

11、有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則？該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？華遠(yuǎn)應(yīng)該謹(jǐn)慎自問(wèn)：即將出臺(tái)的績(jī)效管理方案真的就切合實(shí)際了么？真的就可用、好用了么？在這些問(wèn)題沒(méi)有得到肯定之前，對(duì)方案的出臺(tái)操之過(guò)急，其方案就很可能不好用，其結(jié)果必然如同案例中的一樣事倍功半。針對(duì)案例中的失誤點(diǎn)，筆者就華遠(yuǎn)物流如何改進(jìn)績(jī)效考核管理工作淺談一下個(gè)人拙見：一是通過(guò)培訓(xùn)向中、高層管理人員灌輸企業(yè)新的管理理念，而不只是一項(xiàng)考核方案。要將這種培訓(xùn)視做一次“洗腦”，使大家對(duì)

12、績(jī)效考核改革的必要性、緊迫性等產(chǎn)生統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。二是重新審視績(jī)效管理方案，對(duì)目前方案中存在的或面臨的問(wèn)題，下沉到一線運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中去尋找答案。同時(shí)，可以嘗試采取一些更先進(jìn)的績(jī)效考核手段。例如：針對(duì)素質(zhì)的參差不齊，可采取人員“分區(qū)考核”的管理手段；針對(duì)各分公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，可以嘗試按業(yè)務(wù)大類設(shè)計(jì)差異性考核指標(biāo)體系等等。三是在上述兩項(xiàng)工作較為完備的基礎(chǔ)上，選擇條件較好的一、兩家分公司進(jìn)行試點(diǎn)，并

13、將試點(diǎn)獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)用于方案的改進(jìn)。此舉無(wú)疑會(huì)使方案更加成熟完善，更加貼近實(shí)際，亦即更加好用。將好用的方案拓展到對(duì)企業(yè)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的考核中去，那時(shí)的華遠(yuǎn)物流必將勝券在握。案例分析CASE案例分析CASE52CHINASTAGE&TRANSPTMAGANIZE2010.11案例cASEREVIEW53中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)案例由華遠(yuǎn)物流案例想到的績(jī)效管理不是工具而是一整套管理系統(tǒng)文德利得物流總公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)惲綿“績(jī)效管理不是一種管理工具，而是一種管理系

14、統(tǒng)”。工具是拿來(lái)就能用的，像我們常用的過(guò)程控制表、6S管理、SWOD分析等等，而績(jī)效管理是人力資源開發(fā)與管理的一種激勵(lì)方法，必須有制定、溝通、執(zhí)行、考核、調(diào)整、獎(jiǎng)懲、申訴等多個(gè)環(huán)節(jié)才能形成有效的管理機(jī)制，形成多勞多得、創(chuàng)新有獎(jiǎng)的激勵(lì)環(huán)境。其真正的目的，是在一定環(huán)境下轉(zhuǎn)化為一種動(dòng)力，以激勵(lì)和發(fā)展為依托，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。案例中根本的問(wèn)題是馬駿把它當(dāng)成了一種工具，采用了簡(jiǎn)單的方式來(lái)使用，所以難免失敗。給馬駿的一點(diǎn)建議：根

15、據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們物流企業(yè)績(jī)效管理的系統(tǒng)方法有五個(gè)基本步驟：明確目標(biāo)：績(jī)效管理的具體目標(biāo)在不同企業(yè)是不同的，物流企業(yè)的服務(wù)屬性和業(yè)務(wù)具體執(zhí)行的不確定性決定了我們的績(jī)效管理的目標(biāo)是要發(fā)揮每一個(gè)部門、每一個(gè)主管、每一個(gè)員工的工作的責(zé)任心、創(chuàng)新性和經(jīng)營(yíng)觀念，讓他們都在關(guān)注服務(wù)、成本、收入、利潤(rùn)。我們的最終目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員經(jīng)營(yíng)，擺脫老板一人經(jīng)營(yíng)，全員打工的狀態(tài)。明確目標(biāo)就需要制定合理的考核指標(biāo)，這需要通盤考慮、確定關(guān)鍵、責(zé)任可控、指標(biāo)合理。每

16、個(gè)部門、每個(gè)人每次的考核指標(biāo)盡可能控制在3~4個(gè)，最多不要超過(guò)5個(gè)。明確目標(biāo)就是要建立整體的計(jì)劃，根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵點(diǎn)，制定不同的考核指標(biāo)，切不可面面俱到，執(zhí)行者沒(méi)有頭緒，關(guān)鍵沒(méi)抓住。明確目標(biāo)還要賞罰合理，有獎(jiǎng)勵(lì)有處罰，我們公司的干部績(jī)效考核就采用了發(fā)放考核補(bǔ)貼的方式取得考核獎(jiǎng)罰的平衡，這樣才能拉開差距，讓員工心服口服。溝通思想；績(jī)效考核的目標(biāo)既然是全員經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然就需要全員的參與，首要條件就是全員的理解和支持了，因此制定了考核體系

17、之后，就需要分層次與員工進(jìn)行溝通了，經(jīng)理層要馬駿一個(gè)個(gè)獨(dú)立溝通，以取得支持，主管和員工要公司和部門兩級(jí)分層次溝通，關(guān)鍵是要讓全體員工真正的理解績(jī)效管理不是要處罰員工，而是要讓員工有更明確的工作目標(biāo)，工作做得更好，有更好的收入，更好的實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。我們公司還建立了考核結(jié)果透明和個(gè)人申訴制度，這樣可以使考核逐步的更為科學(xué)和合理，真正融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。指導(dǎo)方法；績(jī)效管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是制定一個(gè)目標(biāo)就可以的，最重要的是要讓目標(biāo)成為

18、現(xiàn)實(shí)，這就需要我們的干部層層指導(dǎo)績(jī)效管理的落實(shí)；運(yùn)輸部門如何減少貨損、倉(cāng)儲(chǔ)部門如何提高出庫(kù)準(zhǔn)確率、客服部門如何提高客戶滿意度、車隊(duì)如何減少交通事故等等，只有這些有效的管理方法和措施能夠真正落實(shí)，我們的績(jī)效管理目標(biāo)才可能真正實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)決執(zhí)行；人是有慣性的，新的管理體系打破了過(guò)去習(xí)慣的工作方式，自然會(huì)收到傳統(tǒng)習(xí)慣的抵抗，這很正常。所以在做了上述三項(xiàng)工作的同時(shí)，就需要下決心堅(jiān)決執(zhí)行下去，背水一戰(zhàn)才能激勵(lì)士氣取得成功。堅(jiān)決執(zhí)行是考核要堅(jiān)決執(zhí)行下去

19、，但是計(jì)劃要分步實(shí)施，不能一下子壓力太大。調(diào)整改革；物流面對(duì)的永遠(yuǎn)是不斷變化的環(huán)境和要求，因此我們的績(jī)效考核也需要不斷調(diào)整與改變。調(diào)整改變的基本原則有兩條：考核指標(biāo)不符合實(shí)際情況，無(wú)法完成的，不科學(xué)，不合理的要調(diào)整；根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵問(wèn)題不同，也需要按計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效管理與其說(shuō)是一個(gè)方法，不如說(shuō)是一門藝術(shù)，一門調(diào)動(dòng)全體員工共同經(jīng)營(yíng)公司的藝術(shù)。物流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要做一個(gè)合格的企業(yè)家，還要成為舞動(dòng)、經(jīng)營(yíng)人生的藝術(shù)家。由華遠(yuǎn)物流案

20、例想到的文中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理朱虹雖是初見華遠(yuǎn)物流的案例，但那種從躊躇滿志轉(zhuǎn)入挫折困惑的感覺(jué)卻一點(diǎn)也不陌生。合卷思之筆者認(rèn)為：“華遠(yuǎn)”案例是由于他們?cè)趯?duì)“人”（經(jīng)理人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、企業(yè)員工等）的考核管理中出現(xiàn)了失誤。失誤一：變革前的準(zhǔn)備工作不足，對(duì)被考核者的心理發(fā)動(dòng)不夠。企業(yè)在實(shí)施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想發(fā)動(dòng)，使其深入人心并獲得大多數(shù)人的真心認(rèn)可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達(dá)。

21、失誤二：沒(méi)能充分發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，使得變革很難堅(jiān)持到底。企業(yè)中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)⒖?jī)效考核工作命名為“一把手工程”即充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。華遠(yuǎn)與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，譬如案例中的分公司經(jīng)理人、部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等；所謂“引下”即引導(dǎo)下游員工順應(yīng)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的思路行事。為此，應(yīng)首先通過(guò)各方面深入細(xì)致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂(lè)于貫徹

22、企業(yè)的改革意圖與管理措施，進(jìn)而通過(guò)他們帶動(dòng)全員。這樣做一是可以集中精力攻克領(lǐng)頭羊難關(guān)，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的帶動(dòng)與督促作用，以順利達(dá)到管理目標(biāo)。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒(méi)有中、高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、率先垂范，及其對(duì)下的長(zhǎng)期監(jiān)督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。失誤三：考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒(méi)有完全貼近現(xiàn)實(shí)，缺乏一線實(shí)踐基礎(chǔ)。中國(guó)人民大學(xué)一位在人力資源管理領(lǐng)域頗有建樹的教授曾經(jīng)對(duì)他的學(xué)生們說(shuō)過(guò)一句話：企業(yè)的

23、規(guī)章制度，什么是“好”？“好用”才是好。然而什么又算是好用呢？筆者認(rèn)為最起碼也應(yīng)是源于實(shí)踐，出于實(shí)際的。即是緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，適應(yīng)一線管理實(shí)際需要的。這些說(shuō)來(lái)容易，做到難，需要開展大量的實(shí)地調(diào)研、研酌分析，甚至是試點(diǎn)工作。案例中所談到的：“華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則？該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？華遠(yuǎn)應(yīng)該謹(jǐn)慎自問(wèn)：即將出臺(tái)的績(jī)效管理方案真的

24、就切合實(shí)際了么？真的就可用、好用了么？在這些問(wèn)題沒(méi)有得到肯定之前，對(duì)方案的出臺(tái)操之過(guò)急，其方案就很可能不好用，其結(jié)果必然如同案例中的一樣事倍功半。針對(duì)案例中的失誤點(diǎn)，筆者就華遠(yuǎn)物流如何改進(jìn)績(jī)效考核管理工作淺談一下個(gè)人拙見：一是通過(guò)培訓(xùn)向中、高層管理人員灌輸企業(yè)新的管理理念，而不只是一項(xiàng)考核方案。要將這種培訓(xùn)視做一次“洗腦”，使大家對(duì)績(jī)效考核改革的必要性、緊迫性等產(chǎn)生統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。二是重新

25、審視績(jī)效管理方案，對(duì)目前方案中存在的或面臨的問(wèn)題，下沉到一線運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中去尋找答案。同時(shí)，可以嘗試采取一些更先進(jìn)的績(jī)效考核手段。例如：針對(duì)素質(zhì)的參差不齊，可采取人員“分區(qū)考核”的管理手段；針對(duì)各分公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，可以嘗試按業(yè)務(wù)大類設(shè)計(jì)差異性考核指標(biāo)體系等等。三是在上述兩項(xiàng)工作較為完備的基礎(chǔ)上，選擇條件較好的一、兩家分公司進(jìn)行試點(diǎn)，并將試點(diǎn)獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)用于方案的改進(jìn)。此舉無(wú)疑會(huì)使方案更加成熟完善，更加貼近實(shí)際，亦即更加好用。將好用的方案