企業(yè)做大還是做強辯論稿

1、企業(yè)應(yīng)該先做大在做強還是應(yīng)該先做強再做大這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導(dǎo)的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實，歸根結(jié)底，這個問題可以歸結(jié)為企業(yè)到底應(yīng)該以什么樣的順序成長。企業(yè)能否同時做強做大企業(yè)做強，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產(chǎn)率、技術(shù)水平

2、、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標(biāo)上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側(cè)重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設(shè)備數(shù)、員工數(shù)等。研究強和大的邏輯關(guān)系在于搞清楚“強”是否能夠?qū)е隆按蟆保蛘叻粗欠癯闪?。我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。同時做強做大，就要求企業(yè)能夠同時提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟學(xué)里有個基本認(rèn)識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業(yè)的人、財、物和時間、空間等資源，如何最

3、合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)調(diào)配。這項任務(wù)很接近計劃經(jīng)濟時代的管理模式，結(jié)果也難逃調(diào)而不順的結(jié)局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機結(jié)出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內(nèi)部運作并不像市場經(jīng)濟一樣有效，其結(jié)果也必然是或者效率或者規(guī)模領(lǐng)先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和

4、增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導(dǎo)致非同步、非均衡的發(fā)展。進(jìn)一步來看，這和資源的屬性有關(guān)，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業(yè)才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發(fā)調(diào)整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。在未來相當(dāng)長的時期，在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應(yīng)該是相當(dāng)稀少的，這就決定了企業(yè)同時做大做強，不具有一般性和通用性的

5、機會。做強和做大的順序企業(yè)應(yīng)該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業(yè)應(yīng)該強還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強調(diào)規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調(diào)效率優(yōu)先時，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而

6、不強只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發(fā)展起來。其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個優(yōu)先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達(dá)致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾

7、。當(dāng)然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強的壟色的部門和并購業(yè)內(nèi)強企。在通用內(nèi)部有個策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進(jìn)來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標(biāo)準(zhǔn)使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現(xiàn)了強強更強更大的結(jié)果。反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進(jìn)入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處

8、救火，拆東墻補西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實可行。主輔分離政策借讀在擔(dān)任國企主輔分離的財務(wù)顧問時，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主

9、業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風(fēng)險更大”。這種理解似是而非。所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風(fēng)險有多大，已經(jīng)一目了然。主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的

10、根基。同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴(yán)格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰(zhàn)機。當(dāng)國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強大的企業(yè)時，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可