企業(yè)并購(gòu)重組現(xiàn)金流控制整合探討——基于冀中能源集團(tuán)的案例分析

1、資本運(yùn)營(yíng)ICapitalOperation企業(yè)并購(gòu)重組現(xiàn)金流控制整合探討一一『基于冀中能源集團(tuán)的案例分析冀中能源集團(tuán)有限責(zé)任公司陳志敏一、企業(yè)并購(gòu)囊組案例介紹冀中能源集團(tuán)有限責(zé)任公司是一家以煤炭為主業(yè)，醫(yī)藥、航空、電力、化工、機(jī)械、建材、物流等多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊綜合發(fā)展，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大國(guó)有企業(yè)，旗下下轄冀中能源股份有限公司、華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司、河北航空投資集團(tuán)有限公司、冀中能源集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司等十多個(gè)子(分)公司。自20

2、05年以來(lái)，冀中能源集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)重組，不斷優(yōu)化整合，規(guī)模優(yōu)勢(shì)凸顯，系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)得到有效發(fā)揮。目前資產(chǎn)總額達(dá)900多億元，2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1439億元，利潤(rùn)43億元，位居2010年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第97位，較上年提升52位，煤炭企業(yè)100強(qiáng)第7位，實(shí)現(xiàn)了巨大的歷史跨越，正大踏步向世界500強(qiáng)挺進(jìn)。實(shí)際過(guò)程中，冀中能源集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)重組后的企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金流控制整合的呢下面結(jié)合實(shí)際情況做一些探討。二、企業(yè)并購(gòu)重組后現(xiàn)金流控制整合近年

3、來(lái)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)日趨活躍，已經(jīng)成為全球并購(gòu)市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的部分，企業(yè)的并購(gòu)重組行為對(duì)推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面起到了積極作用。國(guó)內(nèi)外大量并購(gòu)重組案例表明，若要使并購(gòu)行為真正成功，除了實(shí)施戰(zhàn)略整合、組織制度整合、人力資源整合和文化整合等幾方面外，關(guān)鍵的因素是實(shí)施財(cái)務(wù)整合?，F(xiàn)金管理作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，實(shí)施現(xiàn)金流控制整合尤為重要，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的速度和質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)資金運(yùn)

4、作及效益水平，現(xiàn)金流的好壞直接影響著企業(yè)能否健康發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)重組行為完成后，并購(gòu)方應(yīng)在充分分析新的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，圍繞實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)整體價(jià)值最大化、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力這一總目標(biāo)，確定整合方案，將被并購(gòu)方納入自身現(xiàn)金流管理體系中來(lái)，對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行四、結(jié)論與啟示隨著我國(guó)及其他發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模的逐步加大，越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)模式與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的模式存在很大的不同，有必要對(duì)建立在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)模式的研

5、究體系進(jìn)行反思。在此背景下，基于“文化與財(cái)務(wù)“的研究視角來(lái)考察各國(guó)文化以及我國(guó)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)決策和并購(gòu)績(jī)效的影響具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。鑒于此，本文通過(guò)案例研究的方法考察了我國(guó)最大的黃金生產(chǎn)商紫金礦業(yè)在加拿大、秘魯和菲律賓實(shí)施的主起跨國(guó)并購(gòu)事件，結(jié)果表明:(1)我國(guó)與加拿大兩國(guó)文化在權(quán)力距離、個(gè)人或集體主義、短期或長(zhǎng)期取向這三個(gè)方面存在顯著差異，因此導(dǎo)致紫金礦業(yè)在并購(gòu)頂峰礦業(yè)后難以進(jìn)行整合，最終失去控制權(quán)，并購(gòu)績(jī)效損失高達(dá)

6、一80%0(2)我國(guó)與秘魯兩國(guó)在不確定性規(guī)避與男性女性主義這兩個(gè)方面的文化差異，導(dǎo)致紫金礦業(yè)所并購(gòu)的秘魯白河銅鋁礦目前仍無(wú)lU4:il訊綜合2012年第9期中)分層、分塊、分因素研究，建立現(xiàn)金流管控系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的管理與控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管控，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流與實(shí)體流、信息流的一體化，達(dá)到充分發(fā)揮系統(tǒng)整體協(xié)同作用的目的。(一)依據(jù)管控需要，合理劃分現(xiàn)金流系統(tǒng)層級(jí)企業(yè)并購(gòu)重組完成后，由于原來(lái)雙方的經(jīng)營(yíng)模式和管理方式不同，為了

7、使新的企業(yè)迅速進(jìn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，需要按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的界定財(cái)務(wù)管控的深度，在財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，設(shè)立組織架構(gòu)，明確應(yīng)享有的財(cái)務(wù)職能和相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在符合上述要求的基礎(chǔ)上，劃定現(xiàn)金流系統(tǒng)的層級(jí)依據(jù)管理控制的需要決定層級(jí)劃分的深度，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流在各層級(jí)上的綜合平衡和優(yōu)化控制?，F(xiàn)代企業(yè)的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)分為三類(lèi):即直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，控股公司制結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管控模式上也相應(yīng)的體現(xiàn)為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種模式。這三

8、種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，集權(quán)型管控模式由于實(shí)行資金集中管理運(yùn)用，可以獲得規(guī)模效益。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式能夠發(fā)揮子公司的積極性，但由于資金分散無(wú)法獲得規(guī)模效益，無(wú)法形成一個(gè)相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)的整體?；旌现曝?cái)務(wù)管理方式是一種介于集權(quán)型和分權(quán)型之間的一種管控模式，集團(tuán)公司主要行使投資中心、利潤(rùn)中心職能，而子公司則可依據(jù)不同的理財(cái)環(huán)境自主做具體戰(zhàn)術(shù)型問(wèn)題，進(jìn)行日常財(cái)務(wù)決策。冀中能源集團(tuán)組建后，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整合，對(duì)各層級(jí)進(jìn)行了職能定位，集

9、團(tuán)公司本部作為管理機(jī)構(gòu)，主要以資本運(yùn)作、資金管理和投融資管理為重點(diǎn)，子公司作為利潤(rùn)中心，以?xún)r(jià)值鏈管理為重點(diǎn)，基層生產(chǎn)單位作為成本中心，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)。在對(duì)現(xiàn)金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃飯，預(yù)算控制“的基本原則，依托先進(jìn)的信息化平臺(tái)，利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和法開(kāi)發(fā)建設(shè)，投資4年無(wú)任何收益。(3)我國(guó)與菲律賓兩國(guó)在短期或長(zhǎng)期取向方面存在文化差異，導(dǎo)致紫金礦業(yè)對(duì)菲律賓Indophil資源、公司發(fā)出的

10、全面要約以失敗告終。這些研究結(jié)果為我國(guó)企業(yè)在“走出去“過(guò)程中制定正確的跨國(guó)并購(gòu)決策提供了重要的理論借鑒，而本文所采用的研究方法也為我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中評(píng)估文化差異對(duì)并購(gòu)整合難度和并購(gòu)績(jī)效的影響提供一個(gè)可資借鑒的分析工具。參考文獻(xiàn):[1]張建紅、衛(wèi)新江、?？掳?~決定中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)成敗的因素分析，~管理世界2010年第3期。[本文獲國(guó)家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目(批準(zhǔn)號(hào):71002042)、福建省、自然科學(xué)基金項(xiàng)目(批準(zhǔn)號(hào):2010)05

11、152)資助](編輯杜昌)投資活動(dòng)資金運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控，重點(diǎn)是對(duì)投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)際操作中，按照“一體兩翼、相關(guān)多元“的發(fā)展戰(zhàn)略合理安排資金投放結(jié)構(gòu)和投放進(jìn)度，使一批重點(diǎn)項(xiàng)目順利完工。在實(shí)施資本運(yùn)作和并購(gòu)重組方面，由于對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行了整合，提供了強(qiáng)有力的資金保障，保證了并購(gòu)重組行為的成功，使得公司能夠在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和其他各方面平穩(wěn)、健康、快速發(fā)展。(二)整合資金管理信息系統(tǒng)，提高對(duì)現(xiàn)金流管理并購(gòu)重組實(shí)施完畢后，由于并購(gòu)重組雙方之

12、前生存成長(zhǎng)環(huán)境不同雙方的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)往往相互不兼容，甚至根本就不間，造成信息傳遞不及時(shí)而無(wú)法對(duì)現(xiàn)金流適時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，降低了決策的及時(shí)性和科學(xué)性，因此建立一套適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，能夠客觀(guān)分析、科學(xué)評(píng)價(jià)現(xiàn)金流量信息的現(xiàn)金流量體系非常重要。集團(tuán)公司并購(gòu)重組后，在深入調(diào)研、審慎論證的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)的原則，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施了財(cái)務(wù)NC信息系統(tǒng)，搭建了統(tǒng)一管理現(xiàn)金流的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了資金集中，將所有單位納入到一個(gè)管理系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶(hù)、貸

13、款、結(jié)算、預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控。信息系統(tǒng)的統(tǒng)一為決策者進(jìn)行決策和合理配置企業(yè)資源、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金內(nèi)部流程的合法化和資金資產(chǎn)安全起到了重要作用。現(xiàn)金流管理系統(tǒng)基本架構(gòu)是內(nèi)部以信息化軟件為紐帶，實(shí)現(xiàn)資金管理模式的優(yōu)化、流程再造，外部與商業(yè)銀行合作，實(shí)現(xiàn)銀企直連。在管理模式的選擇上采用現(xiàn)金池和兩級(jí)結(jié)算中心制模式，分別確立各自現(xiàn)金流管理重點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)撥，最大限度降低集團(tuán)持有的凈頭寸，對(duì)成員賬戶(hù)的開(kāi)立、撤銷(xiāo)等報(bào)總部批準(zhǔn)，并按要求辦理賬戶(hù)托管授權(quán)，納入

14、資金管理系統(tǒng)。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式由于具有交易結(jié)算、賬戶(hù)管理、流動(dòng)性管理、資金預(yù)管理等功能，能夠協(xié)同企業(yè)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理，對(duì)強(qiáng)化集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力，全面提升集團(tuán)資金管理水平和提高資金使用效率起到了積極作用。(三)實(shí)施資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)實(shí)體流與現(xiàn)金流綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化控制并購(gòu)重組完成后，應(yīng)以并購(gòu)重組方為主體，對(duì)雙方范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行鑒別、吸納、分拆、剝離和優(yōu)化配置，其中實(shí)施資產(chǎn)整合策略有兩種:一是對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離，二是對(duì)優(yōu)質(zhì)資

15、產(chǎn)進(jìn)行整合。實(shí)施資產(chǎn)整合時(shí)，可以根據(jù)不同的并購(gòu)方式，結(jié)合雙方所處行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)不同板塊進(jìn)行優(yōu)化配置和流程再造。冀中能源集團(tuán)并購(gòu)重組后，對(duì)處于同一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)流程相同或相近，供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售鏈有重疊的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了資產(chǎn)整合，建立了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)的管理體制，分別成立了物資供應(yīng)分公司和營(yíng)銷(xiāo)分公司，對(duì)同類(lèi)大額物資采購(gòu)和煤炭產(chǎn)品銷(xiāo)售實(shí)行集中管理，對(duì)機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行了重組整合，組建了機(jī)械裝備公司，統(tǒng)一管理組織生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品加工生產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。通過(guò)分

16、類(lèi)整合，便于將與實(shí)體流結(jié)合的現(xiàn)金流分成若干不同的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同模塊內(nèi)現(xiàn)金流通道內(nèi)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，即對(duì)實(shí)體流在時(shí)間和數(shù)量上的管理控制以及當(dāng)現(xiàn)金流與實(shí)體流發(fā)生背離時(shí)對(duì)背離時(shí)間在先后順序上的控制。從而對(duì)不同實(shí)體之間的現(xiàn)金流進(jìn)行相互協(xié)調(diào)平衡，將現(xiàn)金流管理控制活動(dòng)深入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到現(xiàn)金流系統(tǒng)現(xiàn)金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)金流利用效率最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)實(shí)體流與現(xiàn)金流綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。(四)編制全面預(yù)算，科學(xué)使用資金資金的預(yù)算管理是資金管理的核心內(nèi)容之

17、一，通過(guò)實(shí)施資金預(yù)算管理，發(fā)現(xiàn)實(shí)際和預(yù)算的差異，找出差異產(chǎn)生的原因，并采取行之有效的管理和控制措施，調(diào)整業(yè)務(wù)和資金上的安排，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高資金使用效資本運(yùn)營(yíng)ICapitalOperation益，防止資金系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。冀中能源集團(tuán)并購(gòu)重組后，按職能中心定位確定了全面預(yù)算的編制體制，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析進(jìn)行了明確規(guī)定。資金預(yù)算作為全面預(yù)算中重要的內(nèi)容，其功能發(fā)揮通過(guò)NC系統(tǒng)全面預(yù)算管理模塊實(shí)現(xiàn)。預(yù)算系統(tǒng)分為預(yù)算的事前編制、事中控

18、制和事后分析，支持從預(yù)算體系建立、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算預(yù)警與控制、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算分析的完整應(yīng)用流程。集團(tuán)公司的資金預(yù)算分為年度預(yù)算和月度執(zhí)行預(yù)算兩種，遵守收忖實(shí)現(xiàn)制并采用直接法編制，同時(shí)采用間接法編制以相互驗(yàn)證。年度預(yù)算側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)算，月度執(zhí)行預(yù)算主要用于月度的資金調(diào)度與控制。在資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)遇到前提條件發(fā)生變化需要對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或追加時(shí)，由預(yù)算責(zé)任部門(mén)提出申請(qǐng)，資金管理部門(mén)提出調(diào)整意見(jiàn)，實(shí)行逐項(xiàng)申報(bào)和審批

19、制度。然后對(duì)實(shí)際用款資金流量進(jìn)行監(jiān)控和跟蹤管理，并以預(yù)算為基準(zhǔn)建立指標(biāo)考核體系對(duì)執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算精度進(jìn)行考核。冀中能源集團(tuán)組建以來(lái)，針對(duì)公司資產(chǎn)規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)范圍廣，管理難度大等特點(diǎn)，通過(guò)實(shí)施現(xiàn)金流整合控制，保證了現(xiàn)金流高速暢通流轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高了資金的整體使用效率，為充分發(fā)揮整體資本運(yùn)營(yíng)能力奠定了基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，冀中能源集團(tuán)現(xiàn)金流控制整合是成功的。三、結(jié)論與啟示通過(guò)對(duì)冀中能源集團(tuán)并購(gòu)重組后現(xiàn)金流控制的分析，筆者為企業(yè)的現(xiàn)金流管控提供以下借鑒

20、:(一)現(xiàn)金流管控深度要與企業(yè)管理模式相適應(yīng)企業(yè)并購(gòu)重組后，現(xiàn)金流整合沒(méi)有統(tǒng)一的模式和方法可循，對(duì)現(xiàn)金流整合要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，要根據(jù)企業(yè)管理需要和職能定位合理確定現(xiàn)金流管控的深度實(shí)施現(xiàn)金流整合要有利于提高資金的使用效率，能夠使企業(yè)整體現(xiàn)金流最大化，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流的平衡協(xié)調(diào)。(二)現(xiàn)金流整合管控要要與整體信息化系統(tǒng)結(jié)合財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施能夠有效降低上級(jí)與成員單位間信息不對(duì)稱(chēng)的程度，打破管理在地域和空間上的制約，提高實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，提高工作

21、效率。資金管控系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的一部分，其建設(shè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況和管理模式有計(jì)劃、分步驟的穩(wěn)步推進(jìn)，與集團(tuán)信息化系統(tǒng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)信息之間的無(wú)縫銜接，避免數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和不同系統(tǒng)產(chǎn)生的不對(duì)稱(chēng)，達(dá)到業(yè)務(wù)協(xié)同、數(shù)據(jù)集中管理的目的，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化。(三)業(yè)務(wù)整合策略要有利于財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的核心工作之一，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，包括財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、手段、分析等。對(duì)其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)施整合