××制藥股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告-ppt71頁

1、http://www.docin.com/fkelfhv 文檔資料免費共享閱讀下載,,河南羚銳制藥股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告,樸智管理咨詢公司二OO三年十一月,時間安排,時間 11月1日 上午 內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略報告(一) 戰(zhàn)略分析 時間 11月1日 下午 內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略報告(二) 戰(zhàn)略選擇

2、 發(fā)展戰(zhàn)略報告(三) 戰(zhàn)略實施,項目概述,,,,,,0,3,4,8,周,一、報告進度,二、項目總結,訪談調研、資料收集分析、撰寫診斷報告,溝通診斷報告,撰寫戰(zhàn)略報告,溝通戰(zhàn)略報告、項目收尾,樸智管理咨詢公司羚銳項目組于2003年7月9日正式入駐羚銳，按計劃進行項目工作，7月23日完成診斷報告并與羚銳管理層溝通，7月26日至8月26日項目組集中撰寫戰(zhàn)略報告。期間得到北大戰(zhàn)略管理專家劉學教授、樸智管理咨詢公司項目總負責人羅暢副總裁的親自指

3、導，并與羚銳公司管理層及時溝通報告的有關重要內(nèi)容。本項目的順利完成得益于羚銳公司全體員工的支持，得益于關心羚銳發(fā)展的各方面社會力量的幫助，項目組在這里表示誠摯的感謝。,戰(zhàn)略分析框架,外部環(huán)境分析,PEST,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境,資源和能力,競爭地位,產(chǎn)業(yè)競爭理論,GE矩陣,戰(zhàn)略集團與戰(zhàn)略空間,相關利益者期望,權力/動力矩陣,戰(zhàn)略分析,,外部環(huán)境分析,政治環(huán)境,經(jīng)濟環(huán)境,社會環(huán)境,科技環(huán)境,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境,行業(yè)總體概況,化學藥分析,生物藥分析,中藥

4、業(yè)分析,保健品分析,植物藥分析,行業(yè)總體概況—（1）,全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)自20世紀80年代以來，以年均8％的速度持續(xù)增長，許多國家的藥業(yè)增長速度超過了國民生產(chǎn)總值的增速，成為世界科技、經(jīng)濟競爭的焦點領域之一。,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)行業(yè)周期性很弱。全球主要發(fā)達國家的醫(yī)藥市場對于藥品的需求彈性較小，因此醫(yī)藥行業(yè)與宏觀經(jīng)濟的相關度較小，在經(jīng)濟蕭條時期也能夠保持較高的增長速度。,醫(yī)藥行業(yè)利潤率非常高。世界大型制藥企業(yè)的營業(yè)利潤率平均值達22％之多，醫(yī)藥

5、行業(yè)營業(yè)利潤率排名前10位的企業(yè)中，最低的也達到15％以上，最高的將近40％。,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是全球經(jīng)濟中永遠的朝陽產(chǎn)業(yè),行業(yè)總體概況—（2）,全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了美、日、歐三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局 三者占據(jù)了世界醫(yī)藥市場80% 左右的份額，在可以預見的未來，由美、日、歐統(tǒng)治國際醫(yī)藥市場的這一格局將不會有多大改變 。,行業(yè)總體概況—（3）,在過去的幾年中，美國有成為世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中心的趨勢；中國、印度實行的積極產(chǎn)業(yè)政策，使得兩國在全球醫(yī)藥產(chǎn)

6、業(yè)中的地位有所提升。,美國 持續(xù)高速的經(jīng)濟增長、高就業(yè)率、新藥審批程序的更新、自由的價格政策，以及直接面對消費者的廣告策略推動了美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。歐洲 主要國家的醫(yī)療體系下，由國家承擔醫(yī)藥方面的費用，當醫(yī)療保健、醫(yī)藥保險越來越高的過程中，為了保證不出現(xiàn)財政赤字，國家壓縮醫(yī)藥方面支出，導致增長率降低。日本 因長期受經(jīng)濟衰退的困擾，以及面臨著比美國、歐洲更嚴峻的老齡化問題，日本強制要求藥品價格下調，導致日本的產(chǎn)業(yè)份

7、額下降。中國、印度 兩國實行了積極的產(chǎn)業(yè)政策，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的增長均超過10%，兩者成為世界藥品的加工中心，使得仿制藥的成本大大降低。而且中國已經(jīng)進入了世界前10位的醫(yī)藥市場。,各國政策影響全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局的發(fā)展,行業(yè)總體概況—（4）,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新的特點,科技發(fā)展是醫(yī)藥行業(yè)快速成長的強大動力 發(fā)達國家不斷研發(fā)的新藥是支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的主要動力；新藥的開發(fā)對醫(yī)藥企業(yè)影響巨大，創(chuàng)新藥物往往會改變公司的前景；近年來大批重磅炸彈

8、型的藥物涌現(xiàn)，改變著世界產(chǎn)業(yè)格局。,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)的成本相當高醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的研發(fā)費用一般占銷售額的10%-20%；開發(fā)一種新藥所需的費用一般在5億美元左右；從開始開發(fā)到臨床研究結束，一般需花10年～15年。有關數(shù)據(jù)來自《中國醫(yī)藥報》,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)的壓力很大，突現(xiàn)創(chuàng)新價值的工作面臨挑戰(zhàn)2001-2006年之間，大約銷售額達到340億美元的藥品專利到期，對于 大型制藥公司而言，形成了新藥開發(fā)的巨大壓力。美國頒布了一項新法案：限

9、制制藥公司以各種方式延長其專利的保護期 的行為，使消費者盡快獲得廉價的通用名藥，對專利名藥公司影響頗大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)因為沒能讓公眾了解在治療疾病方面所取得的真正進步，說服 人們相信創(chuàng)新藥物的努力變得越來越困難 。,行業(yè)總體概況—（5）,兼并、重組勢頭強勁，產(chǎn)業(yè)走向集中化1992年，十大制藥公司的銷售額占全球銷售額的28％；2002年，十大制藥公司的銷售額占全球總額的比例躍升至46％；在美國市場上，這一數(shù)字達到60％ 。,行業(yè)總體概況

10、—（6）,國內(nèi)醫(yī)藥市場形成了以化學藥為主、中藥為輔、生物制藥為補充的格局,化學制藥化學制藥行業(yè)是我國醫(yī)藥工業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)。從化學制藥工業(yè)的經(jīng)濟運行、資產(chǎn)結構及盈利能力狀況上看，產(chǎn)業(yè)整體運行平穩(wěn)，盈利水平較好，該行業(yè)基本進入成熟工業(yè)發(fā)展行列。中藥中藥行業(yè)是我國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)之一，有望成為近幾年持續(xù)的投資熱點；幾千年的中藥優(yōu)勢獲得了市場認同，國家已把中藥現(xiàn)代化列為醫(yī)藥發(fā)展“十五”計劃的重頭戲。生物制藥目前生物制藥產(chǎn)業(yè)行業(yè)規(guī)模還

11、比較小，但勢頭良好。截止到2002年10月底，生物制藥行業(yè)銷售收入增長率、凈資產(chǎn)收益率分別增長17.23％和9.13％，特別是費用成本利潤率、銷售利潤率分別達到 13.67％和12.82％，是全部醫(yī)藥行業(yè)中最高的，顯示出生物制藥行業(yè)盈利能力較強。,化學藥分析—分類,,化學藥品原料藥業(yè),化學藥品制劑藥業(yè),化學制藥業(yè),我國化學藥品原料藥無論從生產(chǎn)規(guī)模、市場占有率還是工藝技術方面，都有較強的優(yōu)勢生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)效率；我國勞動力素

12、質較高，但勞動力成本比起發(fā)達國家要低得多，無論同發(fā)達國家還是發(fā)展中國家相比均有優(yōu)勢； 我國化學藥品原料藥企業(yè)的生產(chǎn)成本具有可以降低的空間；跨國公司的生產(chǎn)成本只占其總成本的25%，而我國企業(yè)一般都高于50%。,我國化學制劑企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低。銷售額 前50名的企業(yè)集中度為60%，而美國的數(shù)字為97%；企業(yè)重復生產(chǎn)，惡性競爭現(xiàn)象嚴重。我國能夠生產(chǎn)的化學制劑藥品有4500種，美國為15萬中，日本為4.4萬，企業(yè)多，品種少，容

13、易造成惡性競爭；我國化學藥品制劑水平低。一種化學原料藥只能有3、4種劑型，發(fā)達國家可開發(fā)出十幾種；我國完全創(chuàng)新藥品基本為零。我國大部分通過模仿、延伸、制劑改造來形成新產(chǎn)品 。,我國化學制藥業(yè)的現(xiàn)狀可以表述為“一強一弱”的格局，強的是化學藥品原料藥業(yè)，弱的是化學藥品制劑藥業(yè),化學藥分析—全球格局,從世界范圍分析看，化學原料藥主要集中在四大生產(chǎn)區(qū)域：西歐、北美、日本、中印,西歐原料藥的純出口地區(qū)，目前原料藥總產(chǎn)值接近60億美元，堪稱全

14、球最大的原料藥生產(chǎn)基地，占全球總量的50%，而出口量占其總產(chǎn)量的80%以上。 北美50%原料藥依賴進口，該地區(qū)每年約消耗各種原料藥40億美元，占世界原料藥市場的1/3，其進口的比例有逐漸擴大的趨勢，該地區(qū)生產(chǎn)量僅占全球的18%。日本日本是世界制藥工業(yè)強國，年原料藥需求量約為15億美元，絕大部分品種本國生產(chǎn)，有預測認為日本將會向原料藥純進口國轉變，目前基本處于自給自足的狀況。 中國　　正在迅速崛起的世界原料藥的生產(chǎn)中心，

15、2001年化學原料藥出口額在22億美元，占中國原料藥產(chǎn)量的42%左右。印度　　正在迅速崛起的世界原料藥的生產(chǎn)中心。產(chǎn)量及進出口額與中國相當。,化學原料藥業(yè)全球格局,化學藥分析—發(fā)展趨勢（1）,世界原料藥市場規(guī)模的繼續(xù)擴大。全球市場規(guī)模已由1996年的近100億美元上升到2002年的150億美元，且以每年7%的速度遞增；中低檔通用名原料藥的生產(chǎn)進一步從歐、美、日等發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移。,化學原料藥業(yè)發(fā)展趨勢,美國、西歐與日本的

16、原料藥市場中廉價藥占很小份額，而第三世界 恰恰相反，這種趨勢仍在繼續(xù)。 發(fā)達國家的環(huán)境保護與藥品QC標準將更加嚴格，西歐很可能會逐步 停止生產(chǎn)某些污染較嚴重的原料藥，并將生產(chǎn)基地轉移到其它發(fā)展 中國家。OTC（非處方藥）制劑所需原料藥用量呈增加趨勢，其中，成交量 超過5000噸的大宗原料藥有撲熱息痛、乙酰水楊酸、布洛芬、萘普 生和愈創(chuàng)木甘油醚等。隨著藥品專利的到期（或即將到期），暢銷專利藥將成為通用名

17、藥 物，原料藥生產(chǎn)競爭將更趨白熱化。由于原料藥生產(chǎn)投資較少而利潤相對高于其它化學工業(yè)（如化纖業(yè)、 石化業(yè)等），今后5年內(nèi)發(fā)展中國家將會有不少化學公司加到原料藥 生產(chǎn)行列中，以期獲取更多利潤。,化學藥分析—發(fā)展趨勢（2）,潛在的進入威脅,激烈的競爭環(huán)境,由于原料藥生產(chǎn)投資較少而利潤相對高于其它化學工業(yè)（如化纖業(yè)、石化業(yè)等），今后5年內(nèi)發(fā)展中國家將會有不少化學公司加到原料藥生產(chǎn)行列中，以期獲取更多利潤。,國內(nèi)化學制藥原料

18、藥業(yè)的藥品生產(chǎn)能力嚴重過剩（據(jù)相關統(tǒng)計，目前我國只有1/3的生產(chǎn)能力得到了發(fā)揮），許多設備閑置。,化學原料藥業(yè)表現(xiàn)出成熟行業(yè)的特征，處于行業(yè)整合發(fā)展期， 新進入者風險較大。,化學藥分析—發(fā)展趨勢（3）,,化學制劑企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模比較少，行業(yè)內(nèi)部競爭激烈。,國外公司具有投資和技術的優(yōu)勢，進入我國的化學制藥市場后將給國內(nèi)企業(yè)巨大壓力。,大量專利藥品的到期，仿制藥的機會比較多。,結論：與國外公司進行合作，進入化學藥制劑行業(yè)是快速進入

19、該業(yè)務的理想方式。,,生物藥分析—全球市場,歐洲在生物技術的開發(fā)上稍落后于日本 歐洲近兩年來在生物技術的投入和新公司成立的數(shù)量上急速增長，目前歐洲的生物制藥公司約有300 家。,全球市場規(guī)模大，增長快美、日、歐格局,預計生物技術制藥產(chǎn)業(yè)到2003年這一市場可達到600億美元，占同期世界藥品市場總銷售額的10%以上。,美國生物技術世界領先 美國共有生物制藥公司約1400家，其中形成規(guī)模生產(chǎn)的有20多家公司，最大的生物制

20、藥企業(yè)AMGEN公司的2003年的銷售收入將在72億-78億美元之間。,日本在生物技術的開發(fā)上僅次于美國 日本目前共有生物制藥公司約600家，其中已有65%的生物技術公司從事于生物醫(yī)藥研究，日本麒麟公司生物醫(yī)藥方面的實踐屬世界前列。,生物藥分析—國內(nèi)生物技術發(fā)展,,,,,,,,,,,上世紀70年代,上世紀80年代,上世紀80年代末,2002年,開始了現(xiàn)代生物技術研究工作。,國家一直把生物技術列為發(fā)展的重點新領域之一，成立了一系列

21、研究中心和基地，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了基礎。,80年代末，中國第一個具有自主知識產(chǎn)權的基因藥物a-1b干擾素產(chǎn)業(yè)化在深圳奠基動工后，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值每年保持18%的增長速度，幾乎每四年翻一番。,我國生物制藥公司有280家，工業(yè)總產(chǎn)值達到184億元，目前國際上銷量最大的十幾種藥物國內(nèi)均能生產(chǎn)并上市。同時國內(nèi)擁有1000多家從事生物工程研究開發(fā)工作的機構，科研工作人員達1萬多人。,國內(nèi)生物技術發(fā)展,生物藥分析—國內(nèi)市場,研發(fā)投入低,政府、企

22、業(yè)、科研院所各自為政，且科技成果過于前沿，科研產(chǎn)業(yè)脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，產(chǎn)業(yè)水平處于發(fā)展階段。,產(chǎn)業(yè)化模式不成熟,競爭環(huán)境惡劣,企業(yè)過于重視硬件建設，技術創(chuàng)新能力不足，已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化的21種產(chǎn)品中只有3項擁有自主知識產(chǎn)權,仿制和高水平重復建設現(xiàn)象嚴重，出現(xiàn)過熱現(xiàn)象，市場惡性競爭，無法實現(xiàn)規(guī)模效應。,國內(nèi)生物制藥產(chǎn)業(yè)面臨的問題,投資國內(nèi)生物制藥業(yè)需要較高的資本投入，承擔比較高的經(jīng)營風險。,缺乏自主知識產(chǎn)權,與國外每種新藥高達2-3億美元的投入相

23、比，我國過去的產(chǎn)業(yè)總投入不過100億元。,中藥業(yè)分析—分類,中藥產(chǎn)業(yè)細分為中藥材業(yè)、中藥飲片業(yè)和中成藥業(yè),中藥業(yè)分析—產(chǎn)業(yè)價值鏈,,中藥原料環(huán)節(jié)在價值鏈中增值不大： 中藥材行業(yè)正在走向產(chǎn)業(yè)化，因此目前生產(chǎn)多為個體或分 散經(jīng)營、生產(chǎn)調節(jié)困難，新技術新方法 難以推廣；研發(fā)環(huán)節(jié)具有較高的增值能力： 國內(nèi)絕大多數(shù)的中成藥企業(yè)的研發(fā)能力相對較弱，研發(fā)投入主要在傳統(tǒng)產(chǎn)品的二次開發(fā)上，新藥的研發(fā)主體目前是在中藥的科研院所；生產(chǎn)環(huán)節(jié)增值較小

24、：中藥的生產(chǎn)加工工藝比較簡單，勞動力成本較低； 批發(fā)環(huán)節(jié)利潤下降： 隨著醫(yī)療機構以及大 的醫(yī)藥零售連鎖店采購自主權的放開，藥品批發(fā)企業(yè)的流通額和利潤都將有所收縮；零售利潤率降低： “醫(yī)藥分業(yè)”將使得藥品零售業(yè)發(fā)生很大變革，零售業(yè)的快速擴張導致競爭加劇。,,中藥業(yè)分析—中藥材,龍頭企業(yè)帶動藥材基地建設這種模式比較普遍，在中藥材示范區(qū)大多采用。其明顯標志是“公司（藥廠）＋基地＋農(nóng)戶”。這種形式符合我國國情，是當前和今后一段時間內(nèi)的主

25、要運營形式。以協(xié)會帶動藥材生產(chǎn)基地的模式這是一種比較松散但切實有效的形式，其標志是“中介組織＋農(nóng)戶”。中介組織包括協(xié)會、合作社、藥材貿(mào)易公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府等。以市場帶動藥材基地發(fā)展模式中藥材產(chǎn)業(yè)化需要市場導向，我國大批中藥材原產(chǎn)地，幾乎無一例外地形成了這種模式。目前實施中藥材ＧＡＰ項目的，均是在這種模式基礎上深化、提高、發(fā)展起來的。農(nóng)場（莊園）模式這是發(fā)達國家原料生產(chǎn)基地普遍采用的一種模式，其優(yōu)點是工廠化管理，有利于確保產(chǎn)

26、品質量高且穩(wěn)定，是中藥現(xiàn)代化的必由之路。,結論：中藥材是中藥產(chǎn)業(yè)的基礎，多種產(chǎn)業(yè)模式的探索，對于介入該行業(yè)具有借鑒意義,中藥材產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,模式一,模式二,模式三,模式四,中藥業(yè)分析—中成藥（5）,歐洲市場具有使用植物藥的傳統(tǒng)，擁有雄厚的資金、 開發(fā)能力和先進的生產(chǎn)技術設備，在國際上很有競爭力德國、法國是歐洲最大的市場，占據(jù)了70% 的市場份額英國是歐洲第三大植物藥市場,北美市場美國美國是世界上最大的植物藥市場，預 計今后

27、年增長 率在10%以上；美國FDA對植物藥的其審批條件有所放寬。加拿大是植物藥最易進入的市場，對植物藥的接受程度比較高；加拿大的用藥主要是歐洲草藥，其次為中藥，還有部分印第安傳統(tǒng)草藥。,傳統(tǒng)中藥市場中國是中醫(yī)傳統(tǒng)理論的發(fā)源地，具備理論、資源等優(yōu)勢，是中藥最主要 的市場；以華裔為中心的國家和地區(qū)，受我國中醫(yī)理論的影響，逐步成為新的中藥產(chǎn)業(yè)中心和市場；傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)在全球推廣方面需要克服一定的困難。,日韓市場日本、韓國

28、的傳統(tǒng)醫(yī)學理論源于我國的中醫(yī)理論，他都是 漢方藥的生產(chǎn)國，其產(chǎn)品結構與我國類似，但是其生產(chǎn)技 術、基礎研究和質量控制、市場營銷等方面都優(yōu)于我國,中藥市場VS天然藥市場,中藥業(yè)分析—中成藥（6）,2002年中藥產(chǎn)業(yè)出口情況良好，全年出口超過6億美元，表現(xiàn)較好的前三季度中，中藥類產(chǎn)品出口總值達到4.83億美元， 比上年同期增長21.9％，創(chuàng)1996年以來的最好水平。特別是植物提取物出口達到1.37 億美元，同比增長68.8％。從而拉動

29、了整個中藥行業(yè)的發(fā)展。我國中藥產(chǎn)業(yè)在全球市場范圍內(nèi)仍然非常被動，主要表現(xiàn)在：,出口商品的結構仍不理想 從出口數(shù)據(jù)分析，低加工、低附加值的中藥材仍是我中藥出口的主要品種，2002年中藥材的出口占中藥出口的比例大約為70%，而中成藥和植物提取物的出口不足30%。出口產(chǎn)品價格有下降趨勢 中藥材出口中存在著出口單位壓價競銷現(xiàn)象，從中國海關總署統(tǒng)計年鑒中列名的30余種中藥材看，價格是逐年下降的。其中部分中成藥也有類似問題。

30、中成藥出口忽視外觀和劑型 出口的中成藥產(chǎn)品通常是一流的療效、二流的包裝、三流的價格，傳統(tǒng)中成藥的劑型和包裝影響著產(chǎn)品的出口仍然無法進入國際醫(yī)藥主流市場 真正承認中醫(yī)藥理論體系的國家只有韓國、東南亞一些華裔為中心的國家，因此中藥出口只能夠以植物藥、保健品等名義進入，無法進入美、日、歐的醫(yī)藥主流市場競爭對手在國際市場顯示出強勁勢頭 在國際天然藥市場中，日本、韓國、德國均是我國的競爭對手。特別是日本，其企業(yè)規(guī)模以大

31、中型企業(yè)為主，研究開發(fā)能力強，在中藥現(xiàn)代化方面已經(jīng)走在我國前面。,中藥業(yè)分析—中成藥（7）,,博大精深的中醫(yī)理論和千年的經(jīng)驗積累；,豐富的中藥材資源；,國內(nèi)現(xiàn)實和潛在的市場需求；,中醫(yī)理論的發(fā)展和技術人才的優(yōu)勢；,中醫(yī)產(chǎn)業(yè)多年發(fā)展已經(jīng)形成的基礎；,,中藥的標準規(guī)范不健全；,市場秩序有待規(guī)范；,基礎研究工作落后；,知識產(chǎn)權保護不力；,缺乏具有國際影響力和競爭力的企業(yè)；,,經(jīng)濟全球化和中國加入WTO；,人類生活水平提高引發(fā)的慢性疾病增多；,

32、人們發(fā)展觀、消費觀、醫(yī)療保健觀的變化；,現(xiàn)代（生命、細胞、免疫）科學的發(fā)展；,歐美逐步放開對植物藥的審批、管理；,,中外社會保障制度對中醫(yī)藥接納不足；,貿(mào)易壁壘，包括綠色壁壘等,文化障礙，國際市場對中醫(yī)的認可不足；,國外植物藥的迅速發(fā)展，形成替代威脅；,競爭對手，如日韓的快速發(fā)展和戰(zhàn)略提升；,優(yōu) 勢 S,,劣 勢 W,機 遇 O,威 脅 T,中藥業(yè)分析—中成藥（8）,戰(zhàn)略選擇,具體措施,立足國內(nèi)市場的發(fā)展整合現(xiàn)

33、在行業(yè)資源，發(fā)掘潛在市場需求加強技術創(chuàng)新，推進中藥現(xiàn)代化走向國際市場的步驟確立在接受中醫(yī)傳統(tǒng)理論的市場趨于的主導地位以保健品、食物補充劑的名義進入國際非主流醫(yī)藥市場通過中藥現(xiàn)代化的推進，進入國際主流醫(yī)藥市場,競爭戰(zhàn)略,中藥產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標與洋中藥、國產(chǎn)化學藥、生物制劑在國內(nèi)市場占看競爭，爭取形成比較優(yōu)勢鞏固和擴大中藥在國際市場中現(xiàn)有的占有率，對抗植物藥和日韓為主的漢方制劑逐步摸索出擊國際主流醫(yī)藥市場的方法，確立中藥產(chǎn)業(yè)

34、在國際醫(yī)藥市場的一席之地,,,市場導向,植物藥分析—全球市場,全球醫(yī)藥市場對于植物藥并沒有統(tǒng)一的定義，因此全球植物藥行業(yè)的銷售額也沒有統(tǒng)一的口徑，不過，根據(jù)近兩年出現(xiàn)的相關報道，我們能夠對植物藥產(chǎn)業(yè)形成如下基本認識：近年來，全球植物藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，年增長率應在10%以上，目前的市場規(guī)模大概在270億美元左右，占世界醫(yī)藥銷售額的6%左右；全球植物藥市場中，歐洲是最大的植物藥市場，其中德國占據(jù)著歐洲市場的主要份額；美國在在1994年以

35、后經(jīng)歷了比較快的增長期，植物藥產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展使得美國成為植物藥的重要市場。www.3722.cn中國最大的資料庫下載,植物藥分析—市場比較,對我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)而言，從順應現(xiàn)代植物藥法規(guī)、市場經(jīng)濟效應、科技發(fā)展水平上來說，歐洲市場和美國市場都是最重要的，對于我國進入國際醫(yī)藥主流市場具有戰(zhàn)略意義；從圖表的比較分析我們可以看出，歐洲的植物藥市場從政策法規(guī)、技術水平、消費者心理等幾個方面發(fā)展得都比較成熟；美國植物藥市場由于國內(nèi)外的各方面原因，在

36、20世紀90年代中后期經(jīng)歷了一個發(fā)展高峰期，但是從市場的基礎層次的一些問題沒有得到很好的解決，市場從2000年開始陷入低迷,保健品分析—產(chǎn)品分析,,減肥美容,補血壯身,調理腸胃,保心補腦,豐韻丹、太太口服液,東阿阿膠、血爾口服液、匯仁腎寶,昂立一號、腦白金,腦心舒、龍舒泰、晚安,,保健品產(chǎn)品分析,,中老年市場,女性市場,青少年市場,,55%,25%,15%,5%,保健品市場需求客觀存在：中國具有“藥食合一”、“藥補不如食補”的傳統(tǒng)，近年

37、來興起回歸自然的思潮，這些都造成了人們對保健品的潛在需求；保健品市場技術瓶頸嚴重：國內(nèi)產(chǎn)品集中在一、二代，缺乏技術含量較高的第三代產(chǎn)品，僅僅在補血、補鈣、減肥等幾個市場進行低水平重復。,產(chǎn)品功能,需求市場,保健品分析—面臨的壓力,多年來保健品業(yè)不規(guī)范的市場運作，受到來自社會各方面的壓力。結論：在保健品行業(yè)沒有成長為規(guī)范市場時，中國的保健品業(yè)始終是幼稚產(chǎn)業(yè)，目前不宜增加投入。,保健品業(yè)面臨的壓力,來自消費者的壓力：從盲目消費走向

38、理性消費；輕廣告、重口碑注重功效；重復消費開始增多,來自政府部門的壓力：2004年取消中藥保健品批準文號；限制保健品批準范圍，報批嚴格；保健品生產(chǎn)按照GMP標準生產(chǎn),來自潛在競爭者的壓力：全球20多家知名保健品廠商開始在中國建立分廠；目前約有400種進口保健品獲得了衛(wèi)生部批準近5年，國外保健品在中國市場的增長率達到12%,競爭地位分析,戰(zhàn)略集團與移動壁壘典型企業(yè)介紹,產(chǎn)業(yè)競爭地位—（1）,,,A1國際性著名企業(yè),

39、B2國內(nèi)知名企業(yè),A3區(qū)域性企業(yè),C3地方企業(yè),高品牌知名度 低,A1 強生 輝瑞B(yǎng)2 羚銳 天目C3 小型地方企 業(yè) A3 新興企業(yè),低 銷售額 高,產(chǎn)業(yè)競爭地位—（2）,,,A1顧客品牌認同專有的技術知識研究開發(fā)

40、能力合適的經(jīng)濟規(guī)模營銷和組織能力,,B2生產(chǎn)成本低總成本低技術先進少量專有技術零售商轉移成本,,C3低成本生產(chǎn)專有方法零售商轉移成本本地經(jīng)驗,,A3制造過程的有關 知識對品牌的忠實性本地經(jīng)驗,移動壁壘,高品牌知名度 低,B2 A1,,成為國際性的醫(yī)藥大公司是羚銳的遠景目標，要進入A1集團，難度是非常大的，差距也

41、是非常明顯的。,差距主要表現(xiàn)在：羚銳品牌價值來自市場的認同還不高，規(guī)模太??；公司在技術、研發(fā)方面的技能還比較弱；營銷和組織等企業(yè)管理能力有待提高。,低 銷售額 高,產(chǎn)業(yè)競爭地位—（3）,典型企業(yè)介紹一,歷史：始建于1952年，生產(chǎn)自救和支援抗美援朝戰(zhàn)爭,產(chǎn)品： “天和” 牌骨通貼膏創(chuàng)造了5個全國第一，自稱是國內(nèi)硬膏劑第一 。產(chǎn)品以硬膏劑和軟膏劑為主,榮譽：天和藥業(yè)12次榮獲“廣西

42、壯族自治區(qū)經(jīng)濟效益先進單位”稱號，廣西重點工業(yè)企業(yè)。董事長譚桂發(fā)先生榮獲“全國五一勞動獎狀”；2002年，再度榮獲“全國五一勞動獎狀”。,價值觀：天人合一 ；和誠善性,企業(yè)精神：“和人心 造福萬年”,天河之歌：在秀麗的漓江……,目標：做中國膏藥大王,羚銳與天和就像“雙胞胎”，戰(zhàn)略思想，核心業(yè)務等等都很相近，一個要成為硬膏劑大王，一個要成為硬膏劑第一品牌。那么未來的競爭，羚銳憑什么來戰(zhàn)勝“天和”？,資源和能力分析,企業(yè)的價值鏈 企業(yè)的

43、人力資源 企業(yè)的資產(chǎn)使用 企業(yè)獲取信息方式 企業(yè)內(nèi)部管理,,,營銷管理,投資管理,人力資源,三類問題比較突出,組織管理,企業(yè)文化,制度建設,內(nèi)部管理診斷的內(nèi)容,造福人類,誠信立業(yè),團結,進取,創(chuàng)新,奉獻,企業(yè)理念是很優(yōu)秀的，企業(yè)也是堅決貫徹執(zhí)行的，但創(chuàng)新、進取的思想并沒有深入人心，還需要建立起具體、全面的戰(zhàn)略指導思想體系。,戰(zhàn)略指導思想體系內(nèi)容：愿景 業(yè)務鏈 核心價值觀,戰(zhàn)略指導思想體系的作用：凝聚人心,羚銳需要建立商業(yè)文

44、化：做開放型企業(yè),履行對員工的承諾,企業(yè)文化—（1）,合理的制度必然會促進正確的企業(yè)經(jīng)營觀念和員工價值觀念的形成；而正確的經(jīng)營觀念和價值觀念又會促進制度的正確貫徹，使全員形成良好的行為習慣。,羚銳的制度設計能力還有待提高，制度的周期性效果檢查基本沒有開展，制度體現(xiàn)的流程設計思想不明顯。,企業(yè)文化—（2）,相關利益者期望,對企業(yè)可能變革的期望對企業(yè)變革可能的影響,對企業(yè)變革可能的影響,問題很少（中層以下員工、供應商）

45、,不可預測，但可管理（消費者）,影響大，但可預測（內(nèi)部高管人員）,最大的危險或機會（政府、股東）,可預測性高 低,低 高,權力,利益相關者定位圖：權力/動力矩陣,利益相關者對戰(zhàn)略推進的影響,戰(zhàn)略選擇與制定,戰(zhàn)略發(fā)展方向,戰(zhàn)略指導思想,核心競爭力,— 戰(zhàn)略選擇,— 愿景、使命、業(yè)務鏈、財務目標,— 核心競爭力,競爭戰(zhàn)略,—

46、 基本戰(zhàn)略 資源整合,戰(zhàn)略發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇（1）,,,S,O,核心管理團隊與有技能、經(jīng)驗的員工隊伍； 具有面向全國，區(qū)域影響更明顯的羚銳品牌； 上市公司的資源平臺； 所涉足的醫(yī)藥行業(yè)前景廣闊，國家產(chǎn)業(yè)政策推 動醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展； 主營業(yè)務產(chǎn)品毛利率高，市場占有率也比較高；,,以房地產(chǎn)業(yè)務為代表的機會型投資可以做，但要防止其對主業(yè)的干擾，并且要強調退出壁壘；要研究現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新重點地域市場的可行性。,堅決做強主營的

47、中成藥醫(yī)藥事業(yè)；繼續(xù)走資本運作實現(xiàn)規(guī)模擴張的道路。,羚銳處于非常好的外部環(huán)境； 地方城市發(fā)展創(chuàng)造了商機； 新產(chǎn)品、新業(yè)務的引入增強了活力； GMP強制實施，會減少很多小企業(yè)干擾； 國有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革有利于企業(yè)產(chǎn)權改革；,戰(zhàn)略發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇（3）,退出鞏固滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā),多元化,當前產(chǎn)品,新產(chǎn)品,當前市場,新市場,無 明星,培元/ 參芪問題,金牛硬膏,瘦狗銀杏保健品,市場

48、增長率,市場占有率,高,低,高,低,羚銳目前無明星類產(chǎn)品，本部未來一至二年實現(xiàn)大幅贏利增長很難；硬膏劑國內(nèi)市場增長率不高，羚銳作為領導者承擔創(chuàng)造新需求的任務， 另外羚銳應搜集GMP強制實施后膏劑可滲透市場信息并采取措施；心血管類藥品及降糖類藥品市場前景好，羚銳要將該業(yè)務要發(fā)展成為 明星類產(chǎn)品還要加強能力；保健品市場近兩年很不規(guī)范，銀杏類保健品業(yè)務的凈現(xiàn)金需求量很大；市場前景不好，與主導產(chǎn)品資源協(xié)調不高且

49、沒有正現(xiàn)金流的產(chǎn)品應退出。,戰(zhàn)略發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇（5）,原材料種植,產(chǎn)品/工藝的研究/開發(fā),原材料供應,運 輸,,制造商,競爭性產(chǎn)品,互補性產(chǎn)品,,分銷,配 送,營銷信息,售后服務,后向一體化,水平一體化,前向一體化,中介服務,,羚銳“二次創(chuàng)業(yè)”規(guī)劃了在產(chǎn)業(yè)鏈前向一體化做分銷，后向一體化做原材料種植/加工，水平一體化做寬產(chǎn)品范圍。樸智觀點：這些業(yè)務也應按戰(zhàn)略、財務、操作三個層次區(qū)分，做出選擇。,注：深色箭頭指向目前已涉及的業(yè)務,相

50、關多樣化的選擇,戰(zhàn)略發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇（6）,退出鞏固滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā),多元化,當前產(chǎn)品,新產(chǎn)品,當前市場,新市場,前向一體化的選擇,后向一體化的選擇,醫(yī)藥分銷、配送：作用：一. 產(chǎn)品銷售渠道 二.獲得商業(yè)利潤 三.控制醫(yī)藥流通資源分析：作為渠道銷售羚銳產(chǎn)品的目的很難實現(xiàn)。商業(yè)對于羚銳是全新的業(yè)務，以羚銳目前的資源和能力很難在這個行業(yè)有競爭力。OTC市場的行政許可資源

51、價值日漸降低。建議羚銳不將其作為核心業(yè)務。,相關多元化,羚銳相關多元的選擇要基于發(fā)揮生產(chǎn)工廠或銷售渠道的協(xié)同作用，最大利用資源。這是羚銳最現(xiàn)實的壓力，也是更優(yōu)的選擇。,羚銳后向一體化選擇的原則： 產(chǎn)品做為原材料，能為羚銳帶來低 成本優(yōu)勢或有穩(wěn)定貨源的作用； 控制資源，以資源未來增值為目的； 控制的資源是十分稀缺的，能夠成 為公司競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇（7）,關于多元化的的討論,多元化最知名外

52、企GE,多元化最知名中企HAIER,多元化是風險最大的戰(zhàn)略方向選擇，它要求企業(yè)有強大的業(yè)務運營系統(tǒng)，具有超業(yè)務層次的核心競爭能力。,一般講多元化經(jīng)營的前提：一是企業(yè)主業(yè)在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優(yōu)勢所在。,以目前羚銳的資源和能力來看，非相關多元化的風險是非常大的。,羚銳多元化的選擇：如果要做前向一體化（GSP）后向一體化業(yè)務（GAP）業(yè)務，建議以參股形式，達到控制資

53、源的目的即可。非相關多元化業(yè)務，如房地產(chǎn)、教育投資等，運用項目管理方法，達到目的就要堅決退出。,戰(zhàn)略指導思想—愿景、目標,,,,,,,,,,,,,,,三年目標,五年規(guī)劃,,愿 景,,,三年目標主營業(yè)務收入： 10億元EBIT：0.75億元,愿景成為醫(yī)藥領域內(nèi)最富有責任感和競爭力的企業(yè)！,五年目標進入中成藥類上市公司前三名,戰(zhàn)略指導思想—業(yè)務鏈（1）,,,中成藥,植物藥,時間,利潤

54、,核心業(yè)務,成長業(yè)務,未來三至五年，羚銳致力于中成藥事業(yè)發(fā)展，中成藥、保健品的收入是公司主要利潤來源。植物藥、化學藥制劑的回報期要長一些，是羚銳未來利潤增長點。,種子業(yè)務,化學藥制劑,,戰(zhàn)略指導思想—業(yè)務鏈（2）,,,時間,投入,,,,每一個周期推出一至二個主導產(chǎn) 品獲取利潤。 主導產(chǎn)品是當期賺取利潤的產(chǎn)品， 其它產(chǎn)品則分攤固定成本，帶來 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。,用三層業(yè)務鏈思想指導產(chǎn)品戰(zhàn)略,骨性關節(jié)炎類硬膏劑,心

55、腦血管類產(chǎn)品,心腦血管類產(chǎn)品,,,05年,06年,04年,,未來一年內(nèi)對公司有主要財務貢獻的產(chǎn)品,未來二到三年內(nèi)可能是對公司有主要財務貢獻的產(chǎn)品,樸智建議未來二至三年主導產(chǎn)品,核心競爭力,組織整體的運營能力,組織創(chuàng)新能力,管理團隊的能力,,說明： 管理層從管理幾十人到現(xiàn)在管理近千 人乃至將來幾千人，管理的層級變多， 幅度變寬，就會對管理層的能力提出 越來越高的要求，不斷提高管理層的 能力既是公司發(fā)展需要，而

56、且這也是 形成公司核心競爭力的來源之一。 有了好的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對實現(xiàn)戰(zhàn)略 規(guī)劃的能力的要求也相應提高，構建 和管理高效的運營管理系統(tǒng)并由此顯 現(xiàn)的 競爭優(yōu)勢是公司未來的核心競 爭能力來源之二。 羚銳的發(fā)展需要創(chuàng)新，需要在技術、 生產(chǎn)、營銷等各方面平衡發(fā)展，羚銳 由小到大，由弱到強的過程需要組織 不斷學習，增強創(chuàng)新能力，這是公司 未來的核心競爭力來源之三。,如何打造百年老店

57、，如何基業(yè)長青？,競爭戰(zhàn)略—基本戰(zhàn)略,,,,,,,,,,混合,差異化(a)無溢價(b)有溢價,集中的差別化,價格,低價/低附加值,低價格,,,附加值,,,,可能導致失敗的戰(zhàn)略,高,低,低,高,,,羚銳的基本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略對羚銳提出能力挑戰(zhàn)：如何實現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性或對產(chǎn)品進行改進；通過提高營銷能力，說明產(chǎn)品或服務怎樣比競爭對手更能滿足客戶的需求；如何保持更新差異化，保持戰(zhàn)略適應性；選擇和制定價值戰(zhàn)略，要清楚客戶和客戶的需求，掌

58、握客戶認為什么是有價值的。,,競爭戰(zhàn)略—價值戰(zhàn)略（1）,客戶群1,客戶群2,客戶群3,,,,,,,技術、產(chǎn)品、服務、渠道,客戶群,價值定位,產(chǎn)品和服務,骨質增生患者,收入較高對價格不敏感的人群,骨質增生一貼靈，通過OTC市場銷售，通過互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品手冊、為醫(yī)生和患者提供培訓等方式。,例,知己知彼，羚銳憑什么比競爭對手強？,競爭戰(zhàn)略—價值戰(zhàn)略（2）,誰是羚銳的客戶?,醫(yī)院,藥店(終端),消費者,商業(yè)利益,療效/功能商業(yè)利益,附加值/價格,

59、開發(fā)大客戶與開發(fā)小客戶所花費資源代價的區(qū)別有多大？或者說是哪些客戶為羚銳創(chuàng)造更大的價值？（二八原則）,,如何提高和保持客戶的忠誠度？,,關注點,,價值戰(zhàn)略主張,難點一：如何將羚銳的價值鏈與客戶的價值體系聯(lián)系起來。,產(chǎn)品質量、品牌形象、服務特色、研發(fā)能力是羚銳價值戰(zhàn)略的基礎。提高營銷能力，實施品牌戰(zhàn)略是實現(xiàn)價值主張的關鍵。,難點二：在產(chǎn)品內(nèi)質區(qū)別不大的情況下， 羚銳如何有別于競爭對手，吸引最有價值的客戶。,競爭戰(zhàn)略—中成藥,目前中藥

60、企業(yè)所面臨的共性問題：產(chǎn)品創(chuàng)新少，科技含量低；劑型落后，產(chǎn)品所含成分不清楚；管理落后，藥品質量沒有大的飛躍，達不到發(fā)達國家產(chǎn)品的質量要求，無法參與國際間的醫(yī)藥競爭；中藥價格普遍偏低；除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國際市場上幾乎沒有知名度。,中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地,達到控制原材料資源目的,原材料加工,參股 聯(lián)盟 控股,原材料/銷售,中成藥/植物提取物/植物藥,加工,中成藥的研發(fā)策略：繼續(xù)強化與科

61、研院所合作，做研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化。,GAP可成為公司競爭優(yōu)勢,成功標準,競爭戰(zhàn)略—化學藥制劑,化學藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略,,購買技術,與科研機構或優(yōu)勢企業(yè)合作,利用國有企業(yè)改制的機會，收購或兼并具有一定優(yōu)勢的國內(nèi)化學藥制劑企業(yè),最佳途徑,自主開發(fā),,最不可取,資源整合建議,市場進入與資源整合建議,擇機退出,關閉工廠,集中資源,資源整合建議—關閉工廠,關閉沒有,關閉沒有前景，又無財務價值的工廠,商城制藥,其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來財務損害

62、，應立即著手結束合資,羚銳生物,關閉公司目前不宜涉足的業(yè)務,概念上的意義沒有給羚銳帶來價值，其生產(chǎn)可轉到新縣分公司,羚銳保健品,關閉有前景，但完全可由兩個生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需要的工廠,將其納入到總部來管理，成立保健品業(yè)務部，生產(chǎn)納入信陽分公司,資源整合建議—擇機退出,,,退出時機,可用資源剩余,100%,0,房地產(chǎn),教育投資,信合股權,對于利用政府、社會資源等進行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過多資源，干擾主營業(yè)務發(fā)展，在達

63、到預期的投資目的時堅決退出。,資源整合建議—集中資源,合資控股,投資新建,,,收購兼并,,,,整合資源難易度,市場進入難易度,難,易,難,投資新建,要求對所進入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗和能力,收購兼并,要求有較強的管理能力,合資控股,對合作方的選擇和評估要謹慎,,根據(jù)羚銳目前實際情況，建議羚銳采用合資控股或收購兼并的方式進入新業(yè)務領域。集中資源使用的建議： 論證控股武漢健民股權的可行性，并制定投資計劃。 制定合資合作的招商計劃。 制定

64、其它投資規(guī)劃。 已有的資源不再重復建設，如渠 道，生產(chǎn)基地等。,戰(zhàn)略實施框架,戰(zhàn)略舉措,組織機構人力資源企業(yè)文化,實施工具,平衡計分卡全面預算制度,,戰(zhàn)略舉措—組織機構改革,組織機構改革,變革方向,相關舉措,1、清晰職責，理順關系，完善架構；2、提高組織協(xié)調性，加強資源共享性；3、完善戰(zhàn)略管理職能；4、規(guī)范投資管理職能；,建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強協(xié)作；規(guī)劃投資公司定位，密切與總

65、部關系，加強投資指導；成立發(fā)展計劃部，行使公司戰(zhàn)略、計劃和對子公司戰(zhàn)略管理職能；完善職能部門職責，加強總部質量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調等職能；,戰(zhàn)略舉措—組織機構改革,羚銳集團,羚銳制藥股份有限公司,子公司1,子公司2,子公司3,……,,,,,其他直屬子公司,,示意圖,,,集團架構,建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團，羚銳股份作為羚銳集團的控股子公司；同時可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團管理，旗下控股或參股其他子

66、公司；,戰(zhàn)略舉措—人力資源改革（1）,人力資源改革,根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃；進行崗位評價，重新設計薪酬，保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性；完善招聘及用人機制，建立競爭上崗制度；建立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，突出業(yè)績導向的績效考核；,羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵、約束機制做保障，這是羚銳的當務之急、重中之重。,戰(zhàn)略舉措—企業(yè)文化建設,企業(yè)文化建設,回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子；根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略目標，梳理并確

67、定支撐公司長遠發(fā)展的理念系統(tǒng)；在理念系統(tǒng)基礎上，建立四層體系架構的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質層）；設立企業(yè)文化職能機構，并明確其職責；以企業(yè)文化職能部門為主體，建立企業(yè)內(nèi)、外部的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡；,戰(zhàn)略實施工具—平衡記分卡,平衡記分卡（BSC）是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實施工具；平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個緯度，進行戰(zhàn)略目標的分解、控制和評價；平衡記分

68、卡從體系上平衡了公司的財務與非財務目標，長期和短期目標；,公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實施工具，來幫助實施。平衡記分卡與全面預算管理制度是比較常用的管理方法；,平衡記分卡,戰(zhàn)略實施工具—平衡記分卡,財務 目標 評價指標為了使財務 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應該如 現(xiàn)金流何向股東展示?,,,,學習和成長