2、pmp項目管理概念精講

1、,項目管理,1,PMP項目管理概念精講,課程目錄,第一單元：項目管理基礎第二單元：項目整體管理第三單元：項目范圍管理第四單元：項目時間管理第五單元：項目成本管理第六單元：項目質量管理第七單元：項目人力資源管理第八單元：項目溝通管理第九單元：項目風險管理第十單元：項目采購管理,項目管理,3,第一單元：項目管理基礎,提綱,1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結構與項目4項目管理過程組5項目干系人管理,1.1什么叫

2、項目,一家公司被收購海外建設通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人 野生動物濕地保護區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是項目？,1.2項目管理的發(fā)展歷程,1900年代早期，Henry Gantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點責任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結構1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術1964，N

3、ASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經(jīng)超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū),1.3什么是項目？,為提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的臨時性努力A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result,1.4項目

4、的四大特征,臨時性 temporary獨特的產(chǎn)品、服務或成果 unique product, services, or results漸進明細（逐步完善） progressively elaboration 目標 Objective,1.5項目與日常運作 project vs. operation,每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：

5、由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制,運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù),項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結束,1.6項目的三種制約與三種目標,,,風險,,時間(Time，Schedule),質量(Quality，Objective，requirements),,成本(Cost，Budget),,范圍,質量受三個約束的影響,

6、1.7什么是成功的項目？,項目成功的定義-三要素按時完成預算內質量符合預期要求：功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“成本-時限-質量”平衡的現(xiàn)實的期望在整個項目期間進行期望管理在預算內準時交付承諾成果,1.8什么是項目管理?,把各種知識、技能、工具和技術應用于項目各項活動中，以達到項目的要求Knowledge, skills, tools and techniques項目管理是對變化的管理項目管理既是科學，又

7、是藝術項目管理是一門學科、專業(yè)、職業(yè)項目管理是一種理念、一種方法,1.9項目管理的過去與現(xiàn)在,傳統(tǒng)項目管理進度，成本強調執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權來完成工作,現(xiàn)代項目管理復雜，高風險，多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調質量、風險對公司使命至關重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織，多元文化在正式權力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工社會、經(jīng)濟及可持續(xù)性組織越來越多地被要求：不僅對項目直

8、接結果負責好藥為項目完成相當長時間后對人類、社會、經(jīng)濟和環(huán)境產(chǎn)生的后果負責法律約束法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn),1.10國內實際項目管理中的重大挑戰(zhàn),組織對項目的重視程度組織結構項目經(jīng)理的授權（人力、金錢……）責、權、利的平衡實施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通,1.11項目經(jīng)理,負責實現(xiàn)項目目標的個人The PM is the person responsible for accomplishing the pr

9、oject objectives管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標平衡質量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求Balancing the competing demands使技術規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望,1.12項目管理所需的技能,硬技巧選擇、計劃、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報告,軟技巧（人員管理）領導、管理團隊建設、沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽,1.13子項目

10、Subproject,項目常被分為若干個較易管理的組成部分或自項目子項目常發(fā)包給外部單位或實施組織內部的其他職能單位內部：project team外部：subcontractor以一個單獨階段或項目過程為基礎，如：根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階段人員技能分：工種（管道、電氣、土建）技術內容分：軟件（編碼、測試）單個子項目一般被視為項目，并按項目進行管理非常大的項目，子項目可以由更小的子項目組成,2.1項目階段與項

11、目生命周期,將每一個項目劃分為若干個階段（phases），以便提高管理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項目生命周期項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用,2.2項目生命周期的關鍵概念,從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術交接項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標志的可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗證的工作

12、成果，如：可行性研究，詳細設計項目階段的結束以審查：關鍵可交付成果迄今為止的項目實施情況，作為標志目的：確定項目是否應當繼續(xù)實施，并進入下一階段以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期,2.3建筑項目典型生命周期模型,2.4典型項目生命周期圖,,,,2.5產(chǎn)品生命周期,通常為六個階段項目前階段（項目孵化階段）項目階段運行階段維護階段擴展階段收尾階段第二階段是項目生命周期

13、,3.1組織結構與項目管理,3.2職能型組織的優(yōu)缺點,優(yōu)點簡單對專家更易于管理，管理更具靈活性只向一個上司匯報項目人員有“家”——他們在部門里工作，部門給予相應的技術支持員工可以不斷得到提高,缺點項目經(jīng)理沒有足夠的權力沒有明確的責任人客戶可能找不到專門的聯(lián)絡點當項目范圍需要從一個部門轉移至另一部門時，整體管理不太容易首先做部門工作建立項目管理生涯的機會較少,3.3項目型組織的優(yōu)缺點,優(yōu)點項目經(jīng)理擁有全權項目擁有

14、所有必須的資源所有項目成員直接向項目經(jīng)理匯報更有效的溝通有利于快速決策容易被激勵，對項目忠誠，有責任心,缺點項目結束時“無家可歸”公司資源利用率不佳比平常占用更多的資源與設備決策時項目導向因素更甚于技術可行性,3.4矩陣型組織的優(yōu)缺點,優(yōu)點非常清楚的項目目標，責任點單一改進的資源控制最有效地利用公司資源；幾個項目可以共享稀缺的資源；資產(chǎn)成本也可以由項目和職能部門共同承擔客戶與項目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應速度快職

15、能部門是“家”；技術專家依然保留在職能部門，有利于知識庫的建立職能部門給予更多支持：更好的協(xié)調；集思廣益，有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平（項目信息）與穿越組織的垂直（技術信息）溝通],缺點復雜的結構，比職能型或項目型更難于理解即使有獎勵機制，員工也不愿意在一個項目中工作很長時間職能經(jīng)理不可能為了項目放棄最好的資源；同時有多個項目實施時，分享稀缺資源會導致部門間出現(xiàn)問題當問題涉及的人比較多時，會延長決策時間雙重責權

16、、權力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾運作矩陣型組織的成本更高，需要的程序更多，更多管理人員牽涉到?jīng)Q策過程當中；重復匯報和管理將增加成本容易出現(xiàn)信息混亂；即使在西方公司，良好的信息流（水平與垂直）只在完好的流程體系及擁有優(yōu)秀的協(xié)調者的情況下才能實現(xiàn),4.1單個項目管理過程,如何實現(xiàn)項目管理？通過“過程”processes實現(xiàn)大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程項目管理知識提供的是good practice應用這些過程

17、能大大提高項目成功的機會項目經(jīng)理與項目團隊的責任確定哪些過程適用于具體給定的項目各個過程適用于該項目的嚴格程度剪裁 tailoring,4.2項目管理五大過程組,啟動：定義和授權項目或階段計劃：定義與細化目標，并為實現(xiàn)項目的目標和范圍而計劃必要的行動路線執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃控制：定期測量與監(jiān)視進程，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標收尾：正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，并井井有條

18、地結束項目或項目階段,4.3過程的交互作用,在每個過程組中，各個過程通過其輸入和輸出相關聯(lián)，一個過程的輸出往往成為另一個過程的輸入輸入：作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項工具與技術：作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機制輸出：作為過程結果的文件或可記載成文的事項,輸入,工具與技術,輸出,4.4項目啟動過程組的工作,制定項目章程制定項目初步范圍說明書,4.5項目計劃過程組的工作,制定項目管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結構活動

19、定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表費用估算費用預算,質量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃,4.6項目執(zhí)行過程組的工作,指導與管理項目執(zhí)行實施質量保證項目團隊組建項目團隊建設信息發(fā)布詢價賣方選擇,4.7項目控制過程組的工作,監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質量控制項目團隊管理

20、績效報告利害關系者管理風險監(jiān)控合同管理,4.8項目收尾過程組的工作,項目收尾合同收尾,4.9五大過程組的關系圖,5.1項目干系人 Stakeholder,積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織他們會對項目的目標和結果施加影響項目管理需要識別項目干系人確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？,5.2每個項目都包含的項目干系人,主要的項目干系人（

21、每個項目都包含）項目經(jīng)理客戶項目實施組織項目管理團隊項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方施加影響者PMO,5.3項目經(jīng)理與交流溝通,交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內部（項目范圍內）和外部（對顧客、媒體、大眾等）正式（報告、簡報等）和非正式（備忘錄、專題會談等）垂直（組織內上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關系對高層管理人員對項目團隊對職能部門經(jīng)理對同事團體

22、對客戶、供應商、政府、媒體、公眾,5.4談判,與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判調解（mediation）和仲裁（arbitration）是兩種借助外界的談判形勢在典型項目中，團隊成員可能參與的談判有：范圍、成本和進度目標范圍、成本和進度變更合同條款和條件任務分工資源,單元練習,1．美國印第安人事務局外包給你們公司一個合同，以修復納瓦霍保護區(qū)的小學。一個叫“印第安人優(yōu)先”的合同條款要求你

23、在保護區(qū)內雇用“土生土長的”勞工與分包商。這是以下哪一個限制條件的實例？a. 社會b. 經(jīng)濟c. 環(huán)境d. 法律,項目管理,41,第二單元：項目綜合管理,項目整體管理,定義：識別、定義、結合、統(tǒng)一與協(xié)調項目管理過程組中的各個過程以及項目管理活動在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作用Eg：應急計劃的成本估算=成本管理+時間管理+風險管理基本任務：按照實施組織確定的程序實現(xiàn)項目目標將項目管

24、理過程組中需要的各個過程有效綜合,項目整體管理過程,1.1制定項目章程,依據(jù),1.合同（如果適用）2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn),工具與技術,1.項目選擇方法2.項目管理方法論3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷,成果,1.合同項目章程,1.1-1項目章程,用途：正式批準項目，授權項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源，建立項目與組織日常工作之間的聯(lián)系。簽發(fā)人：項目發(fā)起人；組織中項目之外的相應層級的領導內容：

25、為滿足顧客、贊助人及其他利害關系者期望而提出的要求；經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應的產(chǎn)品要求；項目目的或上項目的理由；委派的項目經(jīng)理與權限級別；總體里程碑進度表；利害關系者影響；職能組織及其參與；組織、環(huán)境與外部假設；組織、環(huán)境與外部制約因素；說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率；總體預算。,,1.1-2制作項目章程,完成一個項目章程項目內容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等,事業(yè)環(huán)境因素,存在于項目周圍

26、并對項目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度內容：組織或公司的文化與組成結構政府或行業(yè)標準（如規(guī)章制度、產(chǎn)品標準、質量標準與工藝標準）基礎設施（如現(xiàn)有的設施和生產(chǎn)設備）現(xiàn)有的人力資源（如技能、專業(yè)與知識，例如設計、開發(fā)、法律、合同發(fā)包與采購）人事管理（如雇用與解雇指導方針、員工業(yè)績評價與培訓記錄）公司工作核準制度市場情況利害關系者風險承受力商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如費用估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究信息與風險數(shù)據(jù)庫）項目管理信息系統(tǒng)（如

27、自動化工具套件，例如進度管理軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與分發(fā)系統(tǒng)，或者與其他在線自動化系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)接口）,組織過程資產(chǎn)（上）,含義：任何一種以及所有參與項目的組織所有的正式或非正式的方針、程序、計劃和原則，也包括組織從以前項目中吸取的教訓和知識內容（上）——組織進行工作的過程與程序：組織標準過程，如標準、方針（安全健康方針、項目管理方針），標準產(chǎn)品與項目生命期，以及質量方針與程序（過程審計、目標改進、核對表，以及組織內部使用的標準

28、過程定義）標準指導原則、工作指令、建議評價標準與實施效果評價準則模板（如風險模版、工作分解結構模板與項目進度網(wǎng)絡圖模版）根據(jù)項目的具體需要修改組織標準過程的指導原則與準則組織溝通要求（如可用溝通技術與媒介、記錄保留，安全要求）收尾指導原則或要求（如項目審計、評價、產(chǎn)品確認，驗收標準）財務控制程序（如時間報告、必要的開支與支付審查、會計編碼，驗收標準）確定問題與缺陷控制、問題與缺陷識別和解決，以及行動追蹤的問題與缺陷管理程序

29、,組織過程資產(chǎn)（下）,變更控制程序，包括修改公司正式標準、方針、計劃與程序，或者任何項目文件，以及批準與確認任何變更時應遵循的步驟風險控制程序，包括風險類型、概率的確定與后果及其矩陣批準與簽發(fā)工作授權的程序內容（下）——組織整體信息存儲檢索知識庫：過程測量數(shù)據(jù)庫，用于搜集與提供過程與產(chǎn)品實測數(shù)據(jù)項目檔案（如范圍、費用、進度，質量基準、實施效果測量基準、項目日歷、進度網(wǎng)絡圖、風險登記冊、計劃的應對行動，確定的風險后果）歷史信息

30、與所得經(jīng)驗知識庫（如項目記錄與文件，項目收尾資料與文件記錄，以前項目選擇決策結果與績效的信息，以及風險管理努力的信息）問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷狀態(tài)，控制信息，問題與缺陷解決和行動結果配置管理知識庫，包括公司所有正式標準、方針、程序和任何項目文件的各種版本與基準財務數(shù)據(jù)庫，包括如工時、費用、預算以及項目費用超支等信息,制約因素 constraint,定義：適用于項目，因而影響其績效的某項限制舉例：實現(xiàn)規(guī)定的預算-影

31、響項目團隊在范圍、人員配備、進度方面的選擇合同條款-如果項目根據(jù)合同實施要求項目在社會、經(jīng)濟與環(huán)保上具有可持續(xù)性（范圍、進度、人員配備）組織結構組織方針和程序：實施組織、客戶組織制約因素的特點：限制團隊作計劃時的選擇通常事先已知將不會發(fā)生改變不是逐步完善的,假設 assumption,定義：假設是指就規(guī)劃之目的而言，被視作正確、真實、或肯定的因素影響項目規(guī)劃所有方面，是項目逐步完善的組成部分假設對于規(guī)劃而言很重要

32、，因為：它允許項目團隊將其作為參考或基線它是以當時所能得到的最準確信息為基礎的對已經(jīng)認可的信息達成了團隊的共識使項目團隊免于不斷地分析相同的信息被記載下來作為決策制定的參考假設的特點：關鍵詞“就規(guī)劃之目的”；正確、真實、肯定可逐步完善；可以作為風險識別的一項投入應該形成文件以支持決策制定具有時限因素以當時所能得到的最準確信息為基礎,1.1-3項目選擇方法,收益衡量法對比法打分模型：如加權評分表收益貢獻經(jīng)濟模

33、型回收期、投資報酬率、收益成本比率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流數(shù)學模型（約束優(yōu)化法）線性；非線性；動態(tài)；整數(shù)；多目標編程算法,1.1-4專家判斷,可將專家判斷和專門知識用于任何技術和管理細節(jié)任何具有專門知識或培訓的集體和個人可提供專家知識組織內部其他單位、咨詢顧問、包括客戶和發(fā)起人在內的項目干系人、專業(yè)技術協(xié)會德爾菲法：專家就某一主題達成一致意見的方法使用問卷征求意見，收集匿名專家意見，將意見反饋回專家，再次征求專家意見優(yōu)點：無偏見、更

34、真實；可獲得專家獨特意見；避免個人因素對結果產(chǎn)生不當影響缺點：歷時長、缺乏爭論,1.2制定項目初步范圍說明書,依據(jù),1.項目章程2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn),工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷,成果,1.項目初步范圍說明書,項目范圍說明書（初步）,目的：登記項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界，以及驗收與范圍控制的方法內容：項目與產(chǎn)品的目標產(chǎn)品或服務的要求與特性產(chǎn)品驗收標

35、準項目邊界項目要求與可交付成果項目制約因素項目假設項目的初步組織初步識別的風險進度里程碑初步工作分解結構量級費用估算項目配置管理要求審批要求,1.3制定項目管理計劃,依據(jù),1.項目初步范圍說明書2.項目管理過程3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn),工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷,成果,1.項目管理計劃,項目管理計劃,目的：確定執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結束項目的方式和方法，記錄規(guī)劃過

36、程組的各個規(guī)劃子過程的全部成果內容：項目管理團隊選擇的各個項目管理過程每一選定過程的實施水平對實施這些過程時使用的工具與技術所作的說明在管理具體項目中使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關系和相互作用，以及重要的依據(jù)和成果為了實現(xiàn)項目目標所執(zhí)行工作的方式、方法監(jiān)控變更的方式、方法實施配置管理的方式、方法使用實施效果測量基準并使之保持完整的方式、方法利害關系者之間的溝通需要與技術選定的項目生命期和多階段項目的

37、項目階段高管加快待解決問題和未定決策，對內容、范圍、時間的審查,1.3-1項目管理計劃,子計劃項目范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃,其他組件里程碑清單資源日歷進度基準費用基準質量基準風險登記冊,1.4指導與管理項目執(zhí)行,依據(jù),1.項目管理計劃2.批準的糾正措施3.批準的預防措施4.批準的變更請求5.批準的缺陷補救6.

38、確認的缺陷補救7.行政收尾程序,工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng),成果,1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息,工作授權系統(tǒng),計劃實施的工具之一工作授權系統(tǒng) work authorization system確保工作按規(guī)定時間與順序進行是一套項目工作正式審批程序以書面授權方式開始具體的一項活動或工作其設計應當在提供控

39、制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡可以防止鍍金,1.5監(jiān)控項目工作,依據(jù),1.項目管理計劃2.工作績效信息3.否決的變更請求,工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值技術4.專家判斷,成果,1.推薦的糾正措施2.推薦的預防措施3.預測4.推薦的缺陷補救5.請求的變更,監(jiān)控項目工作過程的關注點,對照項目管理計劃比較實際項目績效評價項目績效，判斷是否需要采取預防或糾正措施，必要時推薦行動方案分析

40、、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別風險，報告其狀態(tài)，執(zhí)行相應的風險應對計劃建立有關項目產(chǎn)品及其相關文件的準確、及時的信息庫，并保持到項目完成為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的成本和進度信息提供預測在實施批準的變更時進行檢測,工作績效信息,說明：按常規(guī)收集有關為了完成項目工作而進行的項目活動工作狀態(tài)的信息和數(shù)據(jù)，它數(shù)據(jù)任務執(zhí)行的一部分。內容：表明進度績效的狀態(tài)信息已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果已經(jīng)開始與已

41、經(jīng)完成的計劃活動質量標準滿足的程度批準與已經(jīng)開銷的非喲噢能夠對完成已經(jīng)開始的計劃活動的估算執(zhí)行過程中的計劃活動實際完成百分比吸取并已記錄且轉入所得經(jīng)驗知識庫的內容資源利用的細節(jié),1.6整體變更控制,依據(jù),1.項目管理計劃2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果,工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3. 專家判斷,成果,1.批準的變更請求

42、2.否決的變更請求3.項目管理計劃(更新)4.項目范圍說明書(更新)5.批準的糾正措施6.批準的預防措施7.批準的缺陷補救8.確認的缺陷補救9.可交付成果,1.6-1整體變更控制的工作,確認是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實施經(jīng)過批準的變更對請求的變更進行審查和批準規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時管理批準的變更僅允許被批準的變更納入到項目產(chǎn)品或服務中，以維護基準的完整，并維護項目產(chǎn)

43、品或服務相關的配置與計劃文件審查與批準所有推薦的糾正與預防措施得到批準的變更應反映到基準之中,1.6-2請求的變更,項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領域擴大或縮小項目范圍修改方針或程序修改項目成本或預算修改項目進度表變更的類型直接/間接內部/外部可選擇的/法律（合同）強制的,1.6-3變更控制委員會,變更控制委員會（CCB）：正式成立的一個項目干系人組織，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目基準的變更，也稱ERB（工程

44、審查委員會）、TRB（技術審查委員會）、TAB（技術評估委員會）所有決議和建議都記錄在案配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與責任得到項目發(fā)起人、客戶及項目干系人認可大組織設立多層次CCB結構，分清各CCB責任根據(jù)合同進行的項目，某些變更需得到客戶批準CCB的3個核心：文字工作、審批層次、跟蹤系統(tǒng)緊急——自動程序,1.7項目收尾,依據(jù),1.項目管理計劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)5.工作績效信息

45、6.可交付成果,工具與技術,1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3. 專家判斷,成果,1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最終產(chǎn)品服務成果4.組織過程資產(chǎn)（更新）,1.7-1行政收尾程序,詳細規(guī)定項目團隊與參與執(zhí)行項目行政收尾的其他項目干系人的所有活動、相互作用、相關的角色與責任制定和建立將項目產(chǎn)品或服務移交生產(chǎn)或運營的程序收集項目記錄、分析項目成敗、收集經(jīng)驗教訓、項目信息存檔解散項目成員,1.7-2合同收尾程序,了解

46、項目所有的合同協(xié)議定義項目正式行政收尾的有關活動設計產(chǎn)品核實與行政收尾產(chǎn)品核實：所有工作均正確滿意地完成行政收尾：更新合同記錄以反映最終結果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規(guī)定則必須成為本程序一部分合同提前終止時合同收尾特例是采購知識領域合同收尾的輸入,單元練習,1．在選擇最適合的項目組織形式時，要采取的第一步驟是：a. 創(chuàng)建工作分解結構（WBS），并讓它來決定項目的組織結構b. 制定一份初始的

47、項目計劃，并確定負責每一項任務的職能部門c. 參加高級管理層制定的項目章程d. 制定項目進度計劃，包括自上而下的流程圖，并確定執(zhí)行每一項任務的職能部門,項目管理,72,第三單元：項目范圍管理,項目范圍管理,定義：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務或成果而需要完成的工作是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應的WBS、WBS詞典為衡量標準

48、產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務或成果的特征與功能是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標準范圍基準（Scope Baseline）包括：經(jīng)批準的詳細項目范圍說明書相應的WBSWBS詞典,項目范圍管理過程,需求文件,需求跟蹤矩陣,2.1收集需求,輸入,1.項目章程2.干系人登記冊,工具與技術,1.訪談2.焦點小組會議3.引導式研討會4.群體創(chuàng)新技術（頭腦風暴等）；5.群體決策技術6.問卷調查；7.觀察8.原型法,輸出,1.需求文件

49、2.需求管理計劃3.需求跟蹤矩陣,需求文件,用途：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求內容：業(yè)務需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的 可跟蹤的業(yè)務目標和項目目標； ? 功能要求，描述業(yè)務流程、信息以及與產(chǎn)品的內在聯(lián)系?？刹捎眠m當?shù)姆绞?，如寫成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用這兩種方法； ? 非功能性要求，如服務水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能力、保留／清除等； ?

50、質量要求； ? 驗收標準； ? 體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務規(guī)則； ? 對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術團隊； ? 對執(zhí)行組織內部或外部團體的影響； ? 對支持和培訓的需求； ? 與需求有關的假設條件和制約因素。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細,需求管理計劃,用途：描述在整個項目生命周期內如何分析、記錄和管理需求。內容：如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動； ? 配置管理活動，例

51、如，如何啟動產(chǎn)品、服務或成果的變更，如何分析其影響，如何進行跟蹤和匯報，以及誰有權批準變更； ? 需求排序過程； ? 產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由； ? 需求跟蹤結構，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪些項目文件中追蹤到這些需求。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細,2.2定義范圍,依據(jù),1.組織過程資產(chǎn)2.項目章程3.需求文件,工具與技術,1.產(chǎn)品分析2.其它方案識別3.專家判斷4

52、.引導式討論會,成果,1.項目范圍說明書2.請求的變更3.項目范圍管理計劃(新),產(chǎn)品分析,各應用領域都有將項目目標轉變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵蟮囊粋€或多個普遍接受的方法產(chǎn)品分析的技術包括：產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價值工程（VE）/價值分析：Value=Function/Cost,項目范圍說明書（上）,目的：詳細說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作是所有利害關系者對項目范圍的共同理解，說明了項

53、目的主要目標是項目團隊能夠實施更詳細的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作構成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準內容（上）：項目目標：可測量的項目成功標準。項目可能有各種運營方式、費用、進度、技術和質量目標。項目目標可能還包括費用、進度和質量指標產(chǎn)品范圍說明書：說明了項目應創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果的特征。產(chǎn)品特征在早期不夠詳細，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細,項目范圍說明書（下）,內容（下）

54、：項目要求說明書：說明項目可交付成果為滿足合同、標準、技術規(guī)定說明書或其他正式強制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力。對利害關系著的所有需要、需求、期望的分析結果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里項目邊界：明確哪些事項屬于項目的內容，易誤解的內容哪些不包括在項目內項目可交付成果：包括由項目產(chǎn)品、服務或成果組成的結果，也包括附帶結果，如項目管理報告和文件產(chǎn)品驗收準則：確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和原則項目制約因素：列出

55、并說明同項目范圍有關并限制項目團隊選擇的具體項目制約因素項目假設：列出并說明同項目范圍有關的具體項目假設，以及其在不成立時可能造成的潛在后果,2.3創(chuàng)建工作分解結構,輸入,1.組織過程資產(chǎn)2.項目范圍說明書3.需求文件,工具與技術,1.工作分解結構模版2.分解,輸出,1.工作分解結構2.工作分解結構詞匯表3.范圍基準4.項目文件（更新）,WBS（工作分解結構）,WBS-Work Breakdown Structure面向

56、可交付成果的對項目工作的層次化分解WBS有機地組織和定義了項目的整個范圍WBS將項目工作分解成較小的、更易于管理的多項工作WBS每下降一層代表對項目工作更詳細的定義WBS反映當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作WBS的各個組成部分有助于項目干系人理解項目的可交付成果許多組織有標準的WBS分解模版,基礎——工作包,工作包-work package 工作細木定義：WBS最底層的可交付成果或項目工作成分能夠對工作包進行：進度安

57、排成本估算監(jiān)視和控制工作包下面是進度活動（schedule activity）和進度里程碑（schedule milestone）,WBS類型與制作,WBS類型：按組成部分、按功能用途、按項目生命周期、按地理區(qū)域……WBS表示方法：樹狀結構、列表式WBS用途：WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間分解的幾個問題（ 80小時原則）分解過粗有什么問題能夠估計每個工作包所需的時間、資

58、源和成本？能夠發(fā)現(xiàn)各個工作、任務之間的相關關系？能交給具體人去負責？分解過細有什么問題,WBS詞典,定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件內容：簡明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費用多少合同信息,2.4核實范圍,依據(jù),1.項目管理計劃2.需求文件3.需求跟蹤矩陣4.已確認的可交付成果,工具與技術,1.檢查,成果,1.驗收的可交付成果2.請

59、求的變更3.項目文檔（更新）,核實范圍的說明,審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完成每個階段都作若項目提前終止，則應記載項目完成的水平和程度范圍核實關心的是對可交付成果的驗收；質量控制關心的是滿足可交付成果的質量要求質量控制一般限于范圍核實進行，但兩者也可同時進行,檢查 inspection,判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收標準的各項活動測量 measuring測驗 examining核實 verif

60、ying可在任何層面上進行檢查單項活動的結果檢查項目的最終產(chǎn)品其他名稱（某些應用領域，較窄較具體的含義）評審 review產(chǎn)品評審 product review審計 audit走查 walkthrough,2.5控制范圍,輸入,1.項目管理計劃 2.工作績效信息3. 需求文件4.需求跟蹤矩陣5.組織過程資產(chǎn),工具與技術,1.偏差分析,輸出,1.工作績效測量結果2. 變更的請求3.項目管理計劃（更新）4.項目文

61、件（更新）5.組織過程資產(chǎn)(更新),范圍變更控制內容,范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）產(chǎn)品范圍定義時的錯誤或疏漏項目范圍定義時的錯誤或疏漏增值變更應對風險的變更,單元練習,1．范圍核實：a. 提高成本與進度的精確度，特別是在使用到革新技術的項目中b. 是在把項目提交給客戶之前所實施的最后一項活動c. 記錄項目所應創(chuàng)造的產(chǎn)品或

62、服務的特征d. 不同與質量控制，范圍核實是關于工作結果的接受程度，而非正確程度,章節(jié)回顧,范圍說明書一般包含的內容WBS最底層的項通常稱為（）WBS每一個都被分配了一個唯一標識符。稱為（）范圍核實不同與質量控制，范圍核實關心的是（）；質量控制關心的是（）范圍核實的工具是（）,項目管理,94,第四單元：項目時間管理,項目時間管理過程,3.1定義活動,輸入,1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3范圍基準,工具與技術,1.分解2.

63、模版3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷,輸出,1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更,活動、活動屬性、活動依賴關系,活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度活動（又稱計劃活動）是估算、進度制定、執(zhí)行和監(jiān)控項目的基礎活動屬性 Activity Attributes：能列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性，包括：活動標志符；活動編碼前導活動；后續(xù)活動；邏輯關系提前與滯后；資源要求強加的日期；約束和假設活動依

64、賴關系：強制性依賴關系——硬邏輯可自由處理的依賴關系在具體應用領域的“最佳慣例”對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯外部依賴關系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨,滾動式規(guī)劃 rolling wave planning,WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（達到工作包層面）滾動式規(guī)劃是項目漸進明細的一種形式近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細計

65、劃遠期要完成的工作在WBS較高層計劃故進度活動在項目生命期內可處于不同的詳細水平早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達到里程碑水平,3.2活動排序,輸入,1.項目范圍說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.組織過程資產(chǎn),工具與技術,1.緊前關系繪圖法(PDM)2.箭線繪圖法(ADM)3.進度網(wǎng)絡模版4.確定依賴關系5.利用時間提前量 與滯后量,輸出,1.項目進度網(wǎng)絡圖2.活動清單(更新)3.活動屬

66、性(更新)4.請求的變更,PDM前導圖法,方型或矩形（節(jié)點）代表活動，用箭線表示依賴關系將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡圖法（AON），項目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關系或先后關系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成,ADM箭線圖法,用箭線代表活動（而不是邏輯關系），并在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關系的編制項目網(wǎng)絡圖的方法也叫雙代號網(wǎng)絡圖法（AOA），不如PDM用的廣泛箭線

67、圖法只使用完成——開始依賴關系，所以為了正確地確定某些邏輯關系，可能需要使用虛擬活動dummy activities（工作時間=0，無工作內容）,提前與滯后,項目管理團隊確定可能的提前與滯后依賴關系，以便準確定義邏輯關系提前與滯后及相關假設要形成文件提前LEAD滯后LAG,GERT圖形評審技術,屬于條件繪圖法與前導圖和箭線圖的區(qū)別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支

68、活動或回路活動,3.3活動資源估算,輸入,1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.活動清單4.活動屬性5.資源日歷,工具與技術,1.專家判斷2.備選方案分析3.出版的估算數(shù)據(jù)4.項目管理軟件5.自下而上估算,輸出,1.活動資源要求2.資源分解結構3.項目文件（更新）,什么是資源,資源是一切具有現(xiàn)實及潛在價值的東西資源包括：自然資源；人造資源內部資源；外部資源有形資源；無形資源7MManMachineMat