拿什么留住你優(yōu)秀員工

1、拿什么留住你優(yōu)秀員工.文孫武通用電氣首席執(zhí)行官韋爾奇說:’公司一般都是由20%的優(yōu)秀員工主導(dǎo)的這20%的員工影響著另外80%的員工決定著一個(gè)公司的經(jīng)營效率?！安①徍笕绻@類員工大t離職.公司的業(yè)務(wù)必將陷于停頓.核心技術(shù)、開發(fā)能力、與關(guān)鍵客戶的關(guān)系將受到極大的影響.公司平穩(wěn)過渡的目標(biāo)也將化為泡影。所以留住這20%的員工是并購整合工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容也是決定并購文易能否為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心問題。對(duì)實(shí)施并購的企業(yè)來說.可采取四個(gè)步驟來穩(wěn)定軍

2、心.留住優(yōu)秀員工:溝通辟謠、確定優(yōu)秀員工、實(shí)質(zhì)性激勵(lì)、鞏固保留。溝通辟謠通常.并購發(fā)生后員工與企業(yè)之間信息不對(duì)稱.角色模糊感增加。員工們急切地想了解自己未來在企業(yè)中的職位、角色和工作變化關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而他們此時(shí)往往無法了解到這些資訊長期處于信息的’`真空狀態(tài)“。很多員工看不到方向和目標(biāo)在心理上自覺或不自覺地對(duì)新企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要并購企業(yè)與員工進(jìn)行積極的溝通穩(wěn)定員工的情緒激發(fā)他們的工作熱情。人力資源部門需要做很多工作來減

3、少并購帶來的人事陣痛.其法寶就是溝通、溝通、再溝通清晰、迅速、真誠而且頻繁地溝通。這可以減少并購給員工帶來的沖擊和震蕩降低摩擦成本.使并購目離職的問題。197年林肯人壽保險(xiǎn)公司收購了信諾保險(xiǎn)公司的個(gè)人壽險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù).新公司的整合小組在并購消息正式公布的當(dāng)天手頭就有了一份重要人物的名單。消息公布兩小時(shí)后他們通過電話告訴重要的分銷人員:“作為公司首席執(zhí)行官的代表.我想告訴您您是本次成功收購的重要組成部分。三天之內(nèi).我們會(huì)在芝加哥舉行會(huì)議

4、標(biāo)得以成功實(shí)現(xiàn)。需要注意的是.與優(yōu)秀員工的交流和溝通必不可少。當(dāng)員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應(yīng).了解了最新進(jìn)展情況.找準(zhǔn)了自己未來的定位就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱而導(dǎo)致的優(yōu)秀員工大t希望您能出席。在會(huì)議上我們會(huì)詳細(xì)解釋`林肯`做出這次收購的原因。“這一步驟很有效一一名單上的人全都留下了。在并購過程中員工最關(guān)心的是職業(yè)發(fā)展和收入變化人力資源部門盡早向員工宣傳相關(guān)政策或信息會(huì)對(duì)員工心態(tài)的穩(wěn)定起很大作用。

5、想櫻人力湘確定優(yōu)秀員工震蕩的員工。例如20年佛羅里并購方要及早確定未來企業(yè)發(fā)達(dá)電力公司在兼并卡羅萊納州電力展所需依賴的優(yōu)秀員工盡快采取照明公司的過程中給20多位員工相應(yīng)的保留措施。理想的做法是:發(fā)放了忠誠獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他們留由人力資源整合小組迅速擬定重要下。員工名單了解他們適合的職位、鞏固保留個(gè)人發(fā)展需求然后指定一個(gè)高層要使并購真正產(chǎn)生整合效應(yīng)人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人才。需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)在具體實(shí)施中人力資源部門秀的企業(yè)文化氛圍。

6、即使挽留住了首先要弄清自己需要什么樣的人人才.也并不意味著并購企業(yè)的文才、各類人才在市場(chǎng)上的稀缺程化和管理體制被目標(biāo)企業(yè)的員工所度、在當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)上的價(jià)值、競(jìng)認(rèn)同、接受。從這個(gè)角度來說在爭(zhēng)對(duì)手對(duì)同類人才開出的價(jià)碼。其次要確定這些人才的職業(yè)發(fā)展一——一」一一需要.比如技術(shù)類人員看重的是保持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)市場(chǎng)類人員看重的則是銷售t與收入之間的關(guān)系等。第三步就要根據(jù)各類人才的需要確定留人原則進(jìn)行大t的了解和溝通。第四步是人力資源

7、部門與中、高層管理人員溝通.將以上信息傳遞給他們.請(qǐng)他們與人力資源部門一起在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與并購過來的員工面談確定每個(gè)人的職業(yè)意向。特別應(yīng)當(dāng)指出的是一一一對(duì)優(yōu)秀員工的面談溝通應(yīng)當(dāng)優(yōu)先進(jìn)企業(yè)并購?fù)瓿芍蟊Ａ魞?yōu)秀人才行。之路才剛剛開始。企業(yè)合并后人實(shí)質(zhì)性激勵(lì)力資源部門就要建立有效的激勵(lì)和在以上準(zhǔn)備工作完成之后就績(jī)效考核機(jī)制使新的企業(yè)文化盡要將保留措施付諸行動(dòng)了。穩(wěn)定優(yōu)快融入新員工的行動(dòng).優(yōu)秀員工希秀員工.就要制定專門的政策可望自己的能力得到充

8、分的發(fā)揮和及以在職位、工資、福利、股票期權(quán)時(shí)的認(rèn)可獲得事業(yè)上的成就感和等物質(zhì)和精神層面進(jìn)行多重激勵(lì)滿足感。一套完整的績(jī)效評(píng)估體系使他們看到自己在新企業(yè)中的發(fā)展能夠?qū)?yōu)秀人才的工作給予客現(xiàn)、機(jī)會(huì)和利益從而成為新企業(yè)價(jià)值全面的評(píng)價(jià)讓他們及時(shí)了解自己創(chuàng)造的重要源泉.的業(yè)績(jī)情況從而激發(fā)他們的工作在并購整合階段也藉要一些熱情。應(yīng)急的激勵(lì)措施比如給予忠誠獎(jiǎng)信任和公開交流是并購企業(yè)走金—得到獎(jiǎng)金的是那些經(jīng)受住并購向穩(wěn)定和發(fā)展的基石。對(duì)于留下來的優(yōu)秀員

9、工.應(yīng)為他們創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及成長的工作環(huán)境提供升遷和發(fā)展的機(jī)會(huì)。1993年思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司旗幟鮮明地將“并購在于爭(zhēng)人才“作為戰(zhàn)略原則。CEO錢伯斯多次指出:并購主要是為了人才許多公司正是對(duì)這一點(diǎn)認(rèn)識(shí)不清才導(dǎo)致并購失敗。事實(shí)上并購時(shí)你真正購進(jìn)的只是人才?！痐為了使“購進(jìn)’`的優(yōu)秀人才得以長期保留思科在并購之初就吸納人力資源專家進(jìn)入并購小組讓他們自始至終全程介.門入設(shè)計(jì)合理的薪酬方案、l績(jī)效考核制度等。此外思!科還為并購的人才提供充足l的發(fā)展

10、空間。在思科如果l被并購的公司業(yè)績(jī)很好.總l部則不會(huì)再派新人.而是讓l這家公司保持原班人馬也l不改變?cè)瓉淼墓芾盹L(fēng)格。對(duì)高l級(jí)管理人才和技術(shù)人才采取!保留原職的方針。最后為了l使被并購的員工盡快融入思科l文化購并小組還組織專門的I培訓(xùn)不僅宣講思科文化.還’邀請(qǐng)那些早期被并購企業(yè)的員工現(xiàn)身說法。這樣不僅及時(shí)溝通了并購信息還幫助他們調(diào)整了心態(tài).以盡快適應(yīng)變革的需要.此外思科還轟轟烈烈地開展“結(jié)對(duì)子’`活動(dòng)讓每位新員工與另一位職位、工作職貴類似