如何面對(duì)優(yōu)化與裁員

1、HR經(jīng)理人如何面對(duì)“優(yōu)化與裁員”,主持：劉鐵明 TEL:13203124601E-mail:tiemingliu@126.com 2004年11月12日,主要問題 企業(yè)為什么裁員？企業(yè)應(yīng)該怎樣裁員？,2004年數(shù)據(jù)：,◇1月，美國(guó)柯達(dá)公司宣布未來(lái)三年將在全球裁員15000人； ◇3月，聯(lián)想楊元慶收縮戰(zhàn)線裁員5%； ◇5月，實(shí)達(dá)電腦科技有限公司（實(shí)達(dá)PC）裁員，由521人裁減為189人，332人將被裁掉

2、； ◇三大石油巨頭之一的中石化股份有限公司今年上半年共裁員8000人； ◇6月，松下電器將在日裁員3000人 并將工作外包； ◇9月，全球第二大移動(dòng)電話制造商摩托羅拉公司裁減1000名員工； ◇10月，AT&T公司2004年全年度裁員大約1.25萬(wàn)人，這一數(shù)量占了公司總員工的1/5……,嘰嘰喳喳,又到年底的時(shí)候了，公司是否又要進(jìn)行一番人員調(diào)整？貴公司是否有裁員計(jì)劃？貴公司什么時(shí)候進(jìn)行過(guò)裁員？,第一個(gè)問題：,案

3、例：聯(lián)想就近期進(jìn)行人員優(yōu)化工作發(fā)表聲明(全文) 1、聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)進(jìn)行末位淘汰和人員優(yōu)化，這是聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理工作的一項(xiàng)常規(guī)工作要求，目前進(jìn)行的人員優(yōu)化工作屬聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理工作的正常調(diào)整； 2、由于今年整個(gè)IT行業(yè)處于不景氣狀態(tài)，聯(lián)想集團(tuán)為保證發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本，決定今年采取與往年不同的方式，即：人員優(yōu)化比例有所提高（原來(lái)5%，今年10%），并且是在半年集中進(jìn)行一次（比例為5%），不象往年只在年底集中一次完成。 3

4、、聯(lián)想集團(tuán)目前進(jìn)行的人員優(yōu)化，整體比例是5%，但每個(gè)部門的所占比例有所不同，其中FM365的比例為30%。4、FM365人員調(diào)整的比例與其他部門不一樣的原因是：FM365與AOL的合作進(jìn)展順利，原來(lái)的業(yè)務(wù)模式與今后的會(huì)有所不同，為了未來(lái)業(yè)務(wù)有更好的發(fā)展而做好準(zhǔn)備，F(xiàn)M365的人員需要有所調(diào)整。,文字游戲：不用“裁員”用“優(yōu)化”原因：由于整個(gè)IT行業(yè)處于“不景氣”狀態(tài)目的：為保證發(fā)展的“競(jìng)爭(zhēng)力”，降低成本方式：半年集中進(jìn)行一次（比

5、例為5%）性質(zhì)：人力資源管理的一項(xiàng)常規(guī)工作,五大要點(diǎn),摩托羅拉將再裁員1000人，試圖提高生產(chǎn)力中石化半年裁員八千，降低成本以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力大眾汽車公司將在全球33萬(wàn)多名雇員中裁員3.5%，希望到2005年底為止能夠依靠這一決策縮減25億美元的開支。美國(guó)柯達(dá)公司宣布未來(lái)三年將裁員15000人，認(rèn)為這對(duì)柯達(dá)在傳統(tǒng)市場(chǎng)及其將迅速轉(zhuǎn)入的數(shù)碼市場(chǎng)上的成功都是十分必要的,大公司裁員的理由,嘰嘰喳喳,貴公司裁員的理由是什么？,在人們的觀念中，裁

6、員往往是在企業(yè)效益下降、面臨危機(jī)時(shí)的被動(dòng)應(yīng)對(duì)方式。你對(duì)此是如何看的呢？,裁員的動(dòng)因一般有三種： (1)經(jīng)濟(jì)性裁員：由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來(lái)緩解經(jīng)濟(jì)壓力。 (2)結(jié)構(gòu)性裁員：由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。 (3)優(yōu)化性裁員：企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根

7、據(jù)績(jī)效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績(jī)不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。,第二個(gè)問題：,案例：聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個(gè)人，今天送走了三個(gè)，還有三個(gè)要轉(zhuǎn)崗，剩下三個(gè)。整個(gè)研究院走了30多人，轉(zhuǎn)崗20多人。昨天晚上，研究院秘密召開緊急會(huì)議。有20多位“責(zé)任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個(gè)裁員過(guò)程。3月6日啟動(dòng)計(jì)劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面

8、談。整個(gè)過(guò)程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個(gè)小會(huì)議室。進(jìn)去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過(guò)去的成績(jī)，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補(bǔ)償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動(dòng)關(guān)系合同上簽字。平均每個(gè)人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。,嘰嘰喳喳,你認(rèn)為聯(lián)想裁員有什

9、么問題嗎？貴公司是怎樣裁員的？,高度保密，沒有事前溝通離職面談時(shí)間短，平均20分鐘限定極短的離職時(shí)間，各種識(shí)別卡一律即時(shí)注銷，2小時(shí)內(nèi)離開公司裁員500余人，整個(gè)裁員過(guò)程一天完成，堪稱“短平快”公司不是家：文化沖突,五大要點(diǎn),1.合法性問題2.程序問題3.執(zhí)行問題4.方法問題5.效果問題,“聯(lián)想事件”反思,1.合法性問題,《勞動(dòng)法》第27條規(guī)定：“用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，確需裁減人

10、員的，應(yīng)當(dāng)提前三十日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，聽取工會(huì)或者職工意見，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告后，可以裁減人員?！?嘰嘰喳喳,你認(rèn)為能做到嗎？為什么嗎？,2.程序問題《企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁減人員規(guī)定》（勞部發(fā)〔1994〕447號(hào)）第四條 裁員程序是什么？第五條　哪些人員不得裁減？,2.程序問題第四條 用人單位確需裁減人員，應(yīng)按下列程序進(jìn)行：　?。ㄒ唬┨崆叭障蚬?huì)或者全體職工說(shuō)明情況，并提供有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的資料；　　（二）提

11、出裁減人員方案，內(nèi)容包括：被裁減人員名單，裁減時(shí)間及實(shí)施步驟，符合法律、法規(guī)規(guī)定和集體合同約定的被裁減人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法；　?。ㄈ⒉脺p人員方案征求工會(huì)或者全體職工的意見，并對(duì)方案進(jìn)行修改和完善；　　（四）向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門報(bào)告裁減人員方案以及工會(huì)或者全體職工的意見，并聽取勞動(dòng)行政部門的意見；　?。ㄎ澹┯捎萌藛挝徽焦疾脺p人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動(dòng)合同手續(xù)，按照有關(guān)規(guī)定向被裁減人員本人支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，出具裁減人員證明書。

12、,2.程序問題　　第五條　用人單位不得裁減下列人員：　?。ㄒ唬┗悸殬I(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的；　?。ǘ┗疾』蛘哓?fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；　　（三）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；　?。ㄋ模┓伞⑿姓ㄒ?guī)規(guī)定的其他情形。,嘰嘰喳喳,貴公司的裁員程序是怎樣的？,3.執(zhí)行問題,策略一，溝通是關(guān)鍵案例1：一位人事經(jīng)理訴苦：老板下了一項(xiàng)“硬指標(biāo)”，要他“裁”掉十幾名員工。并給他定了兩條“硬杠杠”：一是人要一

13、個(gè)一個(gè)地裁，不準(zhǔn)“大撥轟”；二是對(duì)被“裁”的員工，不能發(fā)一分錢的補(bǔ)償金。 經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，這位人事經(jīng)理“不辱使命”，先后裁掉了十余名員工，再裁兩三個(gè)人，就可“圓滿”完成任務(wù)了。尤其“難能可貴”的是，凡被裁的員工，果真按老板要求那樣，沒花一分錢就都打發(fā)走了。說(shuō)完，這位人事經(jīng)理長(zhǎng)出了一口氣。,策略一，溝通是關(guān)鍵案例2：幾位IT經(jīng)理建議：第一步是找出有問題的雇員，然后通告他們沒有盡職，并親自與該員工面對(duì)面地交流。他們給處境不

14、佳的雇員60到120天的時(shí)間改善業(yè)績(jī)，旨在讓員工了解成敗攸關(guān)時(shí)期的重要性。類似這種“業(yè)績(jī)改善計(jì)劃”方案的還有“差距彌補(bǔ)計(jì)劃”等，目的是希望把邊緣雇員從邊緣拉回來(lái)。,策略一，溝通是關(guān)鍵案例3：Conoco公司啟動(dòng)了這項(xiàng)名為HireConoco的計(jì)劃，目的是為了指派面臨解雇危險(xiǎn)的員工到公司其他部門擔(dān)任新職位。一旦被列入該計(jì)劃，雇員就會(huì)得到熟悉他技能的一名經(jīng)理的擔(dān)保。在該保證人的幫助下，這位雇員與公司內(nèi)部的教育行政官員和心理醫(yī)生一起確定新

15、的工作職責(zé)與行動(dòng)計(jì)劃。這種努力挽留員工的手把手指導(dǎo)雖然耗費(fèi)時(shí)間，但是很重要。它體現(xiàn)了一種高度重視善待雇員的企業(yè)文化。HR主管米勒說(shuō)：“我們對(duì)待解雇員工的態(tài)度非常慎重，為了避免解雇，我們會(huì)不惜一切代價(jià)，竭盡全力。即便在被有些人稱為最黑暗的時(shí)刻，我們也會(huì)以體面和尊重對(duì)待我們的員工。”,硬性裁員業(yè)績(jī)改善計(jì)劃手把手指導(dǎo)“穿上他人的靴子走路”：設(shè)身處地憐憫、誠(chéng)實(shí)而不失尊嚴(yán)地解雇自己的員工,五大要點(diǎn),嘰嘰喳喳,你還有哪些有效的溝通高招？,策

16、略二，法理是依據(jù)案例1： 自稱成為TOM公司裁員“犧牲品”的李先生說(shuō)：“24小時(shí)走人，一個(gè)月工資的補(bǔ)償，接下來(lái)是半年的失業(yè)，這幾乎成了所有被裁員工的寫照?！钡谒伎票涣腥氩脝T計(jì)劃的員工，如果任職一年以上，將得到6個(gè)月薪水補(bǔ)償。用某個(gè)部門經(jīng)理的話說(shuō)：“在思科呆過(guò)就不會(huì)后悔了，就是下崗也比較‘合算’。”上海貝爾則是讓員工一個(gè)月內(nèi)決定自己走還是留，走的人將得到一筆極為豐厚的補(bǔ)償，甚至有的人會(huì)因?yàn)檫@次的失業(yè)而得到一處房子的錢。這在國(guó)內(nèi)的

17、企業(yè)是沒有的現(xiàn)象。,策略二，法理是依據(jù)案例2：恒基偉業(yè)：“公司一般是根據(jù)老板要求的10%的機(jī)率，拿過(guò)名單，選出這些人，不管這個(gè)崗位上人的能力如何，先湊夠人數(shù)再說(shuō)，回頭再招，有可能現(xiàn)在招的人遠(yuǎn)不如原來(lái)的那個(gè)?！?“公司由于營(yíng)運(yùn)狀況不佳而精簡(jiǎn)人員，我們可以接受，但公司結(jié)束合同或者裁員的時(shí)間都在臨近年終時(shí)，被裁人員都沒有機(jī)會(huì)拿到年終獎(jiǎng)。不知道公司為什么這樣安排?！?策略二，法理是依據(jù)案例3：在某公司供職的員工突然接到了自己被公司解雇

18、的通知，由于事出突然，員工本人毫無(wú)思想準(zhǔn)備，被解雇當(dāng)然是不能接受的，在與公司交涉未果的情況下，一紙?jiān)V狀訴到了勞動(dòng)仲裁部門，請(qǐng)求仲裁部門為之主持公道。于是，仲裁部門到公司展開了調(diào)查取證工作，取證結(jié)果大出仲裁人員的所料，在該員工每年的考核評(píng)價(jià)表都清楚地標(biāo)明“優(yōu)秀”的字樣，而且各個(gè)部門都給了該員工相當(dāng)高的評(píng)價(jià)。那么，為什么一個(gè)優(yōu)秀的員工卻遭到了公司的解雇？,策略二，法理是依據(jù)分析：在與公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)溝通后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)該員工工作績(jī)效極低

19、，表現(xiàn)極差，是每個(gè)部門都不愿意用的人，為了盡快地將該員工推到其他部門，他們都采取了欺騙的手段，故意給該員工很高的評(píng)價(jià)，好讓下一個(gè)部門容易接收。就這樣，這個(gè)員工被依次調(diào)動(dòng)了很多的部門，直到公司無(wú)法忍受，才做出了解雇的決定。它告訴我們，解雇員工是一個(gè)極端的行動(dòng)，容易引起員工的反抗，解雇員工是需要理由的，而且理由應(yīng)該是充分的。否則，公司與員工的勞資官司將不可避免。,策略二，法理是依據(jù)要求：第一，公司在確定被裁人員名單時(shí)，不應(yīng)包括“四類員

20、工”。若公司進(jìn)入破產(chǎn)，則應(yīng)首先對(duì)該“四類員工”做好安置。 第二，提前通知、優(yōu)先錄用。公司應(yīng)提前30天通知被裁員工，在六個(gè)月內(nèi)錄用人員的，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先錄用被裁減的人員。有一些公司不愿提前通知，就要多支付一個(gè)月的工資以替代提前通知期。 第三，依法支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金與社會(huì)保險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按被裁員工之前12個(gè)月的平均工資性收入計(jì)算。這里的工資性收入，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼等，而非單指基本工資。此外，公司應(yīng)為員工足額繳納社會(huì)保險(xiǎn)直至員工

21、離職的最后一天。 第四，應(yīng)為被裁員工辦好退工手續(xù)。退工手續(xù)對(duì)被裁員工至關(guān)重要，辦好了退工手續(xù)，員工才可以領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)金或重新就業(yè)。較多企業(yè)對(duì)此往往不重視，一旦引起糾紛，企業(yè)往往敗訴，不僅要補(bǔ)辦退工手續(xù)，還要賠償被裁員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。,要有足夠的依據(jù)：合理合法按規(guī)定補(bǔ)償最好與職工協(xié)商，制定一個(gè)略高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方案妥善辦理各種手續(xù)將來(lái)有可能時(shí)可優(yōu)先建立勞動(dòng)關(guān)系,五大要點(diǎn),嘰嘰喳喳,貴公司在裁員時(shí)是怎樣做的？,策略三，敢于

22、承擔(dān)責(zé)任案例：HR管理者在裁員過(guò)程中必須勇于承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于HR管理者來(lái)說(shuō)，最痛苦的時(shí)刻莫過(guò)于直接面對(duì)員工說(shuō)出“辭退”二字，很多人為了逃避這個(gè)責(zé)任，往往會(huì)說(shuō)出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責(zé)任推給上司，這是很不應(yīng)該的，會(huì)給員工帶來(lái)其他想法。,嘰嘰喳喳,你認(rèn)為HR管理者的責(zé)任是什么？,對(duì)于被裁員工，人力資源部門一般要走三個(gè)步驟：首先是經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償其次是為被裁員工尋找再就業(yè)的機(jī)會(huì)最后是要對(duì)被裁員工通過(guò)他們的

23、直線主管給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦,三大要點(diǎn),4.方法問題,大公司是如何裁員的？,4.方法問題,值得借鑒的裁員方法,自愿離職裁員在過(guò)去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬(wàn)名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服

24、務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。作為紐約華爾街上最大的證券商，美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。其次是不愿?jìng)藛T工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無(wú)情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來(lái)就難了。一旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。,值得借鑒的裁員方法用自愿減薪代替裁員雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦

25、利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。美國(guó)的海珀瑟姆公司也已經(jīng)有35年不裁員的歷史了。創(chuàng)始人迪克·考奇說(shuō)，如果員工在經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，也不必?fù)?dān)心失去飯碗，那么他們就會(huì)更加關(guān)注公司的發(fā)展，致力于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，公司不裁員的承諾，就是最大的福利。正如威廉姆所說(shuō)：“作為CEO，我驚訝

26、于員工為了避免失業(yè)而做出的犧牲?！?值得借鑒的裁員方法向下派遣式裁員把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社(N TT ) 正在商討裁員10萬(wàn)人的計(jì)劃，其中有4.5萬(wàn)人將分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。,值得借鑒的裁員方法培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)力GE公司也進(jìn)行過(guò)裁員，但由

27、于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對(duì)GE這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國(guó)的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時(shí)就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無(wú)路。,嘰嘰喳喳,貴公司在裁員中有什么好方法？,5.效果問題,裁員真的是最后選擇嗎？,裁員的負(fù)面效果對(duì)公司的影響一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果顯示：裁掉10％的員工僅會(huì)使成本下降1．5％；在三年中，裁員的公司的股票價(jià)格平均上漲4．7％，

28、而規(guī)模相同但沒有裁員的公司的股票價(jià)格上漲了34．3％；僅有一半裁員的公司利潤(rùn)率有所上升；裁員對(duì)生產(chǎn)力的提高沒有決定性的影響。,裁員的負(fù)面效果對(duì)“幸存者”的影響研究表明：如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規(guī)?？s減了一半或2／3的話，員工就會(huì)表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應(yīng)。甚至那些實(shí)施裁員的管理者也會(huì)有同樣的感受，因?yàn)樗麄兂惺芰司薮蟮呐u(píng)。例如，1998年對(duì)美國(guó)45家醫(yī)院進(jìn)行的這項(xiàng)著名的調(diào)查表明，經(jīng)理在開除員工后的一周

29、內(nèi)心臟病發(fā)作的危險(xiǎn)增加一倍。,小結(jié)如何制定一個(gè)公平而穩(wěn)健的裁員一攬子方案？,小結(jié)第一步，確定工作不稱職的員工并告訴他們存在的不足之處，然后給該員工60至120天的試用期去改進(jìn)。在這段試用期內(nèi)，員工的工作狀況被詳細(xì)如實(shí)地記錄，經(jīng)理人員還要定期與處于試用期的員工會(huì)面，交流工作狀況，以一種人性的方法給予員工提高自身的壓力。這種方法的好處是員工有明確的努力目標(biāo)，而且也表明公司并不是想將他們簡(jiǎn)單地掃地出門，而是大家共同來(lái)幫助他提高技能。在員工

30、獲得足夠的進(jìn)步之后，他們便能夠獲得新的工作崗位；相反，如果在期限之內(nèi)仍不能令人滿意，那么，他們將面臨被裁的命運(yùn)。,小結(jié)第二步，經(jīng)理人員所應(yīng)認(rèn)真準(zhǔn)備的就是針對(duì)該名員工的解雇談話了。為了使被裁員工帶著自尊離開公司，經(jīng)理人員在談話中應(yīng)該把握好以下幾個(gè)原則。選擇正確的時(shí)間：向員工宣布裁員決定的時(shí)間要選擇在一天和一周的開始，最糟糕的時(shí)間是在周末和假期開始之前。,小結(jié)準(zhǔn)備好文件：要在宣布對(duì)某員工的解雇決定之前就準(zhǔn)備好所有的文件。工資，包括

31、其他方面的收入以及員工還沒享受過(guò)的假期，這些都應(yīng)該及時(shí)處理好。這不僅僅體現(xiàn)了良好的公司制度，而且也涉及到法律問題。 第三者在場(chǎng)：應(yīng)該有一位人力資源部的代表在場(chǎng)，這樣會(huì)增強(qiáng)裁員談話的嚴(yán)肅性和確定性。人力資源代表也可幫你解答一些人事方面的專業(yè)問題。另外第三者在場(chǎng)也可在必要時(shí)作為此次裁員事件的見證人。,小結(jié)保證隱私：只能是經(jīng)理和人力資源代表參加談話。要向員工保證不會(huì)有其他任何人知情。忽略了這一點(diǎn)會(huì)讓員工變得敏感。 簡(jiǎn)明扼要：只能說(shuō)你必須

32、說(shuō)的話，要表達(dá)清楚，言簡(jiǎn)意賅。拖長(zhǎng)談話時(shí)間會(huì)讓員工以為這是在進(jìn)行一次討價(jià)還價(jià)的談判。注意你的語(yǔ)氣：謹(jǐn)慎地使用你的措辭，但是要保持一種誠(chéng)懇和同情的語(yǔ)氣。要有同情心，但是也要堅(jiān)定；要誠(chéng)懇，但也要有所警戒。,小結(jié)尋求反饋：雖然要力求談話簡(jiǎn)短，但還是要在宣布對(duì)其解雇后鼓勵(lì)員工談?wù)勊麄兊母邢?。如果員工不立即回答，你可數(shù)數(shù)到20以等待他的反饋。千萬(wàn)不要惹上一個(gè)冷酷無(wú)情的名聲。 創(chuàng)造友好的氣氛：要對(duì)員工的未來(lái)職業(yè)發(fā)展給予鼓勵(lì)，幫助他樹立信心。在