班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)

1、第二部分第二部分班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)如何做計(jì)劃如何做好計(jì)劃做計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對(duì)無謀而斷，先斷后謀。在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都說明工作沒有計(jì)劃工作，無論哪一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃工作，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成，做計(jì)劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題德魯克指出，問題要分清楚是常見的

2、還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在，這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題，為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題，上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。1、弄清楚問題的性質(zhì)對(duì)于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，如果純屬個(gè)案，如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解

3、決，如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理，此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。2、查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程，如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。決定事物發(fā)生的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。此

4、時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求，班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要確定目標(biāo)責(zé)任制，一定要具備哪些是基本的條件，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目

5、標(biāo)取決于你的辦事原則，此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?。?jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地征求部屬的意見。1、征求部屬意見的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用，從眾有盲目從眾與被動(dòng)從眾的區(qū)別，盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見，被動(dòng)從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己

6、的意見，不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥，只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)話過程中，有一定的應(yīng)變能力，既使員工提出的方案不正確，也

7、便于我們及時(shí)性把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組長(zhǎng)中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容量遠(yuǎn)離實(shí)際，所以我們希望在制訂計(jì)劃的過程中有一些不同的聲音.計(jì)劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)的定奪，這時(shí)班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴，計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好。草案雖然都不錯(cuò)，但

8、實(shí)話的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以得實(shí)現(xiàn)。幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。無論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出

9、來，這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。改變計(jì)劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)整為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策