案例研究_ge矩陣式管理模式分析

1、wd文檔可自由復(fù)制編輯通用電氣公司案例研究通用電氣公司案例研究美國《財(cái)富》雜志1900年列舉了12家最有名的公司，通用電氣名列其中。100多年過去了，許許多多的公司倒閉或被收購、合并重組，惟獨(dú)通用電氣依然活躍在歷史的舞臺上。通用電氣的成功的確是個奇跡，自1892年創(chuàng)立以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展了110年。現(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團(tuán)，集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體，致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。其旗下?lián)碛酗w機(jī)發(fā)動機(jī)、動力系

2、統(tǒng)、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備等11個業(yè)務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)，職員多達(dá)31.3萬人，如果單獨(dú)排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團(tuán)同樣可名列全球500強(qiáng)。通用電氣公司提出的GE矩陣法大幅度地提高了公司戰(zhàn)略績效指標(biāo)，該管理模式對省公司的專業(yè)化管理有一定的借鑒意義。1案例背景和案例背景和企業(yè)概況企業(yè)概況通用電氣公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造

3、更美好的生活。杰夫伊梅爾特自2001年9月7日起接替杰克韋爾奇擔(dān)任GE公司的董事長及首席執(zhí)行官。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE的11個業(yè)務(wù)集團(tuán)包括：消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集

4、團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)等。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。這家公司的電工wd文檔可自由復(fù)制編輯3.1管理架構(gòu)精干高效管理架構(gòu)精干高效美國通用電氣公司采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。高級管理人員是最高運(yùn)營決策人。CEO在股東大會和董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，直接管轄高度集中的四個職能部門，即人事、法律、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)。CEO的主要工作范疇是人事考核(50%)、運(yùn)營決策(20%)、投資決策(15%)、戰(zhàn)略決策(10%)

5、。通常情況下，按公司內(nèi)部程序進(jìn)行，但經(jīng)常需要及時裁定一些突發(fā)事件。通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的特點(diǎn)。第一、簡捷高效:最高層僅為4人，總部機(jī)關(guān)只有4個部門，控制21個事業(yè)部的人事變遷等。第二、聘任制:管理班子成員由CEO本人聘任。第三、實(shí)行層次管理:韋爾奇只管重大決策和人事問題，其中50%的時間花在人事上，發(fā)現(xiàn)人才、用好人才。充分體現(xiàn)個人魅力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):主要表現(xiàn)在民主、廣泛、集中、決心。第四、競爭上崗:CEO之間進(jìn)行激烈競爭。3.

6、2管理藝術(shù)行之有效管理藝術(shù)行之有效管理是一門科學(xué)，管理實(shí)踐是一種藝術(shù)。管理藝術(shù)主要體現(xiàn)在它的發(fā)展觀、人才觀、質(zhì)量觀、決策觀和價(jià)值觀等諸方面。3.2.1發(fā)展觀發(fā)展觀第一、重大戰(zhàn)略調(diào)整就是變革。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，變革是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的重要組成部分。他反對因循守舊，視變革為動力，重新修訂一個又一個的發(fā)展計(jì)劃。重組行動，人稱“韋爾奇革命”。就是淘汰一些過時業(yè)務(wù)，保留那些在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求公司每個事業(yè)部都必須占領(lǐng)市場第一、第二的地位。收購策略

7、。80年代中期，韋爾奇開始了他的收購策略，打破了原來主張培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)分支，而不愿從外部購買的傳統(tǒng)。質(zhì)量行動。韋爾奇確信質(zhì)量的改進(jìn)將成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的新突破。為此，他傾注了極大的熱情，在通用公司發(fā)動了一場質(zhì)量行動，使通用成為全球最有競爭力的公司。第二、“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。韋爾奇要求所有的事業(yè)部都要在自己的領(lǐng)域里排名前兩位，即:“數(shù)一數(shù)二”，保持競爭優(yōu)勢。他將全公司業(yè)務(wù)分成三個圈，即:核心圈、技術(shù)圈和服務(wù)圈。韋爾奇主張將生意簡單化，韋爾