中國農業(yè)銀行網點轉型方案介紹

1、中國農業(yè)銀行網點轉型方案介紹,,,,,,硬件轉型夯實基礎,標準服務塑造形象,營銷導入提升技能,IBM軟轉提升品質,1,網點軟轉型導入項目背景,2,網點軟轉型導入方案,3,網點軟轉型導入方法,目錄,網點軟轉型導入實施階段要點,4,3,為了應對行業(yè)快速發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，農行提出了“3510戰(zhàn)略”，并提出了推動零售業(yè)務大發(fā)展的戰(zhàn)略思考,來源：農行3510戰(zhàn)略與發(fā)展。戰(zhàn)略篇,推進網點轉型支持零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,,4,5,基于以上戰(zhàn)略思考，在

2、農業(yè)銀行網點轉型項目中，結合“以客戶為中心”的轉型核心，執(zhí)行六大關鍵舉措提升網點核心競爭力,,,,,,,清分崗位職責、落實崗位考核、深入踐行網點文化,建立以客戶為中心的前臺銷售流程,科學規(guī)劃網點網絡布局，不斷提升吸引客戶能力,科學配置網點渠道，合理組合功能分區(qū),集中、精簡、自動化臨柜與后臺流程，降低網點負擔、提升業(yè)務辦理效率,明確網點的業(yè)務定位、職能定位、客戶定位、功能定位,以客戶為中心,1,2,3,4,5,6,1,網點軟轉型導入項目

3、背景,2,網點軟轉型導入方案,3,網點軟轉型導入方法,目錄,網點軟轉型導入實施階段要點,4,6,服務精神,網點軟轉型導入的模塊內容及順序,前臺服務,崗位與績效,網點定位,內部設計,后臺流程,選址,根據(jù)零售銀行業(yè)務戰(zhàn)略和客戶細分的要求、依據(jù)網點能力和成本特性，對網點渠道進行重新定義，包括網點的核心職能、網點類型劃分、網點的目標客戶群、提供的主要產品和服務,高效的臨柜流程與工作模式，上收部分后臺作業(yè)降低網點作業(yè)壓力在不影響風險等關鍵控制前

4、提下，提高授權與監(jiān)督效率；有效支持差異化服務并實現(xiàn)面向銷售的目標,根據(jù)網點業(yè)務特點、服務對象設立相關的崗位，明確崗位職責培養(yǎng)員工的營銷能力，對網點和員工的考核采用科學的分解方式，根據(jù)業(yè)務流程再造戰(zhàn)略要求設立網點關鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位,改進前臺服務流程，加強網點服務流程中的營銷和銷售要素；針對不同的客戶群，定義不同的流程改進側重點,,戰(zhàn)略,布局,運營,應用科學、系統(tǒng)的方法對網點網絡進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增 加投資、

5、關閉和新建等,綜合網點轉型,以網點服務精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務中具體落實、執(zhí)行網點服務精神。,根據(jù)具體網點的業(yè)務特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設計網點布局，合理分配渠道資源；在網點內部設計中以提升客戶體驗為目標，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化服務、未來業(yè)務重點等因素,1,2,3,4,5,考慮客戶基礎和行業(yè)發(fā)展趨勢，農行應采取做強高端、做大中端、做簡低端的客戶策略，重點關注中高端客戶，并充分挖掘中端客戶潛

6、力,,客戶類型,客戶服務策略,高端客戶,中端客戶,低端客戶,做強高端客戶，體現(xiàn)農行實力通過提供專業(yè)化的產品和服務滿足客戶需求，建立長期穩(wěn)固的客戶關系，支撐農行作為大行的品牌形象,做大中端客戶，獲得規(guī)模和錢包份額的增長從產品/服務/渠道等方面關注中端客戶的差異性，充分挖掘中端客戶的潛力，并通過強化中端的產品銷售和服務提供來吸引低端客戶中的潛力客戶,做簡低端客戶，提升服務效率并維持客戶基本滿意度在維持客戶服務水平的前提下盡可能的降低總

7、體服務成本,服務現(xiàn)狀,高端客戶是銀行實力和競爭力的象征農行對高端客戶非常重視，積極發(fā)展私人銀行業(yè)務和財富中心為客戶提供服務,中端客戶為農行貢獻了較多的價值農行對這部份客戶的關注較少，網點對中端客戶的覆蓋較少，業(yè)務受理上中端客戶常常和低端客戶無明顯區(qū)分,低端客戶是農行最大的客戶基礎，但是客戶價值非常低，農行的網點資源大部分消耗在為低端客戶提供服務,服務目標,客戶數(shù)量/AUM客戶滿意度,客戶結構占比錢包份額,服務效率單筆交易成本,

8、,,,,,,,,8,確定不同類型的網點發(fā)揮不同的功能，服務不同類型的客戶，形成完整的網點服務網絡,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,自助型網點主要位于購物中心或百貨商場內部以提供便利性為主100%的自助服務成本中心,交易型網點主要位于交通樞紐或城市中心以提供交易型業(yè)務為主較少的產品組合成本中心,銷售型網點主要位于城市中心或商業(yè)中心致力于產品銷售/交叉銷售標準的產品組合利潤中心,旗艦型網點主要位于城市高端地

9、區(qū)以維護客戶關系為主要工作擴展的產品組合利潤中心代表了銀行的標志和外在形象,綜合型網點主要位于城市綜合性區(qū)域或城市中心產品銷售和交易型工作并重全面的服務和標準的產品組合利潤中心,9,IBM及農業(yè)銀行保密,,引導員,厘清網點崗位關系，完善網點崗位職責,網點負責人,大堂經理,封閉式柜員,個人客戶經理,會計主管,運營部,開放式柜員,現(xiàn)場管理銷售管理客戶管理績效管理文化管理,網點大堂管理,執(zhí)行復雜交易產品銷售

10、管理少量客戶,授權和風險監(jiān)控,管理個人客戶營銷理財類產品,執(zhí)行指定范圍交易識別推薦,1,2,3,4,5,小企業(yè)中心,個貸中心,對公客戶經理,個貸經理,引導分流預處理客戶教育,法人客戶的管戶與營銷,個貸產品的營銷個貸產品的受理,,,,派駐人員,網點正式員工,勞務派遣,支行,10,,針對各類型網點落實執(zhí)行差異化的考核指標,,,網點負責人,會計主管,封閉柜員,開放柜員,大堂經理,普通區(qū),封閉柜員,開放柜員,個人高級客戶經理,

11、貴賓區(qū),個人客戶經理,理財中心,,,,,,,網點負責人,會計主管,封閉柜員,開放柜員,大堂經理,普通區(qū),柜員,貴賓區(qū),個人客戶經理,精品網點,,,11,加強網點績效目標管理，引導計價管理回歸績效本質,績效目標管理平衡長期目標與短期目標綜合考評組織及員工財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展等多方面指標，是對企業(yè)利益和員工利益的共同實現(xiàn)以崗位角色為出發(fā)點，以組織整體目標實現(xiàn)為目的績效管理結果是對員工在崗期間的綜合評價，可以作為員工晉升、

12、轉崗、培養(yǎng)等多方面輸入,計價管理能夠促進短期企業(yè)目標的實現(xiàn)是鼓勵和引導員工實現(xiàn)財務指標的重要手段，但很難達成企業(yè)利益與員工利益的一致性，如單純利用計價來替代績效，需要花費大量成本進行高頻率計價調整弱化崗位角色，不設定崗位目標，以“個人直接利益”引導目標實現(xiàn)計價結果僅用于當期薪酬發(fā)放，不適合用于人員管理的其他方面,計價管理是推動績效管理目標實現(xiàn)的手段之一，但不能將績效管理和計價等同，更不能用計價管理代替績效管理網點績效應回歸“管

13、理”的本質，強化“績效目標管理”，優(yōu)化“計價管理”，以實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標,,,網點崗位績效管理的“重心”,網點崗位績效管理的“輔助實現(xiàn)手段”,計價管理的最終目的是達成績效目標,12,轉變以產品驅動銷售為“以客戶為中心”的銷售，提升客戶體驗，加強客戶忠誠度,13,把握那些能夠產生最大效果的體驗點，并在流程設計中重點考量,,,客戶識別,需求識別,市場營銷,產品推介,業(yè)務辦理,,,,,,,,后續(xù)跟蹤,Query,,,,,,,滿意程度,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,做得不好,做得好,,,,柜員補充客戶聯(lián)系信息,,,,,,發(fā)現(xiàn)自身需求,獲取所需信息,選擇服務,交易,長期財務伙伴,客戶價值鏈,客戶經理預約客戶了解客戶需求,調研營銷計劃及主題邀請客戶參加營銷活動營銷活動后安排發(fā)送客戶后續(xù)資料,網點內各崗位間的銷售推介,貴賓客戶預約服務臨柜前交易服務,客戶挽留,聯(lián)系客戶了解情況實施客戶挽留方案客戶

15、降級免費期申請,定期跟蹤理財規(guī)劃敦促貴賓客戶資產到賬客戶投訴后續(xù)跟蹤,提供理財規(guī)劃服務,理財規(guī)劃,關系維護,客戶經理定期聯(lián)系客戶建議客戶升級，向上推薦,,,,14,突出以“管戶”為基礎的網點營銷流程設計,15,,在臨柜受理業(yè)務之前對部分交易增加預處理環(huán)節(jié)，銜接柜面流程，提升業(yè)務效率，同時帶來較好客戶體驗,,身份證及資料復印,電子銀行簽約投資理財產品購買大額無卡無折存款理財卡功能簽約個人支票兌付第三方存管簽約等,,識

16、別引導分流,現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務的高低柜分流推薦優(yōu)質客戶給相應客戶經理掛失業(yè)務優(yōu)先處理營業(yè)現(xiàn)場的維護,,,回答客戶咨詢,回答理財產品相關客戶咨詢理財卡功能推薦客戶等候時間推薦閱讀風險評估問卷輔導客戶使用電子銀行和下載證書,,,個人結算賬戶開戶貴賓卡客戶申請西聯(lián)發(fā)匯和收匯國債認購黃金買入賣出等,,,輔助查詢各類信息,掛失業(yè)務，開立存款證明時的帳戶信息黃金買入賣出時金價銷戶時賬戶關聯(lián)理財信息基金認購和贖回時基金代碼等信

17、息業(yè)務辦理手續(xù)費查詢,,,本人辦理業(yè)務的身份核對殘幣兌換預檢公檢法查詢扣劃業(yè)務分流銷戶解約客戶的挽留工作,業(yè)務預審,,,,指導客戶填單貴賓客戶代填單,大堂經理及引導員交易預處理,16,1,網點軟轉型導入項目背景,2,網點軟轉型導入方案,3,網點軟轉型導入方法,目錄,網點軟轉型導入實施階段要點,4,依據(jù)IBM咨詢方案輔導培訓方法論“C.T.C.A”,對網點進行全方位優(yōu)化方案輔導與培訓,,,,,C. T .C.A.全方位輔導,C.

18、 Customizing 方案定制,T. Training 全方位培訓,C. Check 檢查固化,A. Assessment 改進評估,針對需要進行輔導的網點進行現(xiàn)狀摸底；形成輔導模板，根據(jù)網點類型與現(xiàn)狀對輔導方案進行定制與細化，明確輔導細則；針對方案特點，決定網點輔導方案層級。,全面培訓，針對輔導內容中各崗位使用的部分進行集中培訓；定制培訓，針對不同崗位、不同級別進行定制化培訓。,方案固化，針對不同崗位、不同流程采取跟蹤輔導，

19、針對整體運營采取運作指導等方式進行方案固化；輔導檢查，采取輔導者與第三方結合檢查的模式。,輔導前數(shù)據(jù)收集；輔導后數(shù)據(jù)收集與比對；輔導效果評估，確定輔導后重點改進方向。,,,將設計方案轉化為培訓課件，并為選定網點實施針對性的現(xiàn)場輔導，有利于落地并固化設計方案，以快速體現(xiàn)轉型效果,,,,,,設計方案,,,1. 實施路線,,2. 方案定制,,3. 現(xiàn)狀局限,,輔導方案,設計方案按照整體規(guī)劃進行設計，但具體的實施過程需要分步驟分階段進行實

20、施。,根據(jù)實施路線，定制現(xiàn)階段詳細的實施方案。,充分分析現(xiàn)狀局限，適當調整實施方案，制定可以充分體現(xiàn)設計方案要點的實施方案。,可落地的實施方案與培訓計劃；設計方案的分步實施路線圖。,完整的設計方案,可實施的輔導方案,依據(jù)“C.T.C.A”方法論，確定網點軟轉型導入工作實施步驟,項目啟動,網點導入方案定制,網點全員培訓,1.1 項目啟動會組織上級行和網點相關人員召開項目啟動會，使得分支行相關領導、部室及人員了解整體網點轉型項目及本次軟

21、轉型導入工作的目的、內容、方法、計劃等，并獲得相關支持協(xié)調安排下一步工作。1.2 確定試點軟轉型導入項目接口人,網點現(xiàn)場輔導,試點網點總結,2.1 訪談及現(xiàn)狀調研2.1.1 對試點網點上級分、支行進行訪談，了解分、支行網點管理、業(yè)務、客戶情況等2.1.2 訪談試點網點負責人，并進行基線調研，詳細了解網點情況2.2 方案細化2.2.1 確定試點網點軟轉型導入范圍2.2.2 網點定位設定2.2.3 網點崗位設置2.2.4 網

22、點績效方案2.2.5 前臺流程2.2.6 后臺流程,3.1 確定培訓對象建議網點全體員工均參加3.2 準備培訓資料網點軟轉型各模塊培訓材料3.3 組織網點員工集中培訓3.3.1 網點轉型整體項目介紹3.3.2 網點定位方案3.3.3 網點崗位優(yōu)化方案、3.3.4 網點績效管理方案3.3.5 網點前臺流程優(yōu)化方案3.3.6 網點后臺流程優(yōu)化方案,4.1 關鍵崗位重點輔導4.1.1 與網點負責人溝通崗位績效方案4

23、.1.2 與網點負責人、客戶經理、大堂經理、低柜柜員溝通前臺流程4.1.3 與網點負責人、低柜柜員溝通后臺流程4.2 現(xiàn)場觀察糾偏4.3 場景模擬演練,5.1 先期試點導入情況總結5.2 后期轉型效果評估,1,2,3,4,5,1,網點軟轉型導入項目背景,2,網點軟轉型導入方案,3,網點軟轉型導入方法,目錄,網點軟轉型導入實施階段要點,4,21,,第一部分 了解現(xiàn)狀 確定方向（調研、觀察、訪談、問題匯總）,,通過基線調查與

24、訪談，從三個主要方面展開，檢視網點存在的主要問題,與競爭對手的主要差距,,,,網點不便利,辦理業(yè)務不快捷,服務不夠專業(yè),網點前臺服務,診斷展開的主要方面,Ü,25,,通過基線調查與訪談，從三個主要方面展開，檢視網點存在的主要問題,與競爭對手的主要差距,,,,網點不便利,辦理業(yè)務不快捷,服務不夠專業(yè),網點前臺服務,診斷展開的主要方面,Ü,26,客戶調研顯示農行網點業(yè)務辦理效率已經開始挑戰(zhàn)客戶忍耐極限,客戶對網點

25、排隊容忍度統(tǒng)計,客戶對農行網點滿意度統(tǒng)計,數(shù)據(jù)來源：農行網點轉型客戶調研，IBM整理分析,,各類型客戶排隊時間現(xiàn)狀統(tǒng)計,,,,低柜渠道由于種種原因，目前未能較好地普及和推廣，也未能起到相應的業(yè)務分流作用,網點最耗資源的前臺十大業(yè)務統(tǒng)計,,,,,,數(shù)據(jù)來源：農行網點轉型客戶調研，基線調查，IBM整理分析,筆數(shù)×單筆時間(分鐘),,,定位不明確，監(jiān)管有限制,低柜的職能定位不明確，服務對象和服務范圍不清晰，影響低柜功能的發(fā)揮監(jiān)管

26、機構約束低柜小額現(xiàn)金業(yè)務，在較大程度上限制了低柜的推廣,,,配置不合理，人員不到位,較多網點低柜人員配備不到位某些網點貴賓區(qū)高端客戶太少，低柜業(yè)務量過少，高柜仍然排隊,,,流程不銜接，授權不暢通,高柜、低柜之間的業(yè)務授權的流程處理不順暢高柜、低柜以及其他功能區(qū)域的流程銜接目前尚無清晰的流程,,,缺乏清晰的管理辦法,對于高、低柜的操作管理制度不夠清晰，包括風險內控管理辦法,低柜渠道未能普及推廣的四項原因,不面對客戶的網點后臺業(yè)務正在擠

27、占本已吃緊的網點人力資源,資料來源：農行網點轉型項目，基線調查，客戶訪談材料,授權,需要授權的業(yè)務多授權方式是刷卡、輸密碼，比較繁瑣。,現(xiàn)金整點,現(xiàn)金清分、新舊券分類、扎把、打捆全部依賴手工操作，勞動強度大,網銀落地,系統(tǒng)外大小額支付來賬，通過人工方式在各網點入賬核銷,聯(lián)行往來賬核銷,,票據(jù)提入、提出,實物票據(jù)提出、提入，時間浪費在往返票交所或上級支行的路上,自助設備清機與維護,在行式ATM加鈔每次需要20分鐘左右離行式ATM由就近

28、網點維護，時間消耗在路途上,會計檔案裝訂歸檔,當日業(yè)務量大時，會計資料分類裝訂，歸檔比較耗時,傳票審核,當日或次日翻閱重點業(yè)務傳票,反洗錢可疑交易補正,重復錄入客戶和交易信息大客戶經常每日上百筆交易，需要重復補正信息,賬實核對,一日三碰庫，賬實核對，賬賬核對,系統(tǒng)內和系統(tǒng)外往來賬，不能自動入賬，還有大量手工錄入、復核操作,十大最耗時后臺業(yè)務診斷,十大最耗時后臺業(yè)務統(tǒng)計,,個人開戶并簽約其他產品時，重復的處理環(huán)節(jié)較多，如多次聯(lián)網核查身份

29、，復印客戶證件，要求客戶多次簽名和輸入密碼低柜不能為客戶提供一站式服務，現(xiàn)金支票業(yè)務，交給高柜處理，存在客戶二次排隊現(xiàn)象,缺乏以客戶為中心的流程繁瑣的流程導致重復工作缺乏一站式流程,1,主要問題,,問題示例,,綜合來看，我們發(fā)現(xiàn)臨柜后臺流程存在的問題主要來源于三個方面的深層次原因,圍繞部門的豎井式設計，導致業(yè)務流程先天不足,制度與IT的限制，影響了流程的有效實現(xiàn),,有的網點甚至達到70%，在后臺10大耗時工作事項中排名第1。會計主

30、管授權的同時，需要用手遮掩，柜員需要扭頭回避。柜員反映心理上感到不受尊重，客戶從玻璃窗外看到這種情景，也感到不理解存在著對同一筆業(yè)務多次審核的情況，例如事中授權、預警、日終主管翻傳票,授權審核環(huán)節(jié)多授權占用主管過多時間主管復核環(huán)節(jié)多,2,,目前后臺業(yè)務多達27項，后臺處理經常加班，占據(jù)時間最多的前6項的后臺業(yè)務依序是：1）票據(jù)提出提入，2）反洗錢交易數(shù)據(jù)補正，3）大小額支付來賬核銷，4）自助設備的清機及維護，5）會計檔案保管，6）

31、現(xiàn)金整點，共占據(jù)了后臺柜員近一半（46％）的時間,后臺流程占用了大量資源大量后臺流程帶來了壓力，影響了效率和內控質量,3,,由于外部聯(lián)網核查身份系統(tǒng)的不穩(wěn)定性和速度慢的制約，核查身份比較耗時銷戶時，系統(tǒng)無法檢查該賬戶的相關簽約信息，導致簽約信息仍然保留轉賬手續(xù)費沒有和主交易實現(xiàn)集成，系統(tǒng)不能自動計算手續(xù)費和聯(lián)動控制反洗錢可疑交易補正時，系統(tǒng)不能自動提取全部的客戶和交易信息，柜員手工錄入工作量大西聯(lián)匯款普遍反映很慢，其中客戶單據(jù)

32、錯填是很重要的原因，缺少有效的大堂經理輔助流程,流程之間缺乏協(xié)作和信息共享重復冗余的步驟信息反復錄入前后臺流程缺乏有效銜接,4,,,,,1,2,缺乏全過程流程管理，導致流程無法持續(xù)改進,3,,從三個主要差距展開，檢視網點存在的主要問題,與競爭對手的主要差距,,,,網點不便利,辦理業(yè)務不快捷,服務不夠專業(yè),網點前臺服務,診斷展開的主要方面,大堂經理用于分流的時間明顯不足，影響客戶體驗和分流服務的專業(yè)性,,資料來源：農行網點轉型項目

33、，基線調查材料，客戶訪談材料,,客戶經理各類工作時間分布,大堂經理各類工作時間分布,網點銷售人員占比,網點各類人員占比,以產品為驅動進行的銷售，并沒有從客戶的需求角度出發(fā)，導致前臺銷售的專業(yè)性不足,資料來源：農業(yè)銀行客戶問卷調查，客戶訪談，IBM整理分析,,,,,,,,人員結構網點主要以作業(yè)人員為主，營銷人員相對較少，降低了網點銷售能力大堂經理配備不足，造成了識別引導、客戶分流、推薦銷售、現(xiàn)場管理的時間不足部分精品網點和理財中心

34、沒有配備個人客戶經理，客戶關系管理與產品營銷力量不足從人員配備上看精品網點的開放式柜員不夠，影響了為客戶提供高質量交易服務和產品銷售,崗位職責網點負責人常跑對公外勤，網點現(xiàn)場管理、客戶管理、績效溝通與輔導不足網點大堂經理兼任個人客戶經理，主要做營銷，影響了引導分流和現(xiàn)場管理。個人客戶經理分散精力承擔個貸業(yè)務受理操作，缺乏足夠時間營銷理財類產品理財顧問承擔了個人客戶經理的工作，并沒有真正做到為客戶經理提供后臺支持封閉式柜員直

35、接參與產品營銷，對于全員營銷的錯誤理解導致崗位間協(xié)同配合不力，銷售的專業(yè)性不足,員工技能部分網點委派不勝任的人擔當大堂經理，導致大堂經理不熟悉業(yè)務，溝通能力不行，服務意識不夠，現(xiàn)場管理技能不足部分網點的個人客戶經理對金融產品、理財知識了解不深，影響了對客戶的營銷,3,2,現(xiàn)狀,網點人員崗位定位與職責有待清晰，人員結構和員工技能也需要改進,1,,,,,網點精神尚未滲透進入基層員工的潛在信念，文明標準服務導入后的回潮正在對改進中的專業(yè)

36、性服務產生新的威脅,,,行為表現(xiàn),物質承載,精神理念,潛在信念,尚未形成滲透力,,水面下,水面上,,,,,,,網點服務精神未能深入人心，得到員工由衷的認可和追隨，成為員工潛在信念,員工行為缺乏指引，導入期員工行為有較大改善和提升，但缺少持續(xù)性，出現(xiàn)回潮現(xiàn)象,網點文化具有一定的物質承載，例如網點服務精神宣傳手冊、服務流程等,農行已經具有成型的網點服務精神（網點文化），并在全行網點執(zhí)行推廣，但推廣后出現(xiàn)回潮現(xiàn)象，網點服務精神

37、還沒有深入人心，形成員工的思維模式，并落實在行動上。,,網點文化核心價值觀（網點服務精神）已初步形成,文化冰山模型,,第二部分 緊貼實際 有效推進（授課、示范、觀察、現(xiàn)場糾偏）,服務精神,網點軟轉型導入的模塊內容及順序,36,IBM及農業(yè)銀行保密,前臺服務,崗位與績效,網點定位,內部設計,后臺流程,選址,根據(jù)零售銀行業(yè)務戰(zhàn)略和客戶細分的要求、依據(jù)網點能力和成本特性，對網點渠道進行重新定義，包括網點的核心職能、網點類型劃分、網點

38、的目標客戶群、提供的主要產品和服務,高效的臨柜流程與工作模式，上收部分后臺作業(yè)降低網點作業(yè)壓力在不影響風險等關鍵控制前提下，提高授權與監(jiān)督效率；有效支持差異化服務并實現(xiàn)面向銷售的目標,根據(jù)網點業(yè)務特點、服務對象設立相關的崗位，明確崗位職責培養(yǎng)員工的營銷能力，對網點和員工的考核采用科學的分解方式，根據(jù)業(yè)務流程再造戰(zhàn)略要求設立網點關鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位,改進前臺服務流程，加強網點服務流程中的營銷和銷售要素；針對不同的客戶群，定

39、義不同的流程改進側重點,,戰(zhàn)略,布局,運營,應用科學、系統(tǒng)的方法對網點網絡進行評估和必要的重組優(yōu)化，包括增 加投資、關閉和新建等,綜合網點轉型,以網點服務精神閉環(huán)管理體系為中心，在日常業(yè)務中具體落實、執(zhí)行網點服務精神。,根據(jù)具體網點的業(yè)務特點、客戶特點、人力和柜面資源情況，設計網點布局，合理分配渠道資源；在網點內部設計中以提升客戶體驗為目標，考慮銀行品牌要素CI、客戶遷徙和差異化服務、未來業(yè)務重點等因素,1,2,3,4,5

40、,明確網點的業(yè)務定位、職能定位、客戶定位、功能定位，是設計和實施網點轉型各項措施的重要前提,財富型網點,精品網點,基礎網點,,業(yè)務范圍,客戶分層,核心功能,業(yè)務范圍,客戶分層,核心功能,業(yè)務范圍,客戶分層,核心功能,,網點定位：根據(jù)網點的零售/對公業(yè)務比重，貴賓客戶數(shù)量，銷售功能定位等，充分摸底網點的實際情況，確定網點類型，是明確導入策略、細化導入方案的前提，,,,,功能分區(qū)：設置貴賓區(qū)，為目標客戶和高端客戶提供差異化服務。崗位設置：

41、設置客戶經理，為目標客戶提供基于管戶的主動服務。,,,在營銷方面，網點承擔零售業(yè)務營銷及零售客戶關系管理；設置專職的對公客戶經理對中小企業(yè)客戶進行專業(yè)化的維護營銷。在交易支持方面，網點可以提供零售客戶及對公客戶的交易服務。,將10-100萬的金卡客戶作為本網點目標客戶，對白金卡、鉆石卡客戶提供差異化的就近服務，提供基于管戶的主動服務；對10萬以下的潛力客戶進行挖掘，對低端客戶進行便捷及分流服務。,作為零售業(yè)務，尤其是標準化個人產品的營銷

42、前沿陣地，將提供以客戶為中心的產品銷售服務作為核心定位，將為個人及對公客戶提供交易服務作為輔助定位。,38,IBM及農業(yè)銀行保密,案 例,結合農行網點崗位現(xiàn)狀分析和IBM智慧銀行解決方法，確定網點崗位優(yōu)化設計思路,IBM及農業(yè)銀行保密,39,IBM及農業(yè)銀行保密,40,IBM及農業(yè)銀行保密,崗位定位的目標：凝聚專業(yè)職責，突出網點的協(xié)同營銷,網點崗位間協(xié)同銷售模式,IBM及農業(yè)銀行保密,41,IBM及農業(yè)銀行保密,41,以網點崗位優(yōu)化設

43、計方案為基礎，“一點一策”實施網點導入方案,,網點崗位設置：根據(jù)網點的9種崗位，確定每個崗位轉型中需要增減的人員數(shù)量,網點人員配備,,貴賓區(qū)工作日封閉式柜臺全開，周末的時間，保證開一個封閉式柜臺。建議網點配備2名個人客戶經理，1個客戶經理主要負責白金卡和鉆石卡客戶的管戶和維護，另1個客戶經理主要負責金卡客戶的管戶和維護。增加1名對公客戶經理，在試點階段由對公客戶經理和網點負責人共同負責對公客戶的維護和發(fā)掘。試點階段過后逐步將客戶轉移

44、到對公客戶經理進行管理。,崗位說明,,案 例,42,IBM及農業(yè)銀行保密,合理調整網點員工薪酬構成，促進績效考核回歸管理本質,43,IBM及農業(yè)銀行保密,,,1、產品營銷計價是推動績效目標實現(xiàn)的手段之一，但不能成為績效管理的絕對重心。崗位績效工資在浮動薪酬部分的占比不應小于50%，且績效考核結果可對計價工資進行最終修訂。2、對于不享有產品營銷計價或缺乏銷售機會的崗位，例如網點負責人、后臺柜員，其崗位績效工資要能達到足夠激勵效果，避

45、免出現(xiàn)員工心理極度不平衡的現(xiàn)象。3、柜員業(yè)務計量也可進行計價,浮動部分,固定部分,IBM及農業(yè)銀行保密,為了確保網點負責人對員工績效管理的專業(yè)性，在網點負責人擔任“績效經理”的基礎上，引入經過績效輔導方法（GROW模式）培訓的內訓師對網點負責人進行培訓另一方面，內訓師對上級支行和網點負責人的績效輔導工作提供支持，確保輔導的專業(yè)性和有效性,網點負責人擔任績效經理，對下屬員工的績效完成情況了解比較清晰，能夠進行準確的評估。由上級

46、支行的領導組建二級考核組。上級對一級考核組就績效的考核結果進行審閱，通過績效輔導與面談的過程培養(yǎng)人，促進評估公正性，提升績效水平。內訓師對網點負責人進行績效培訓，并且對上級支行領導和網點負責人的績效輔導工作提供支持。,績效考核的導入方案（一）引入內訓師對網點負責人進行培訓和績效輔導監(jiān)督，提升網點負責人績效管理的專業(yè)性,,內訓師,44,,績效考核的導入方案：以農行現(xiàn)行績效管理體系為基礎，優(yōu)化網點績效考核指標體系，基于崗位細化其關鍵業(yè)績指

47、標KPI和行為能力指標KCI考核項以及考核權重,,,,網點員工的績效考核成績由其KPI和KCI兩部分考核成績加權得出,KPI是衡量員工個人工作成果表現(xiàn)的指標,KCI是反映員工日常工作行為表現(xiàn)的指標對普通網點員工根據(jù)網點服務精神核心價值觀行為要求進行考核，對于網點負責人另增領導力考核項,采用平衡計分卡對KPI指標進行細化，為各崗位員工設計細化財務指標、客戶指標、內部運營和學習成長考核指標項不同崗位的職責側重不同，其KPI考核項、權重

48、不同,以農行現(xiàn)行績效指標構成比例為基礎，建議網點員工的KPI和KCI構成比例為 90% : 10%各地區(qū)、各類型網點可根據(jù)實際情況進行調整,,舉例：某員工的KPI成績?yōu)?7分，KCI成績?yōu)?2分，該網點的KPI、KCI考核構成比例為90%：10%，則該員工的績效成績?yōu)椋?7*90% + 92*10% = 87.5,45,IBM及農業(yè)銀行保密,46,46,轉變以產品驅動銷售為“以客戶為中心”的銷售，提升客戶體驗，加強客戶忠誠度,前臺流

49、程的導入范圍：網點前臺銷售流程，包含五大流程組，39支細化流程,47,IBM及農業(yè)銀行保密,前臺流程的導入范圍：對于綜合型精品網點，業(yè)務范圍全面，建議導入全套前臺服務流程，包含五大流程組，39支細化流程,案 例,48,IBM及農業(yè)銀行保密,49,49,變被動營銷為主動營銷，深度挖掘潛在機會。變全員營銷為協(xié)同營銷，提升網點銷售的專業(yè)度及銷售效能,,多渠道獲取客戶信息,,事前分析客戶需求,,主動追蹤市場營銷活動中的銷售線索,,基于理財規(guī)劃

50、的產品營銷,以實現(xiàn)客戶價值為基礎，充分挖掘客戶潛力,,前臺流程的導入重點（一）：變全員營銷為協(xié)同營銷，建立網點內崗位間的銷售推介網絡，提升網點銷售的專業(yè)度及銷售效能,,封閉式柜臺柜員在客戶辦理等候期間發(fā)放產品介紹資料/進行一句話營銷,開放式柜臺柜員進行渠道類產品推介銷售無客戶經理網點，承擔理財類產品推介銷售職責,客戶經理進行貴賓/潛在貴賓客戶的銷售進行理財類產品銷售,,,,基于前臺各崗位的服務側重不同，形成崗位協(xié)同銷售機制，

51、建立崗位間銷售推介體系和流程,,大堂經理在各崗位間推薦客戶,50,IBM及農業(yè)銀行保密,前臺流程的導入重點（二）：針對客戶經理管戶，引入商機管理概念，將銷售由結果監(jiān)控變更為有效的過程監(jiān)控。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,贏得業(yè)務實現(xiàn)增長,,,,,,,,市場營銷的工作范圍,銷售的工作范圍,發(fā)現(xiàn)潛在需求創(chuàng)造潛在需求激發(fā)潛在需求,將潛在需求轉化為真正的業(yè)務的過程實現(xiàn)客戶向簽約客戶轉化的過程,市場營銷側重于面；銷售側重于

52、點營銷側重于在前方開拓，激發(fā)潛在需求；銷售側重于具體的業(yè)務成交,,,商機管理,51,IBM及農業(yè)銀行保密,前臺流程的導入重點（二） ：增加客戶經理管戶的工作比重，引入客戶經理撰寫客戶溝通報告機制，網點負責人定期檢視客戶溝通報告，及時了解、跟進貴賓客戶溝通情況,客戶經理在與客戶溝通后，如有針對客戶的重大發(fā)現(xiàn)或商機進展，則需要撰寫客戶溝通報告客戶溝通報告用于記錄溝通過程中的關鍵信息，包括溝通要點、客戶提出的需求/問題、下一步行動計劃等。

53、網點負責人檢視客戶經理撰寫的溝通報告，檢視客戶經理與客戶溝通的有效性及合規(guī)性、工作進度、聯(lián)絡情況等。遠期，客戶溝通報告應通過系統(tǒng)提交,案 例,52,IBM及農業(yè)銀行保密,前臺流程的導入重點（三）：引入商機管理，加強銷售過程跟蹤，實現(xiàn)網點銷售的全面管理,,,,53,IBM及農業(yè)銀行保密,后臺臨柜流程的導入重點（一）：確定高柜、低柜業(yè)務辦理的范圍,單筆交易耗時長，營銷性強的業(yè)務分離在低柜進行處理；為有效實現(xiàn)業(yè)務從高柜向低柜分流，

54、增加營銷機會，允許在低柜辦理小額現(xiàn)金的代繳費、收取手續(xù)費等業(yè)務,,,,,,長,低,單筆交易所需時間,業(yè)務涉及現(xiàn)金的概率,高,短,存款,代收費,取款,開戶簽約,自營理財產品認購,自營理財產品簽約,現(xiàn)金轉賬,結匯售匯,客戶資料維護,代理理財產品簽約,卡折轉賬匯款,電子銀行簽約,西聯(lián)匯款,黃金產品銷售,掛失、解掛、補卡、補磁,小額現(xiàn)金存取款、匯款,示例,54,IBM及農業(yè)銀行保密,后臺臨柜流程的導入重點（一）：制約辦理低柜業(yè)務的3個突出問題，

55、將直接影響低柜辦理業(yè)務的推廣效果,由于制度上的約束，無法在低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務，直接影響了“壓高增低”轉型的開展，很多網點裝修改造都預留了低柜區(qū)，但沒有開展低柜業(yè)務。,低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務,制約低柜業(yè)務發(fā)展的問題描述,,,,支付密碼器、核對印鑒必須同時使用，低柜區(qū)辦理業(yè)務效率受影響,,有些地區(qū)已經普遍使用了支付密碼器，但按照規(guī)定，必須核對印鑒。而印鑒卡只能放在高柜區(qū)，不能放在低柜區(qū)。低柜辦理對公客戶的結算、開戶業(yè)務時，要經常核對印鑒，需

56、要從高柜區(qū)調閱印鑒卡冊，效率受到影響。,網點開辦低柜業(yè)務后，有限的運營主管資源不能同時配置在高柜區(qū)、低柜區(qū)，使得運營主管在高、低柜之間穿梭，影響了授權效率。,高低柜間的運營主管授權。,,55,IBM及農業(yè)銀行保密,后臺臨柜流程的導入重點（一）：確定開辦低柜業(yè)務的方案,IBM及農業(yè)銀行保密,56,開設低柜柜臺數(shù)量,開設低柜柜臺 2 個,低柜業(yè)務范圍,個人結算賬戶開戶與銷戶。電子銀行簽約，如網銀，電話銀行，手機銀行，短信服務自營理財產

57、品簽約于銷售，如本利豐，匯利豐，雙利風等代理理財產品簽約于銷售，如基金，國債，保險等法人客戶領取對賬單，回單。將來建議配備電子回單箱受理法人客戶的他行支票,56,低柜柜員崗位要求,具有客戶營銷經驗和大堂經理能夠熟練處理柜臺復雜業(yè)務,需解決的問題,低柜區(qū)如何授權？ 采用集中授權方式。低柜如何處理小額現(xiàn)金？ 允許低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務。印鑒卡在高柜區(qū)保管，低柜區(qū)如何核驗法人客戶核驗？ 法人客戶印鑒核驗仍然在4號柜辦理。,示例,后

58、臺臨柜流程的導入重點（一）：低柜辦理小額現(xiàn)金業(yè)務的相關措施,IBM及農業(yè)銀行保密,57,小額現(xiàn)金限額,單筆金額不高于1000元,低柜鈔箱管理,鈔箱使用保險柜，用于存放現(xiàn)金、重空、理財產品協(xié)議書一日三碰庫，定時清鈔箱柜員短時間離柜，需鎖保險柜；長時間離柜，需清鈔箱鈔箱金額超過 1 萬元，需清鈔箱,安全措施,在低柜區(qū)安放視頻攝像頭，同時監(jiān)控客戶和柜員日終翻閱傳票，檢查是否有超過限額的業(yè)務,示例,57,IBM及農業(yè)銀行保密,后臺臨柜流

59、程的導入重點（二）：依托運營部集中授權方案，確定網點高、低柜集中授權范圍，優(yōu)先保證低柜的集中授權,授權方式,授權請求方式的改變：柜員通過系統(tǒng)提交授權請求，利用高低柜窗口安裝的視頻監(jiān)控設備，將攝像頭定格在客戶業(yè)務申請資料和證件上，將影像傳遞給授權人員；授權方式的改變：授權人員在固定的座位上操作IT系統(tǒng)進行集中授權。通過視頻中顯示的客戶業(yè)務申請資料和證件，以及IT系統(tǒng)中對應的柜員錄入交易信息，對該筆業(yè)務的真實性、準確性、合規(guī)性進行審核,網

60、點安裝的設備,柜員終端更新為圖形終端攝像頭通話麥克風,集中授權的業(yè)務,運營部授權中心可以在系統(tǒng)上設置哪些業(yè)務集中授權，哪些業(yè)務仍保留在網點由會計主管授權。優(yōu)先保證低柜的集中授權，避免會計主管往返于高、低柜之間授權。,58,IBM及農業(yè)銀行保密,服務精神是理念與行動的統(tǒng)一，除了要融入企業(yè)的管理體系和制度，更重要的是明確其對領導與員工行為的要求,59,如果企業(yè)服務精神詮釋只是停留在文字層面，那么無論價值觀看起來如何“完美”，都是不能落

61、地的。網點服務精神落地關鍵是形成服務精神體系對整個管理體系、對領導行為和員工行為要求的真正指導，并融入績效考核和激勵機制中,,,服務精神分級標準對員工服務精神行為進行了分級描述。每項網點服務精神行為有4個層級，每個層級內的行為指標詳細的解釋了此項服務精神精神在該水平上的典型行為表現(xiàn)。網點服務精神行為分級標準為員工服務精神考核提供依據(jù)。,負面行為表現(xiàn)是網點服務精神的雷區(qū)，一旦表現(xiàn)出負面行為表現(xiàn)里的某項行為，就認為該員工不具備此項網點服

62、務精神。,定義描述了該項網點服務精神的含義。,正面行為表現(xiàn)描述了該項網點服務精神相關的的企業(yè)推崇行為，為員工行為做正面導引。,農行網點服務精神價值觀行為要求示例,60,,,,,農行網點服務精神管理閉環(huán),61,,第三部分 堅持方向 不斷糾偏（明察暗訪、業(yè)績統(tǒng)計、階段性糾偏）,情景模擬：日常網點服務中可能存在的問題，請大家觀察分析各崗位人員對業(yè)務的處理是否得當,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,情景模擬：日常網點服務中各崗

63、位人員對業(yè)務處理的錯誤點,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,應該首先引導其到補登折機查詢培訓其使用自助服務,柜員應及時呼叫大堂經理隔離處理,未對其進行預處理（提前協(xié)助填單、復印身份證）,未正常使用業(yè)務暗號,未對客戶進行分流引導與識別,柜員應對潛力客戶進行一句話營銷，如發(fā)現(xiàn)其意向，則應呼喚大堂經理將其引領至客戶經理進一步協(xié)同營銷未聯(lián)動客戶經理挽留貴賓客戶,未收錄《客戶信息登記表》,大堂人員未全面識別客戶辦理業(yè)務種類大堂人員