“競聘上崗”應慎行？——試談“競聘上崗”和領導選拔機制

1、鬻萋j鬻≥。i|Ij≯曩ijo：黲罄j一≤≯‘t。j鬻j；嚳jjij_|薯!薯蔓i滲曩薯j0，j誓，一～鬻簟謄。jii|ll競聘上試談“競岡聘上我國電信企業(yè)當前的領導選拔機制主要分為兩塊一是企業(yè)高層領導的選拔與調(diào)配主要由上級主管部門決策i二是企業(yè)中低層管理者的競聘上崗，現(xiàn)在很多運營商每2～3年實施一次全員的競聘上崗。其中這兩者之間的銜接是企業(yè)戰(zhàn)略能否有效延續(xù)的一個重要因素。在目前情況下企業(yè)最高領導的選拔與調(diào)配不屬于企業(yè)內(nèi)部管理機制的范圍

2、競聘上崗是企業(yè)實現(xiàn)用人機制變革的重要工具。競聘上崗是我國國有企業(yè)解凍“人員能上不能下”的用人機制的一個創(chuàng)舉在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動。隨著電信企業(yè)管理變革的不斷深入很多年輕的優(yōu)秀員工通過“競聘上崗”走上了企業(yè)的領導崗位(各大運營商中高層領導中年輕員工的比例和其它國有企業(yè)相比具有很大優(yōu)勢)對增強企業(yè)的活力提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平起到了非常重要的作用。但是，這種短周期的”競聘上崗”也有很多弊端：一是競爭性太強導致部門內(nèi)部員工之間

3、的合作性下降，甚至出現(xiàn)了上級不愿意帶下屬不愿意幫助下屬的現(xiàn)象，這在一定程度上破壞了企業(yè)的團隊文化，對企業(yè)長期發(fā)展不利二是周期太頻繁現(xiàn)在有的企業(yè)一個任期(一般3年)搞一次全員起立全員競聘，甚至有的企業(yè)由于改革需要不到兩年就搞一次，弄得管理者人心惶惶做事畏首畏尾，瞻前顧后，使得企業(yè)的經(jīng)營隊伍缺乏穩(wěn)定性和延續(xù)性：三是員工的衡量和評價標準尚未建立員工的績效考核制度不完善人員的素質(zhì)和能力測評水平不高人才評價缺乏相關(guān)信息，競聘過程很難客觀公正，甚至

4、很多基層單位還運用知識考試作為選拔人才的重要的參考因素，這樣既不利于企業(yè)鼓勵高績效的行為也很難區(qū)分員工的實際技能。如上所述競聘上崗雖然對增強企業(yè)用人的靈活性很有功效，但對經(jīng)營同樣也具有較強的負作用而且由于在人才的選拔過程中缺乏相應的領導培養(yǎng)機制很難使企業(yè)持續(xù)獲得優(yōu)秀人才。因此，作者認為運營商應該把競聘上應慎和領導選拔機制口撰文／韓城彬崗作為一種短期性的政策行為，一旦企業(yè)形成比較良好的管理隊伍結(jié)構(gòu)競聘制度就應該逐步用規(guī)范有序的領導選拔與培

5、養(yǎng)機制所替代從而減少由于領導選拔對經(jīng)營造成不必要的震蕩。優(yōu)秀的領導選拔與培養(yǎng)機制是實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的重要基石，是電信運營商實現(xiàn)快速技術(shù)更新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略工具也是企業(yè)吸引人才、留住人才、實現(xiàn)員工個人發(fā)展與成長的重要組成部分。電信運營商應該及早制訂規(guī)劃，解決當前”競聘上崗”中存在的問題著手建立起一套系統(tǒng)的領導選拔和培養(yǎng)機制在確保企業(yè)發(fā)展的同時實現(xiàn)員工的成長。從當前來說，要使企業(yè)“競聘上崗”的用人機制平穩(wěn)過渡到科學規(guī)范的領導選拔與

6、培養(yǎng)機制可以從以下六個關(guān)鍵點著手：把領導的選拔和培養(yǎng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。國際上許多大企業(yè)都把領導的選拔和培養(yǎng)當作企業(yè)實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵。戴爾公司之所以能夠最終勝出規(guī)模大于自己的康柏公司，其關(guān)鍵因素之一就在于戴爾在人才選拔上面投入了很大精力——他懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才并對其委以重任。諾基亞認為，“科技以人為本”的經(jīng)營理念是公司在短短幾年之內(nèi)就成為全球范圍內(nèi)頂級的移動電話供應商的成功法寶。當前，我國的各大運營商也都相繼

7、提出了從通信網(wǎng)絡運營商向綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想各級企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體要求建立能有效促進企業(yè)發(fā)展的領導選拔機制，選拔和培養(yǎng)對綜合信息服務戰(zhàn)略具有更好理解力和實踐能力的領導。建立適合企業(yè)實際的領導力評價標準。只有建立了合理的可操作的領導力評價標準領導的選拔與培養(yǎng)才具有可以參照的依據(jù)和原則。國際上的優(yōu)秀大企業(yè)都有自己企業(yè)的領導力標準，例如：通用電氣(GE)在整個公司推行“4r領導力即所有主管都應該有充沛的個人精力(Energ

8、y)來迎通信企業(yè)管理cEnterpriseManagement2005649鬻≮黲黲0r’廠“山岡萬方數(shù)據(jù)—圍TEL管理解釋IossaryofTelecomManagement接和應對變革，有能力創(chuàng)造激勵(Energizes)別人的工作環(huán)境有作出艱難決定的決斷力和鋒芒(Edge)，有不斷執(zhí)行(Execute)的能力。摩托羅拉則要求領導者必須具備“41F的標準：Envision(眼力)、Energize(激勵力)、Edge(決斷力)、Ex

9、ecute(執(zhí)行力)再加上永恒不變的Ethic(職業(yè)道德)。這一標準要求領導者在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中要有遠見和創(chuàng)新精神；激勵自己和領導團隊達成目標：迅速行動以結(jié)果為導向在復雜情境中勇于決策敢于冒險在商業(yè)活動中堅守道德包括對人保持不變的尊重和操守完美。這些都是我國電信運營商建立領導力評價標準的很好參考電信運營商應該從國際視野出發(fā)建立起符合自身經(jīng)營現(xiàn)狀的領導力評價標準。規(guī)范競聘上崗的實施機制。要對競聘上崗的管理進一步規(guī)范，適當控制競聘上崗的

10、頻率和范圍。各個公司要確保競聘的周期不應該太短，要有足夠的穩(wěn)定期讓管理者有足夠的時間在本崗位上作出個人業(yè)績。而且要分階段分批次地劃分競聘范圍不要動輒進行地震式的”全員競聘”，因為“全員競聘”容易對企業(yè)的整體運營產(chǎn)生不必要的影響。例如企業(yè)可以每一次對其中1／3的職能部門領導進行競聘或者根據(jù)管理者的業(yè)績，把業(yè)績較差管理者中1／3的崗位拿出來競聘，這樣就可以減少每次競聘都導致人心惶惶現(xiàn)象的發(fā)生。倡導團隊式競爭模式。以部門或組織績效來考核干部的

11、業(yè)績。管理者的業(yè)績要以本部門、本組織的業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴试诟偲钢幸沿撠熑说牟块T業(yè)績作為主要的評價條件部門業(yè)績優(yōu)秀者才有競聘上一級崗位的資格，部門業(yè)績較差者，必須拿出自己的崗位參加競聘。對于比較特殊的崗位只要部門業(yè)績足夠優(yōu)秀該部門領導就應該有相應的繼任權(quán)力從而享受“競聘上崗”的”豁免權(quán)”。在競聘中突出部門的業(yè)績標準，有利于公司培養(yǎng)以團隊業(yè)績?yōu)閷虻墓芾砦幕偈构芾碚呷リP(guān)心下屬協(xié)助下屬，形成良好的團隊協(xié)作氛圍。接班人培養(yǎng)機制。建立合理的人

12、才培養(yǎng)機制通過實踐和培訓相結(jié)合的方法鍛煉人才，提升管理者的領導力。一方面企業(yè)要在適宜的領導力評價標準基礎上建立提升管理者素質(zhì)的教育培訓體系，為管理者制訂相應的領導力提升計劃。另一方面，企業(yè)要通過實踐選拔人才。賽馬而非相馬是當前我國優(yōu)秀企業(yè)普遍采取的選拔人才的有效方法。管理是一種理論更是～種實踐，只有在實踐中真正去體驗去考察才能培養(yǎng)和選拔出真正有能力的人才。我們過去在人才選拔中也有“真金不怕火煉”的說法，不通過“火煉”領導的能力很難讓下屬

13、信服。tfPgl“針對有的領導擔心下屬”謀權(quán)篡位”而不愿意培養(yǎng)下級的現(xiàn)象公司可以作出部門領導人只有培養(yǎng)了“合格的接班人”之后，才有資格參加上一級別崗位競聘的規(guī)定。確保資源投入。領導的選拔和培養(yǎng)是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，需要有足夠的資源保障。很多國際大型企業(yè)都把領導選拔作為企業(yè)管理成功的重要基礎，每年投入大量的精力和資源進行企業(yè)的領導選拔和培養(yǎng)工作。GE每年投入培訓的費用高達10億美元在公司內(nèi)部提供業(yè)務專門課程和公司通用課程共6000多種。G

14、E還擁有聞名世界的領導力培訓中心克勞頓村，那里是GE高級領導成長的搖籃。我國的電信運營商雖然每年都有一定比例(一般是工資總額的5％)的培訓費用但是，主要集中于崗位技能和基礎管理培訓等方面在領導力培訓方面投入還略有不足。企業(yè)應該根據(jù)自身的領導培養(yǎng)計劃另外開辟一塊專門的領導力培訓費用把培養(yǎng)優(yōu)秀的領導作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作來抓?？傊?，領導的選拔和培養(yǎng)是當前各大運營商實施人才戰(zhàn)略的重要組成部分，各個企業(yè)的最高領導應該把它當作戰(zhàn)略性工作來抓，從