績效管理咨詢項目建議書

1、Quality & Satisfy,深圳德信誠經濟咨詢有限公司,公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側電梯四樓 郵政編碼: 523850HTTP：//www.bz01.com E-MAIL：bz01@bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-8

2、9026070,,績效管理咨詢項目建議書,,目 錄,,,,,,,1. 和君創(chuàng)業(yè)公司簡介 2. 項目總體目標與總體設計思路3. 項目主體模塊設計與預期成果承諾4. 和君創(chuàng)業(yè)的咨詢方法和項目小組5. 咨詢顧問簡介6. 項目時間安排、驗收、預算及付款方式，其他事項,一. 和君創(chuàng)業(yè)簡介,和君創(chuàng)業(yè)公司：是中國最大的、專業(yè)從事人力資源管理和文化建設的專業(yè)管理顧問公司，為企業(yè)提供系統(tǒng)化、實操性的管理解決方案并協(xié)助企業(yè)實施管理改進和變革的

3、管理顧問公司。由一批國內理論界和著名企業(yè)的資深企業(yè)管理人員、極具企業(yè)實際管理和操作運行經驗的、專職的顧問團隊組成。,核心價值觀：客戶成功是我們最大的成功。,咨詢方面主要知名客戶：華為公司、三菱空調，中國電信、TCL、南方航空公司、美的集團、夏新電子、”芙蓉王” 常德卷煙廠、中國空間技術研究院、中國技術進出口公司、中國國際電視總公司、深圳華僑城集團、北京國華電力股份公司、首都在線（263）、湖南白沙集團、湖南正虹集團、三星(中國)集團、新

4、世界房地產公司、河北新奧集團、大唐電信、四川龍蟒集團、武漢郵電科學研究院、烽火科技股份公司、四川邁普公司、京信通信公司、深圳金融電子結算中心、海南雁南飛旅游集團、廣東恒興集團、廣東順特電氣公司、山東魯能電力設計院、山東六和集團、安科公司、愛施德電訊公司等。,已經完成咨詢的項目概要*,行業(yè),房地產、建筑,化工、醫(yī)藥、食品、飼料等,航空、航天、物流,電子、機械制造,IT行業(yè)、電信運營商、公共事業(yè),咨詢項目的情況簡介,人力資源政策與機制設計，

5、職位描述與職位評估，績效管理體系設計，職業(yè)化任職資格標準設計，工資制度設計，獎金制度設計，培訓招聘體系設計,人力資源政策與機制設計，職位描述與職位評估，績效管理體系設計，職業(yè)化任職資格標準設計，工資制度設計，獎金制度設計，培訓招聘體系設計,人力資源政策與機制設計，績效管理體系設計，職業(yè)化任職資格標準設計，獎金制度設計，人才素質模型，培訓招聘體系設計,人力資源政策與機制設計，職位描述與職位評估，績效管理體系設計，職業(yè)化任職資格標準設

6、計，工資制度設計，獎金制度設計，人才素質模型，培訓招聘體系設計,人力資源政策與機制設計，職位描述與職位評估，績效管理體系設計，職業(yè)化任職資格標準設計，工資制度設計，獎金制度設計，股票期權設計，人才素質模型，培訓招聘體系設計,注釋: 鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供,我們在人力資源管理體系設計方面已完成的項目,客戶名稱,深圳華僑城集團,湖南白沙集團,中國電信集團,韓國三星（中國）集團,華為公司,著名成果,《華

7、僑城憲章》,《白沙法典》,《中國電信文化報告》,《跨國公司企業(yè)文化本土化》,《華為基本法》,河北新奧集團,四川邁普公司,《新奧企業(yè)綱領》,《邁普之道》,注釋: 鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供,我們在文化建設方面完成的著名咨詢項目,高標準,以國際化管理水平為標準充分運用國際先進的管理模式、經驗和方法為企業(yè)提供國際級的管理系統(tǒng),基于對中國企業(yè)的深刻理解和中國優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗與探索運用自創(chuàng)的結構化管理模式、

8、專用管理模板、工具和表格為企業(yè)提供實用的解決方案。,五個特點 -------- 中國咨詢業(yè)內，“ 實戰(zhàn)派 ” 的特色！確實為客戶解決實際問題，提供合理性價比的服務,針對性,可操作,共推進,重實效,在方案設計上，系統(tǒng)化考慮企業(yè)問題，而不限于某一專業(yè)領域的局部問題在問題解決上先抓管理上的“短木板”注重實效。,在項目過程中，配備專業(yè)咨詢師深入問題調研與客戶共同推進項目的實施，而不是只提供報告，不關注結果,主要咨詢師都有10年以上的

9、企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗，并有廣闊的國際視野和深厚的理論基礎對企業(yè)問題有深刻的感悟力，能抓住問題的本質并給予客戶多方位指導,咨詢特點,預調研,1,2,3,客戶提出咨詢要求和需求對客戶基本情況進行調查診斷向客戶提出咨詢建議書客戶對建議書提出修改意見雙方認可并簽定咨詢合同,成立項目聯(lián)合小組,由客戶和和君創(chuàng)業(yè)共同組成雙方協(xié)商制訂詳細的項目計劃,明確各階段目標和時間表召開項目動員會，客戶方介紹咨詢目的，和君創(chuàng)業(yè)介紹咨詢方法和時間安排及配

10、合事項,五個步驟 -------- 保證解決方案的“ 針對性、操作性 ”！,項目啟動,深度調研,方案設計,協(xié)助實施,根據(jù)項目目標和內容確定深入調查的內容和方法與企業(yè)主要負責人深度訪談，了解企業(yè)現(xiàn)狀通過問卷獲取更大范圍信息；與有關人員訪談，獲取關鍵信息,首先拿出框架性解決方案，就框架性方案征詢客戶建議雙方就框架性方案達成共識后，再進行細化設計最終方案征詢客戶意見在客戶反饋意見基礎上修改方案,根據(jù)客戶要求，和君創(chuàng)業(yè)可委派有豐富經驗

11、的專業(yè)資深人員協(xié)助客戶推行方案，協(xié)助方式如下：培訓現(xiàn)場指導電話咨詢根據(jù)需要優(yōu)化咨詢方案,4,5,咨詢流程,彭劍鋒 董事長資深顧問,,中國最大咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。 中國著名管理咨詢專家，旅美學者。 中國人民大學勞動人事學院副院長、教授。 曾任中國可思管理咨詢公司董事長兼總裁，北京易思行管理顧問有限公司董事長。 彭劍鋒先生長期從事企業(yè)文化發(fā)展綱領、戰(zhàn)略管理、組

12、織設計、人力資源管理和市場營銷等方面的研究。兼任華為技術公司、山東六和集團、TCL集團、正虹集團管理顧問專家組組長、新奧集團、白沙集團、南方航空顧問專家等等。,核心顧問團隊,高偉　總經理資深顧問,和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展公司總經理，人力資源管理專家。長期從事獵頭、人力資源培訓與咨詢工作曾任斯坦博公司總經理、某跨國公司人力資源總監(jiān)等職，具有多年的高層管理與培訓管理經驗，曾經為數(shù)十家企業(yè)提供培訓和人力資源管理方案的系統(tǒng)設計服務，在企業(yè)管理咨詢、競

13、爭戰(zhàn)略、瓶頸研究等領域具有相當豐富的研究經驗和理論基礎。和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司常務副總經理，資深咨詢師，畢業(yè)于西北大學經濟管理學院，獲碩士學位，曾任國有大型上市企業(yè)人力資源部經理、深圳華為技術有限公司招聘經理，有豐富的項目運作經驗，曾參與主持或主持過白沙集團、新奧集團、四川邁普數(shù)據(jù)通信有限公司等多個管理咨詢項目。,核心專職顧問團隊,孫波　常務副總經理資深顧問,張小文 高級咨詢師,,曹 陽 高級咨詢

14、師,,總經理助理兼市場發(fā)展部經理。86年畢業(yè)于清華大學。在特發(fā)信息股份公司光纜事業(yè)部十年工作期間，曾任銷售大區(qū)經理、高級商務經理等職。負責事業(yè)部管理體系建設，有16年大型高科技企業(yè)管理實踐工作經驗。,清華大學管理學碩士。曾任聯(lián)想集團成都公司副總經理、平臺公司總經理、神州數(shù)碼公司華南區(qū)銷售總監(jiān)等職務，具有豐富的企業(yè)實踐工作經驗和管理理論知識。,,黃健江 高級咨詢師,,管理學博士。2年國家級核心人力資源期刊編輯經驗，4年專業(yè)管理和咨詢

15、經驗。主要著有《領導干部人力資源管理》《人力資源是第一資源》,曾在《中國人力資源開發(fā)》、《中外企業(yè)文化》、《企業(yè)家》等刊物上發(fā)表30篇文章。,,,湖南師范大學心理學碩士。歷任三一重工股份公司人力資源部部長，深圳黎明網(wǎng)絡有限公司人力資源部經理。華為公司人力資源部人力資源高級經理，具有豐富的人力資源管理理論基礎和企業(yè)管理實踐經驗。,何曉利 高級咨詢師,,,中國人民大學人力資源管理碩士。有五年華為公司人力資源管理工作經驗，曾任華

16、為公司人力資源部高級經理，曾長期與HAY、IBM等國際咨詢公司合作，具有豐富的企業(yè)實踐工作經驗和管理理論知識。,陸學彬 高級咨詢師,核心專職顧問團隊,,嚴春輝高級咨詢師,,中國人民大學人力資源管理專業(yè)學士。有六年以上協(xié)和集團、深圳天音通信公司、上海美亞集團等知名企業(yè)人力資源管理工作經驗。曾主持和參與珠海威爾醫(yī)學、南方航空、深圳金融聯(lián)等項目等公司人力資源體系的設計。,,,段 磊高級咨詢師,,荊小娟 高級咨詢師,

17、,清華大學工商管理碩士。國際項目管理協(xié)會(IPMA)項目管理專家。曾擔任山東玉泉集團總經理助理、集團辦主任，美國泰山國際投資公司通訊產業(yè)部項目經理，曾供職于北京盛勤、北大縱橫管理咨詢公司。曾主持多個咨詢項目。,,清華大學工程碩士。具有豐富的人力資源管理理論基礎和實踐經驗，有多年管理咨詢經驗。曾在白沙集團、新奧集團、魯能集團等知名企業(yè)參與和主持人力資源管理咨詢項目。,中國人民大學人力資源管理碩士。曾參與南方航空公司、白沙集團、新奧集團集團

18、、山東魯能科技公司、武漢郵電科學研究院、大唐電信、深圳天音合廣公司、廣東恒興集團等大中型企業(yè)人力資源管理體系設計項目。,徐繼軍 高級咨詢師,中國人民大學人力資源管理專業(yè)學士。有四年華為公司人力資源管理工作經驗，具有豐富的企業(yè)實踐工作經驗和管理理論知識。曾主持”芙蓉王”常德卷煙廠、恒明珠實業(yè)公司、新世界房地產公司等公司人力資源體系的設計 。,,核心專職顧問團隊,,李子明 高級咨詢師,,陳仁忠高級咨詢師,,中國人民大學人力資源管理專業(yè)

19、學士。先后任職于中興通訊股份公司、中國移動（香港）公司人力資源部，曾參與主持京信通信公司、”芙蓉王”常德卷煙廠等項目的人力資源體系的設計。,,劉 杰高級咨詢師,教育學學士。曾任清華源興生物公司人力資源部經理 ，具有七年高新技術企業(yè)人力資源管理工作經驗，對人力資源管理有豐富的工作實踐和應用經驗。曾參與主持新世界房地產公司、京信通信公司等項目。,,孟兆春高級咨詢師,心理學研究生。曾任TCL電腦公司銷售中心總經理助理，人力資源部高級

20、經理。有豐富的人力資源管理實踐工作經驗。曾主持和參與夏新電子等項目人力資源體系的全面設計。,,羅 軍高級咨詢師,中國人民大學人力資源管理碩士。曾參與北京國華電力股份有限公司，上海金鑫投資股份有限公司，天津電力建設有限公司，廣東振戎能源股份有限公司等人力資源體系設計項目。,,趙奇飛高級咨詢師,英國利物浦大學MBA畢業(yè)，曾任某人力資源開發(fā)公司培訓咨詢事業(yè)部經理，參與主持英國福特公司戰(zhàn)略研究咨詢項目、新奧集團人力資源管理咨詢項目、白

21、沙集團人力資源管理咨詢項目等，具有豐富的企業(yè)管理咨詢經驗。,核心專職顧問團隊,,,北京大學信息科學學士，西安交大計算機應用技術碩士，南京航空航天大學計算機數(shù)據(jù)庫安全管理博士。曾參與白沙集團、新奧集團等大中型企業(yè)人力資源管理體系設計項目及人力資源管理信息化研究與設計。,鐘 勇 高級咨詢師,,,天津大學管理科學博士。曾參與中海石油、中國天然氣總公司等企業(yè)信息化項目 。,全懷周高級咨詢師,,歐陽效輝高級咨詢師,,天津大學管理科學博士。

22、曾參與中海石油、中國天然氣總公司等企業(yè)信息化項目 。,,趙 磊高級咨詢師,,心理學碩士。曾分別在大唐電信下屬天融信總公司，顯衡集團（英獨資）等多家大中型企業(yè)，擔任多年人力資源總監(jiān)，人事經理等管理職務。已經累計為10余家三種不同性質企業(yè)（外企、國有、民營）提供過專業(yè)管理咨詢服務。,,朱興東高級咨詢師,,中國人民大學人力資源管理碩士。曾主持和參與海南雁南飛旅游集團、中國技術進出口有限公司、中國國際電視總公司、武漢郵電科學研究院，北

23、京國華電力股份有限公司、三星（中國）投資有限公司等人力資源體系設計項目 。,核心專職顧問團隊,目 錄,,,,,,,1. 和君創(chuàng)業(yè)人力資源顧問公司簡介 2. 項目總體目標與總體設計思路3. 項目主體模塊設計與預期成果承諾4. 和君創(chuàng)業(yè)的咨詢方法和項目小組5. 咨詢顧問簡介6. 項目時間安排、驗收、預算及付款方式，其他事項,建立人力資源管理體系的基點,,,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，國內外著名的成功企業(yè)都從戰(zhàn)略高度來思考人力資源

24、建設，人才已成為企業(yè)最大增值空間的資本。同時，人力資源又是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，如何擁有人才，使用人才和管理人才已成為企業(yè)管理的核心內容。如何培育內存的核心競爭能力，如何充分地發(fā)掘每個員工的工作潛能和熱情，如何在行業(yè)內構建人才優(yōu)勢，如何使企業(yè)更快地適應外部環(huán)境的變化，這些都是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本命題，也是和君創(chuàng)業(yè)給客戶提出人力資源管理解決方案的基本出發(fā)點。,基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀建立人力資源管理體系,基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價

25、值觀的人力資源管理體系,,,,人力資源開發(fā),企業(yè)愿景與使命,企業(yè)對員工要求,經營策略,戰(zhàn)略目標,,,人力資源政策與機制,人力資源管理,人力資源機制,職業(yè)化建設、人才招聘、培訓,績效管理、薪酬管理、技能管理,內部競爭與淘汰機制、職位升降機制,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略,政 策,制 度,員工個人需求,,文化價值觀,咨詢項目范圍： 華錦集團公司，約12000多人。項目總目標：建立適合于華錦集團公司發(fā)展相適宜的薪酬管理體

26、系和促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的績效管理體系。1、基于薪酬調查與分析的解決方案：進行內外部薪酬調查，發(fā)現(xiàn)并明確華錦目前薪酬體系中的關鍵問題，尋找制約公司發(fā)展的薪酬變革方案。2、對華錦集團及下屬公司的職位體系進行梳理，建立分層分類的職位體系。3、根據(jù)華錦集團的公司價值導向和各關鍵職位對公司的貢獻點，評估并確定華錦集團關鍵職位的職位價值等級，解決華錦集團公司內部的職位價值評價問題及未來薪酬分配體系的內部公平性問題。3、根據(jù)華錦集團的戰(zhàn)略實

27、現(xiàn)需要和薪酬分配價值導向組合，設計符合公司組織特征和相應市場勞動力薪酬水平的薪酬分配曲線和結構，并建立相應的薪酬管理制度，使華錦集團的薪酬體系對外更具有吸引力，對內更具有激勵性。4、科學設計適合于華錦集團的業(yè)務特征與行業(yè)市場競爭方式的、在短期激勵與長期激勵之間找到合適平衡點的、良性的獎金激勵分配體系。,項目范圍和總目標,4、基于華錦集團及各子公司的戰(zhàn)略目標，明確集團公司/子公司的策略重點和策略目標，建立支持集團公司/子公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

28、的公司級KPI體系5、基于集團公司/子公司的策略目標和責任體系，明確集團公司及各子公司中高層管理者的述職內容、衡量指標和考核辦法。6、通過對華錦集團及各子公司的主要職位族的關鍵職位的價值貢獻點和工作重點進行分析，提煉關鍵績效指標，并明確相應考核權重和考核方法。7、明確華錦集團及各子公司各級員工的考核關系和責任，培訓績效考核標準的制定方法，并設計《華錦集團公司績效考核管理制度》。,我們建議整個咨詢項目分成三個階段進行每一階段都有不

29、同工作側重點,整個項目分成三個階段,,,,第一階段 前期調查,第二階段 方案設計,第三階段實施輔導,調查了解公司薪酬管理形狀及員工對現(xiàn)有激勵機制的感受調查并梳理公司現(xiàn)有職位體系調查外部薪酬水平和主要競爭對手的薪酬策略,1、職位評估 2、工資獎金制度設計 3、績效管理體系設計,,,,,,,,,,,3周,約12周,4周,指導如何推行項目指導解決實施中遇到的具體問題。,項目設計思路與成果形式,期間將與對

30、接組開展互動培訓與輔導,前期調研,,1,2,成果形式,職位體系報告,2,,職位梳理,2,2,職位評估等級報告,,績效管理體系設計,5,主要輔導培訓課程,《管理者績效管理培訓》《績效指標設計培訓》,任職資格資格等級標準設計,,關鍵職位評估,3,4,集團公司/子公司KPI體系關鍵職位KPI及考核表績效管理制度,薪酬體系設計,調研報告,工資制度設計方案獎金制度設計方案,職位評估方法工資設計方法,績效體系設計,1、華錦集團薪酬制

31、度及薪酬管理現(xiàn)狀分析。 2、行業(yè)薪酬調查分析及華錦的薪酬策略。,前期調研的成果形式,《華錦集團薪酬調研分析報告》,目 錄,,,,,,,1. 和君創(chuàng)業(yè)人力資源顧問公司簡介 2. 項目總體目標與總體設計思路3. 項目主體模塊設計與預期成果承諾4. 和君創(chuàng)業(yè)的咨詢方法和項目小組5. 咨詢顧問簡介6. 項目時間安排、驗收、預算及付款方式，其他事項,第一階段：薪酬體系調查研究流程,,,,,,A.3.2匯報達成結果,,1、了解

32、華錦集團人力資源資源管理形狀，并重點調查了解目前薪酬體系的運作情況。2、調查了解行業(yè)內部薪酬趨勢和水平，對比研究華錦的薪酬結構及其制度。3、在調查分析的基礎上，根據(jù)公司經營發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略導向，并根據(jù)公司價值理念設計華錦薪酬策略。,前期調研,一、調研目的,前期調研,1,1、高層訪談　　我們將對主要的高層管理人員進行訪談，以了解公司的經營目標、策略以及薪酬戰(zhàn)略，明確企業(yè)未來發(fā)展中所面臨的最關鍵的人力資源問題，尤其是薪酬變革的指

33、導思想。2、HR部長及中層管理者訪談 從人力資源管理政策理念和機制、績效評價、薪酬分配、職業(yè)化管理、培訓管理、人力資源管理基本平臺等方面進行調研?！　≈饕团c薪酬管理有關的問題進行調查和探討，如“薪酬制度、薪酬體系、薪酬結構、價值評價及價值分配等”問題。,前期調研,二、調研層面及方式,3、員工訪談及座談 分層分類地選取員工代表進行訪談與座談，了解他們對公司明確薪酬管理的看法、感受、期望。4、內部薪酬數(shù)

34、據(jù)及管理資料分析　　收集分層分類的工資及獎金數(shù)據(jù)，薪酬結構的有關信息，以及通過相關薪酬管理制度文件了解華錦薪酬管理的歷史與現(xiàn)狀。5、行業(yè)薪酬水平調查　調查了解同行業(yè)及主要競爭對手的薪酬水平，為薪酬設計提供參考依據(jù)。,分析調研報告,,1、華錦集團薪酬制度及薪酬管理現(xiàn)狀分析。 　2、行業(yè)薪酬調查分析及華錦的薪酬策略。,《華錦集團薪酬調研分析報告》,三、分析調研報告,第二階段： 職位體系梳理及職位評估,,前期準備,,梳理職位

35、體系,,職位評估,,職位評估結果匯報,,B.3.1職位評估培訓,,B.3.3職位評估,,B.3.2成立評估小組,,,,,,B.1.1成立聯(lián)合項目組,B.1.2收集職位信息,,,,B.2.1分析職位資料,B.1.2建立職位體系,,職位是連接組織與人的基本單元，在人力資源管理中把工作分析和職位評估作為最基礎的工作。 職位評估是一種科學而公正的評價方法，它對各類職位進行“投入、過程、產出”進行評估，以確定每一職位對組織的

36、相對價值。但是，在職位評估之前，我們需要對華錦集團的職位體系進行調查和梳理，并形成規(guī)范的職位體系。,,職位梳理,2,重點進行四個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,了解公司組織結構及運作形式了解公司職位的設置,1、了解公司組織結構,,3、職位體系規(guī)范化,,,2、梳理職位設置,,4、形成華錦職位體系,,形成華錦分類分層的職位體系,,,,職位梳理,按功能部門進行梳理按職位族進行梳理,設計職位分類分層編碼 將所有職位進行規(guī)范化,在

37、市場競爭中，公司要取得成功必然表現(xiàn)出其特有的價值準則、業(yè)務運作模式以及內在的核心能力。要對公司內各職位的價值大小進行排序，必須先明確排序的判斷標準是什么，也就是企業(yè)特有的基本價值準則是什么，只有公司的價值導向明確化，才能按照公司的價值標準把每個職位有序地排列起來?！?公司價值導向內容主要表現(xiàn)在對以下方面： 1、公司核心業(yè)務領域的界定。 2、公司的核心價值觀和核心競爭力。,職位評估具體工作,一、明確公司價值導向

38、,,職位評估,3,職位評估是一套科學、系統(tǒng)化的評估方法，要得出有效的評估結果，必須遵 循以下原則： 1、以公司的戰(zhàn)略和價值觀為基礎 評估的價值準則要有利于鞏固公司的組織文化和價值觀，強化公司的　　　　核心競爭力的提升。 2、以科學的方法為基礎 在評估職位價值時盡量避免人為因素，以科學的評價維度為基礎，其　　　　評估的依據(jù)是任職者所能達到的正常的工作績效，是職位的相對價值

39、。 3、以事實為依據(jù) 在評估工作中，強調沒有了解就無法評估，評估的內容是目前職位的 事實情況，而非主觀判斷和領導個人意志。,職位評估具體工作,二、確定職位評估的原則,,職位評估方法（一） 在職位評估時，可以采用一種方法或多種方法。關鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法，其主要考慮的因素為：準確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動性、時間/資源。主要的評估方法：,,,,市場定位法

40、 　因素評分法 　　 配對比較法,職位評估具體工作,,側重于外部 側重于內部,三、確定職位評估方法,,該方法為應用最廣、準確度較高的一種評估方法。它把職位作為一個生產單位，對主要生產要素的難易度和責任大小進行評分，并得出相應的職位等級。知識能力：指勝任工作所必備的知識、技

41、 能、經驗的總和。解決問題：指該職位需要面臨的分析、理 解、判斷問題的能力，甚至于提 出創(chuàng)新性解決方法。應付責任：指該職位的行動后果對公司將會 產生的影響程度。,職位評估具體工作,三要素評估法：,三、確定職位評估方法（續(xù)）,,該方法為應用于操作與事務類職位準確度較高的一種評估方法。它把各種職位中相同因素相互比較，并得出相應的職位等級。腦 力：

42、指該職位勝任工作所必備的腦力方面的要求總和。技 能： 指該職位需要面臨的完成工作所必須掌握的職業(yè)技能方面的要求總和。體 力： 指該職位人員完成工作所必須具備的體力方面的要求總和。責 任： 指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。工作條件： 指該職位工作需要面臨的環(huán)境條件。,五要素評估法：,職位評估方法（三）,三、確定職位評估方法（續(xù)）,標桿職位評估具體工作,職位等級評估是對公司內部關鍵職位的價值大小進行排序

43、，根據(jù)選定的職位評估方法，對單個職位進行評估，一般采取的步驟如下： 1、選取標桿職位 根據(jù)公司的規(guī)模大小，在高、中、低層及各業(yè)務領域選取適當數(shù)量的標桿職位。 2、對標桿職位進行評估 對己選取的標桿職位，運用職位評估系統(tǒng)進行評估，并確定其相應等級。 3、對其他職位進行內插 依據(jù)標桿職位的評估結果，對其他職位進行內比內插。 4、所有職位評估綜合排序 依據(jù)己評估的標桿職位和內比內插結果，確定華

44、錦職位體系的各職位的職位等級。,職位評估具體工作,四、評估職位等級,《華錦集團公司職位等級評估報告》 　　 依據(jù)職位評估表，對華錦集團公司的各標桿職位進行評估，并提出職位的評估等級?！　?由華錦集團公司高層對職位評估等級進行評審，并最后確定職位等級評估結果。,職位評估的成果形式,,薪酬分配體系的戰(zhàn)略意義,由于知識經濟時代的人才競爭格局特點，薪酬分配必須在資本價值和智本價值之間找到新的平衡點，

45、以期構建公司人才競爭優(yōu)勢，促進人力資本價值最大化。必須考慮的關鍵要點為：1.薪酬體系設計必須符合公司的戰(zhàn)略要求和價值導向，使薪酬體系能促進公司的可 持續(xù)發(fā)展。2.通過設計富有競爭力的報酬系統(tǒng)，吸納優(yōu)秀人才和培育高素質的人才隊伍，促進公司核心競爭能力的提升。3. 強化“績效”與薪酬的關聯(lián)性，在客觀有效的價值評價基礎上，確立薪酬分配體系，建立薪酬與績效之間的動態(tài)調整機制。4.依據(jù)價值創(chuàng)造的 2：8 規(guī)律，確定企業(yè)內在報酬水平的差

46、異性。,工資制度設計的工作目標,根據(jù)華錦集團公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)需要和薪酬分配價值導向組合， 設計符合公司組織特征和相應市場勞動力薪酬水平的薪酬分配結構， 并建立相應的管理制度和規(guī)范，使華錦集團公司的薪酬體系既能吸引外部人才，又能不斷激勵和留住優(yōu)秀人才。,,工資和獎金體系設計,3,4,第三階段： 薪酬體系設計,工資制度設計,重點進行四個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,明確公司價值分配的根本導向確定公司的薪酬策略,1、制

47、定薪酬策略,,分析外部勞動力市場的薪酬水平明晰公司薪酬所處的市場位置,2、分析外部競爭性,,,設計工資等級、級差和帶寬保證工資結構的有效性和可操作性保證內部的公平性與外部競爭性,3、設計工資結構,,4、設計工資管理制度,,明確工資管理規(guī)范制度明確評價程序及調薪方法,,,,工資制度設計的具體工作,一個公司的薪酬制度必須適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略要求，必須能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此在設計薪酬制度時不能只關注眼前存在問題的解決，要運用系統(tǒng)化方

48、法和結構化設計，保證薪酬制度的適應性和內驅力。,,市場,職位,能力,,,,,績效,,,,,,,,,,,中層,高層,基層,一、制定薪酬政策,薪酬分配的價值導向模式組合確定,,工資,,獎金,,股利,薪酬結構設計（示意）,四種價值導向模式,工資制度設計的具體工作,通過外部勞動力市場薪酬水平調查，與公司內部的工資水平進行比對，了解公司各階層人員工資水平所處的相對位置及工資結構的合理性。1．確定公司的行業(yè)競爭狀況和區(qū)域市場人才競爭特征。

49、2．調查公司典型職位的外部薪酬，獲得基本的市場薪酬數(shù)據(jù)，得出市場薪酬曲線。3．統(tǒng)計、分析公司內部當前工資數(shù)據(jù)，并與外部市場薪酬曲線進行同級比對， 分析差異點和問題點。,二、分析外部競爭性,,工資制度設計的具體工作,根據(jù)公司的薪酬政策以及目前工資制度中存在的問題，制定公司新的工資結構，旨在吸引和保留有才干的員工，并激勵現(xiàn)有員工不斷提高工作業(yè)績。工資結構設計要點：1．工資的等級數(shù)，是寬帶還是窄帶。2．上下等級間的工資重疊

50、度，更好地反映公司的價值導向。3．每一工資等級的帶寬，反映公司對不同等級職位的價值認可度。4．上下間的等級差，反映不同層次職位的價值區(qū)別。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10 11 12 13 14 15 16 17 18,,基層,高層,中層,職位等級,,工資曲段,工資線,市場工資線,工資,三、設計工資結構,工資制度設計的具體工作,工資制度的有效運作，必然要求與其它的人力資源管理制度相結合。為了使新設計

51、的工資結構有效運用，必須明確相應的工資管理制度，主要包括：１．薪酬的理念和設計思路２．工資調整的評價標準３. 工資調整幅度的確定４．新舊工資制度過度方案,四、設計工資管理制度,《華錦集團公司工資制度》 依據(jù)職位等級評估結果、華錦集團公司組織特征和相應勞動力薪酬水平，設計華錦集團公司的工資結構，并建立相應的工資制度管理規(guī)范。,工資制度設計的成果形式,,獎金制度設計的工作目標,設計適合于華錦集團公司的組織行

52、為特征與行業(yè)市場競爭方式的、在短期激勵與長期激勵之間找到合適平衡點的、良性的獎金激勵分配體系。,獎金分配制度設計,重點進行兩個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,長期激勵與短期激勵業(yè)績導向與行為導向激勵效應,1、確定獎金分配原則,,部門獎金分配方法個人獎金分配方法項目團隊獎金分配方法,2、設計獎金分配方式,,,,,獎金分配制度設計具體工作,1.必須適合本企業(yè)的組織行為特征與市場競爭方式；2.在長期激勵與短期激勵之間找到合適

53、的平衡點；3.從整個薪酬包進行系統(tǒng)的結構化設計，不是孤立地看獎金問題；4.必須與企業(yè)的價值導向相一致，是強調業(yè)績還是能力，是強調個體 還是團隊；5.充分考慮獎勵的時效性和對員工的內在驅動力。,一、確定獎金分配原則,,,1、績效獎金: a.依據(jù)公司當年經營目標完成和分配 政策確定公司獎金總額 b. 根據(jù)部門績效目標完成情確定部門 獎金包。 c. 根據(jù)員工個人績效完成結果和本部 門獎金包計算個人

54、獎金包。,,分 配 方 式,員工獎金,公司獎金總額,,部門1獎金包,,,部門2獎金包,部門3獎金包,,,,,,,獎金分配制度設計具體工作,……,,,,……,……,二、設計獎金（可選擇的）分配方式,2、傭金 根據(jù)部門或個人營業(yè)額，按約定比例核算獎金。 3、特別獎 對完成特定項目或作出特殊貢獻的團隊或個人給予及時獎勵。 4、利潤分享 對具有相對獨立性的經營團隊，采取利潤分享方式進行獎勵。,獎金分配制

55、度設計具體工作,二、設計獎金（可選擇的）分配方式（續(xù)）,《華錦集團公司獎金分配制度》 依據(jù)公司的薪酬理念和薪酬分配結構構想，并結合已經建立的華錦集團公司的工資結構制度和績效目標管理設計獎金分配制度和管理辦法。 主要內容包括： 部門獎金包的計算與發(fā)放。 個人獎金包的計算與發(fā)放。,獎金分配制度設計的成果形式,績效管理的戰(zhàn)略定位,,,1. 績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標的有

56、效載體。通過績效目標的有效設定明確各級部門和員工的責任和績效指標，并通過考核的手段促使績效目標的實現(xiàn)。2. 績效目標設定的關鍵是找到各級人員對公司貢獻的著力點，并通過有效的力量組合來實現(xiàn)公司的整體目標，而不是從部門或員工個體的角度來考慮績效指標。3. 績效管理必須融入到公司經營運作中，各級管理者是績效考核的直接責任人，通過績效管理發(fā)現(xiàn)工作中的問題，從而達到持續(xù)改進績效的目的。,,,任職資格資格等級標準設計,2,,任職資格資格等

57、級標準設計,2,,績效管理體系設計,2,5,績效管理是一個管理過程… …,,,輔導,溝通,目標－計劃,評價—開發(fā),,回報,激勵,,,不斷創(chuàng)造高業(yè)績,,,,績效,管理,,績效,管理,,績效,管理,,績效,管理,,,,,,改進,,目標（季度）,,,目標（年）,,,,輔導,,檢查,,,輔導,改進,績效管理是幫助實現(xiàn)公司績效目標、提升業(yè)績的工具…,績效管理常用的方法──平衡記分卡,財 務 指 標,內部營運指標,學習與成長指標,KPI完成情

58、況 競爭對手與業(yè)界最低 不定/成績,部門業(yè)務策略 核心競爭力提升措施 部門工作重心,員工職業(yè)化技能提升 組織氣氛指數(shù),,,,客 戶 指 標,外部客戶滿意度 內部客戶滿意度,,愿景與戰(zhàn)略,第四階段： 績效管理體系設計,設計指標用常用的方法──魚骨圖分析法,,,市場領先,,市場份額,,,,產品占有率,產品市場增長率,銷售增長率,,品牌,,,,品牌形象,市場宣傳的有效性,商譽的價值,,銷售網(wǎng)絡有效性,,,銷售計劃完成率,貨

59、款回收率,市場銷售成本,,項目成功率,,示意：,績效考核體系設計,重點進行四個方面的工作,資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫,明晰公司戰(zhàn)略目標明確各項經營重心的策略目標制定策略目標度的衡量指標,1、確定公司經營指標體系,,明確部門策略目標和責任重心確定關鍵成功要素明確部門的關鍵績效指標,2、制定部門績效目標,,,分析與提煉每個職位的貢獻成果與著力點根據(jù)部門指標以及流程對本職位的要求，設計各崗位的考核指標,3、制定員工績效考核要素,,,,

60、,,績效考核辦法績效與薪酬的掛鉤辦法,4、績效管理制度設計,績效考核體系設計具體工作,,必須要關注的要點,基于外部競爭環(huán)境和行業(yè)發(fā)展特征制定公司策略目標,在公司長期效益與短期效益之間找到合適的平衡點,針對公司發(fā)展中瓶頸問題，提出明確的改進目標,制定每個策略目標都有具體的可衡量指標,,公司策略目標制定方法,一、公司策略目標制定 ── EVR方法,1.部門績效目標必須承接公司的策略目標，必須以最終實現(xiàn)公司策略目標為目的；2.績效目標要結

61、果指標與過程指標相結合，對上強調結果，對下強調過程；3.績效指標不能大而全，要抓住關鍵的成功要素，要少而精；4.運用科學的方法從上至下進行指標分解，避免隨意性和主觀性。,,必須要關注的要點,績效考核體系設計具體工作,二、制定部門績效目標,,,,,績效考核體系設計具體工作,三、制定員工績效考核要素,,,,,,,,,,,企業(yè)文化與價值觀,,,,,,,,,,,,崗位PI和關鍵行為,,,,,,,,崗位KPI設計模型,部門工作重點和績效指標

62、,崗位職責,流程要求,績效考核體系設計具體工作,以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。,每個指標必須設定績效目標，目標設定必須復核SMART原則： —Specific 具體 —Measurable 可測 —Arrival 可行 —Relative 相關 —Time 時間,三、制定員工績效考核要素（2

63、）,,,分層分類考評體系,,必須要關注的要點,關鍵點： 　　由于高層人員與基層人員的貢 獻形式不同，因此考核方式 也應不同。 　　對高層人員要注重長期績效與 短期績效的綜合，對基層人員 強調任務的完成。 　　建立以事為中心的責任體系， 而不是以人為中心的關系體系。,1,績效考核體系設計具

64、體工作,２,３,四、制訂考核管理制度（示意）,1.《華錦集團公司及各子公司策略重點與策略目標》 明確華錦集團公司級及子公司級策略重點與策略目標和關鍵衡量指標。 2.《華錦集團公司高層管理者述職報告制度》 明確華集團高層管理者的述職內容、衡量指標和考核辦法。 3.《華錦集團公司關鍵崗位績效考核指標》 通過對華錦集團公司各個部門關鍵職位的工作重點進行分析，抓住工作重點，提煉考核要素，并明

65、確相應考核權重。 4.《華錦集團公司績效考核管理制度》 明確華錦集團公司內各級員工的考核關系和責任、績效考核標準的制定方法及依據(jù)以及績效考核等級評定方法。,績效考核體系設計的成果形式,目 錄,,,,,,,1. 和君創(chuàng)業(yè)公司簡介 2. 項目總體目標與總體設計思路3. 項目主體模塊設計與預期成果承諾4. 和君創(chuàng)業(yè)的咨詢方法和項目小組5. 咨詢顧問簡介6. 項目時間安排、驗收、預算及付款方式，其他事項,和君創(chuàng)業(yè)

66、公司咨詢項目的管理形式,,咨詢項目小組的組織結構,,,,項目管理委員會,項目組長,,,,,,,,,,,項目小組,支持員工,,,,,,,,,,和君創(chuàng)業(yè)公司成員,,華錦集團公司成員,,,,,,,項目管理委員會（2－4人）,華錦集團公司：指定的高層人員 和君創(chuàng)業(yè)：董事長或總經理,項目小組（4－8人）,和君創(chuàng)業(yè)：項目總監(jiān)、項目經理、 項目成員 華錦集團：項目成員,和君創(chuàng)業(yè)專家組,職責 *提供技術支持和指導,職責 *

67、指導項目總體方向 *協(xié)調項目資源 *項目實施計劃/方案的評審*項目成果的評審*項目人員資格評審*項目進程監(jiān)督*項目技術和工具的評審*實施效果評估,職責 *項目具體實施 *診斷與調研 *制定計劃與方案 *模塊設計 *提交成果報告*培訓與跟進,,,互動形式： 周例會 階段性工作總結會 計劃/方案評審會 管理問題研討會 個別溝通,項目總監(jiān)職責 *對項目總體效果負責*項目實施整體決策

68、*指導項目小組工作*把握各模塊設計思路*與公司高層溝通,項目經理職責 *負責項目小組的管理*負責診斷和調研*對項目進程負責*制定計劃/方案*模塊設計*成果提交,項目成員職責 （和君創(chuàng)業(yè)）*參與診斷和調研工作*參與計劃/方案制定*參與各模塊設計*參與成果報告的撰寫*對項目經理負責,咨詢項目管理形式與各方成員工作職責,項目成員職責 （華錦集團）*參與診斷和調研工作*參與計劃/方案制定*參與各模塊設計*參與成