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文檔簡介
1、組織職能,第一 組織概述第二 組織設(shè)計的原則第三 組織設(shè)計的權(quán)變因素第四 組織設(shè)計的基本形式第五 組織變革,第五章 組織職能,【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院【總結(jié)案例2】海爾的賽馬機制【總結(jié)案例3】聯(lián)想的賽馬與相馬結(jié)合,若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織,五年之內(nèi),我就會卷土重來。 —小阿爾弗萊德 ? 斯隆,【開篇案例】 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦,經(jīng)營C
2、MP出版公司。 1971年建立了該公司,所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中,公司運作得非常好。,到1987年,公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。,1987年情況發(fā)生的變化:想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu),對
3、這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。,認(rèn)識這一問題后,他們立即對公司組織進行了重組: 1、將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理,授予足夠的權(quán)利。 2、設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。,分部經(jīng)理向委員會匯報工作,委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果:共出版了14種刊物,年銷售額達到近2億美元,公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。
4、CMP出版公司的例子說明了什么呢?在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。,【討論題】 什么是組織結(jié)構(gòu)?列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。 組織設(shè)計的依據(jù)是什么? 哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計?,第一 節(jié) 組織概述,一、組織的概念 組織一詞有兩種詞性,即名詞和動詞。 名詞上的組織指人員群體。譬如,WTO、組織、政府—— 動詞上的組織指某項管理活動過程,即管理中的組織職能。,靜態(tài)-組織結(jié)構(gòu)
5、 組織結(jié)構(gòu):組織內(nèi)部各機構(gòu)組合及其組織形式。即基本架構(gòu)。橫向、縱向 是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范化和集權(quán)化三個基本特性來描述:,1.復(fù)雜性: 指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。2.規(guī)化: 指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。3.集權(quán)化: 集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。,集權(quán)和分權(quán),二
6、、組織的作用,沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈,這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。 組織的基本作用可以概括為以下兩個方面: (一)人力匯集作用 (二) 人力放大作用“1+1>2”,一、定義: 組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造,以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。 組織設(shè)計的實質(zhì):是對管理人員
7、的管理勞動進行橫向和縱向的分工,第二節(jié)、組織設(shè)計,組織系統(tǒng)四要素,,,,,,,二、組織設(shè)計內(nèi)容 :,⑴ 確定目標(biāo);⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動,業(yè)務(wù),并且分類,歸并---職務(wù)和職位; (3)建立組織機構(gòu):層次劃分、部門劃分;明確各層次、各部門間的關(guān)系—縱橫關(guān)系。(4)劃分職責(zé)和權(quán)力:明確職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)范圍—人及人與人之間的關(guān)系。(5)形成信息溝通渠道: (6)調(diào)配各種資源,三、組織設(shè)計的任務(wù) :,建立組織結(jié)構(gòu),明
8、確組織內(nèi)部的相互關(guān)系,提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書,職務(wù)設(shè)計,在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上,設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量,分析每個任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。,職務(wù)設(shè)計的要求,目標(biāo)有可能實現(xiàn),工作效率,體驗到內(nèi)在工作滿足,人員,任務(wù),明確的職責(zé)、職權(quán),職務(wù)設(shè)計的四個發(fā)展階段,按照專業(yè)化分工原則設(shè)計職務(wù),職務(wù)擴大化,職務(wù)豐富化,團隊,,,一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計的經(jīng)典概念,為管理者從事組織設(shè)計提供
9、了一套可遵循的原則。,第三節(jié) 組織設(shè)計的原則,一、組織設(shè)計的基本原則,分工協(xié)調(diào)因事設(shè)職與因人設(shè)職,權(quán)責(zé)對等,層幅適當(dāng)穩(wěn)定性與適應(yīng)性均衡性集權(quán)與分權(quán)精簡與高效……,目標(biāo)統(tǒng)一,王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐,提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則,主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為,一個人只有一一個婆婆,即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的,其他的是無效的。如書記有什
10、么事只能找廠長,不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令,其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興,認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo),每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。,一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了,散會他也沒回來。事后,我向他搞什么名堂,他說有三個地方要他開會,你這里熱,所以就放一個本子,以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo),只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定,同一個時間只能開一
11、個會,并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會,每次兩小時,而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊,每人發(fā)言不許超過15分鐘,超過15分鐘就停止。 王廠長認(rèn)為,一個人管理的能力是有限的,所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5~6個人。我現(xiàn)在多了一點,有9個人(4個副廠長,兩個顧問,3個科長)。這9個人我可以直接布置
12、工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不準(zhǔn)找我,找我也一律不接待。,上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級,我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé),我要向黨委打報告,把計劃、預(yù)算決算弄好后,經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見,跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定,報憂不報喜,工廠一切正常就不用匯報,有問題來找我,無問題各忙各的事。,請同學(xué)們思考:,1.王廠長主張“一個人只有一
13、個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么?在實踐上是否可行? 2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”?你贊成嗎? 3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外,“任何人不準(zhǔn)找我,找我也一律不接待。”請說出贊成或反對的理由。,一)勞動分工 斯密認(rèn)為,分工程度越高,工作效率越高。 這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況,應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。,物極必反,由于勞動分工帶來的工
14、作單一、重復(fù),員工感到疲勞、厭倦,導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后,這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀(jì)60年代,這種情況出現(xiàn)了。,如何解決?通過工作的擴大化和豐富化,讓員工獨立完成一項完整的任務(wù),或組織團隊進行工作協(xié)作,以提高員工的成就感,激發(fā)員工的工作積極性,而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。,二)統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上
15、級主管直接負(fù)責(zé),在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。 這一原則適合組織相對簡單的情況,今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,三)權(quán)責(zé)對等原則 職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力,任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。,職責(zé)(Responsibility)——一個人得到某種“權(quán)力”時,他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。
16、 兩種不同形式的職責(zé):執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。,1.定義:管理幅度指一個單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。幅度與層次有關(guān):,四)管理幅度原則,五)集權(quán)與分權(quán),不存在絕對的集權(quán)和分權(quán),,集權(quán),,分權(quán),制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中,制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上,組織的歷史 、組織規(guī)模、地點,領(lǐng)導(dǎo)的個性、決策水平,組織中的集權(quán)與分權(quán)因素:,管理效率、控制
17、水平,,判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志,涉及決策的數(shù)目和類型,整個決策過程的集中程度,下屬決策受控制的程度,過分集權(quán)的弊端,降低決策的質(zhì)量,降低組織的適應(yīng)能力,降低組織成員的工作熱情,致使高層管理者陷入日常事務(wù)中,六)精簡、高效,精簡的三個標(biāo)志: 1、人人有事做 2、飽滿工作量 3、多余環(huán)節(jié)和部門,二、管理層次設(shè)計(縱向),一)管理層次含義? 組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言,組織層次與管
18、理幅度成反比關(guān)系。二)設(shè)計原則:不能多、也不能少,WHY?三)影響設(shè)計因素: 1、組織規(guī)模 2、管理幅度:與管理層次關(guān)系,形成兩種組織模式:,組織模式:高聳式和扁平式:特點?,,,,,,,,,,管理幅度有限性原理:任何主管的管理幅度總是有限的。因為主管處理的關(guān)系數(shù)(C)與下屬人數(shù)(N)成幾何級數(shù)關(guān)系:格蘭丘納斯公式:C=N[2N-1+(N-1)],管理幅度的擴大 管理大師湯姆.比特斯(Tom
19、Peters)對沃爾瑪(3個層級)超過西爾斯(12個層級)公司的預(yù)見。 這個例子說明了什么呢? 用寬的管理幅度設(shè)計扁平組織的趨勢。,接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬;下屬任務(wù)的相似性;任務(wù)的復(fù)雜性;工作地點的相近性;使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度;組織管理信息系統(tǒng)的先進程度;組織文化的凝聚力,以及管理者的管理風(fēng)格等。,影響管理幅度的因素:,三、部門設(shè)計-橫向1、部門含義: 組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管
20、轄的一個特定的領(lǐng)域 --確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬.,按人數(shù)劃分,按時間劃分,按職能劃分,按地區(qū)劃分,按產(chǎn)品劃分,按顧客劃分,按技術(shù)或設(shè)備劃分,部門劃分的方法,部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等,即:職能部門化,產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地區(qū)部門化,工藝流程部門化。商業(yè)企業(yè)分三大部門:職能部門、業(yè)務(wù)部門、行政事務(wù)部門。,職能部門化是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式,某商
21、場按職能劃分的部門,優(yōu)點:1.職能是劃分活動類型,從而設(shè)立部門的最自然,最方便,最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2.有利于維護最高行政指揮的權(quán)威,有利于維護組織的統(tǒng)一性3.由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動,有利于工作人員培訓(xùn),相互交流局限性:1.不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2.由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理,缺乏總體的眼光,不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3.由于各部門的性質(zhì)不同,使各部門之間的活動不協(xié)調(diào),影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn),業(yè)務(wù)部門:
22、產(chǎn)品部門化,優(yōu)勢:1.能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向3.有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭4.有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性:1.要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3.各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊,管理費用增加,成本增加,顧客部門化,地區(qū)部門化,根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門,把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理,經(jīng)營環(huán)節(jié)部門化,四、組織運行設(shè)計,包括:職權(quán)設(shè)計和權(quán)力運用設(shè)
23、計。一)職權(quán)設(shè)計1、職權(quán)的種類: 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán),是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級——下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層,從而形成了一條指揮鏈(Chain of Command),如下圖。,直線職權(quán)(Line Authority),指揮鏈,在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處,擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作,并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個管理者,也都要聽從其上級的
24、指揮。 職能職權(quán):來之直線人員的授權(quán),有權(quán)對業(yè)務(wù)部門下達命令。,參謀職權(quán)(Staff Authority)是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。 參謀職權(quán)的產(chǎn)生——隨著組織規(guī)模的擴大,直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作,因此,配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助,為他們提供建議,減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。,直線與參謀職權(quán),職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力,是通過組織安排的權(quán)力,與職位有關(guān)。 權(quán)力
25、是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分,未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。 舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。,職權(quán)和權(quán)力(Power)的差別:,為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力?,1、授權(quán)的意義。 授權(quán)即上級把權(quán)力委任給下級的組織過程。 授權(quán)的理由:(1)嚴(yán)密結(jié)構(gòu)。(2)減輕負(fù)擔(dān)。(3)發(fā)揮專長。(4)培養(yǎng)人才。(5)激勵士氣。(6)改善關(guān)系。(7)提高效率。,二)授權(quán)與分權(quán)
26、設(shè)計,授權(quán)的過程,2、授權(quán)的過程,任務(wù)的分派,權(quán)力的授予,責(zé)任的明確,監(jiān)控權(quán)的確立,(1)統(tǒng)一命令原則。(2)職權(quán)和職責(zé)對等原則。(3)責(zé)任不能委任。(4)等級鏈原則。(5)信任(6)監(jiān)督考核(7)勝任,3、有效授權(quán)的一般原則,分權(quán)是把決策和計劃工作的權(quán)力委任給下級部門和機構(gòu)的過程。 授權(quán)是對人而言的,分權(quán)是對組織機構(gòu)而言的。 判斷一個組織的分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn):(1)決策的幅度。(2)決
27、策的頻度。(3)決策的重要性。(4)對決策的控制程度。,4、分權(quán)的定義,分權(quán)的途徑,在組織設(shè)計時,考慮組織規(guī)模和組織活動的特征,在工作分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上,根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求,規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限,擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬,第三節(jié) 組織設(shè)計的依據(jù),一、組織理論的發(fā)展:1. 古典組織理論: 機械式組織(也稱官僚行政組織) 以韋伯的官僚組織為代表.
28、強調(diào)結(jié)構(gòu)化,規(guī)則化,穩(wěn)定性. 窄的管理幅度,高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu),古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機器,以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。,2.有機式組織(也稱適應(yīng)性組織): 以利克特(R Likert)的參與型組織為代表.強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素,能力的發(fā)揮,建立一個符合人際關(guān)系原則的組織. 它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度
29、適應(yīng)性的組織形式,不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例,可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工,但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的,員工多是職業(yè)化的,具有熟練的技巧,并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi),所以,不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機式組織保持低程度的集權(quán)化,就是為了使職業(yè)人員能對問題做出迅速反應(yīng);另外,也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。,機械式與有機式組織,機械
30、式組織,理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是:機械式組織或官僚行政組織。實際并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計。真正理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。,3. 權(quán)變組織理論:,,,二、組織設(shè)計的依據(jù),戰(zhàn)略,環(huán)境,技術(shù),規(guī)模與階段,1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略。錢德勒(A Chandler):“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走。錢德勒研究的結(jié)論: 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。,錢德勒建議:隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向
31、集成、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變,管理者會將組織從有機式向更加機械式轉(zhuǎn)變。低成本戰(zhàn)略 ----- 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 ----- 有機式結(jié)構(gòu) 解釋:什么是縱向集成和多樣化經(jīng)營?,2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)小規(guī)模 -- 集權(quán)化 .大規(guī)模 -- 分權(quán)化 組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度,并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度,規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關(guān)系的,而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。,
32、1.創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī),協(xié)調(diào)降低在最低限度2.職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3.分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立,目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手,會影響組織中的統(tǒng)一命令5.再集權(quán)階段,3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu):任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出,那么,組織設(shè)計就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變,往
33、往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。,Woodward 把技術(shù)分為三類:單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。 她的研究結(jié)論是:一個組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)- 有機式 大量生產(chǎn)企業(yè)-機械式 采用常規(guī)技術(shù) ------ 機械式 非常規(guī)技術(shù) ------ 有機式,如今,隨著計算機技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用,以及應(yīng)用自我管理團隊推動創(chuàng)新、提高質(zhì)量和降低成本的趨勢,
34、許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活,以利用復(fù)雜技術(shù)的價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。,4.環(huán)境與結(jié)構(gòu) 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 當(dāng)前的全球競爭的不斷加劇,都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力,迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織,如通過授權(quán)和自我管理的團隊,將組織改造得更加精干、快速和靈活。 穩(wěn)定 ------- 機械式 不穩(wěn)定------- 有機式,
35、第四節(jié) 組織設(shè)計的基本形式,一、簡單結(jié)構(gòu)(直線型) 所謂為簡單結(jié)構(gòu),就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)。 經(jīng)理與下屬人員關(guān)系。,,簡單組織結(jié)構(gòu),,,,,,優(yōu)點:簡單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。 缺點是隨著組織的成長,它就顯得日益不適合了。這種組織形式,由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層,決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴大的時候,如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán),包攬所有決
36、策,勢必影響企業(yè)的發(fā)展。,二、職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點:將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi),并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作,組織任務(wù)集中明確,上行下達。,,,,,,,,優(yōu)點: 適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求,提高了專業(yè)化管理水平,降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性,減輕了高層管理者的責(zé)任壓力,使其能專心致力于最主要的決策工作。,缺點:組織中常常因為片面追求職能目標(biāo)而看不到全局的最
37、佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分,對其他職能的接觸非常有限。因此,這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊視野。,在相當(dāng)簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中,職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。 職能型結(jié)構(gòu)不會消失,因為永遠需要職能專家,但在今天的企業(yè)環(huán)境中,職能型管理人員作決策的機會越來越少,而跨職能的團隊將會變得越來越重要。,三、 直線—職能制(常規(guī)型),*適應(yīng)范圍:大中型企業(yè)及各類組織*優(yōu)點:統(tǒng)一指
38、揮+職能專業(yè)化*缺點:橫向協(xié)調(diào)難,易集權(quán)。*直線與參謀的關(guān)系處理。,基層,四、分部型結(jié)構(gòu) 也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境,按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部,并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。,當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時,他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu);當(dāng)管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時,他們采取的是地域結(jié)構(gòu);
39、當(dāng)針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu),如圖所示。,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),B.地域結(jié)構(gòu),C.市場結(jié)構(gòu),事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策,分散經(jīng)營”的管理原則。優(yōu)點:1、更好謀劃。最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。 2、適應(yīng)性。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性,提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。,缺點:1、管理成本大。各事業(yè)部
40、有完備的職能部門,機構(gòu)重復(fù),管理人員增多,管理成本增高。2、本位主義。相互間支持與協(xié)調(diào)困難,限制資源共享,出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向,損失總體利益,影響組織長遠目標(biāo)的實現(xiàn),事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織,ve組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場,且規(guī)模較大。,五、矩陣型組織(Matrix Structure): 1.組織結(jié)構(gòu): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)
41、原則,創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟,在這些職能部門之上,配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員,使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。,2.如何運作? 員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理,兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標(biāo)的權(quán)力,晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。,矩陣型組織結(jié)構(gòu),一個航空公司的矩陣型組織,3.優(yōu)點與缺點: 它的優(yōu)點是:靈活
42、、適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境,促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào),同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。 缺點是: 雙重領(lǐng)導(dǎo),它造成了混亂,隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。 人完成任務(wù)有臨時感。,六、多維立體型組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品(項目或服務(wù))劃分的部門(事業(yè)部),是產(chǎn)品利潤中心,按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu),是職能利潤中心,按地區(qū)劃分的管理機構(gòu),是地區(qū)利潤中心,七.戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)
43、型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織,它通過合作關(guān)系(以合同形式)依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心,將企業(yè)內(nèi)部各項工作,包括,生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等,以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān),有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。,網(wǎng)絡(luò)組織在實踐中已十分普遍,這主要歸功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟時代,人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。1975年美國經(jīng)
44、濟學(xué)家約翰 ? 潘澤(John Panzar)和羅伯特 ? 維立格(Robert Willing)提出“范圍經(jīng)濟”的概念,它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營(擴大經(jīng)營范圍)帶來的經(jīng)濟性。,然而,進入1990年代以后,市場環(huán)境的不確定性增強,競爭空前激烈,消費者需求的多樣化和個性化,使得這些巨型組織無力控制環(huán)境,規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之,這些龐然大物適應(yīng)能力差,反應(yīng)遲鈍,動作緩慢,效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,工業(yè)社
45、會開始向信息社會轉(zhuǎn)變,必須有一個與信息社會相適應(yīng)的經(jīng)濟模式,這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合,進行資源共享,一個企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?,它可以將一部分職能“外包”出去,只保留一些有競爭?yōu)勢的職能。,網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure):,對小企業(yè)來說,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言,小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。,網(wǎng)絡(luò)組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)
46、絡(luò)組織,它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體,目的達到后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答:“組織在哪?”。例如,一家公司可以把培訓(xùn)、運輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去,這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點: 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點,這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。,網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺
47、點是缺乏實際控制。 具有較高的不確定性。 最后,在這種類型的組織中,員工忠誠度可能較低。,網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性,便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會逐漸顯示出它的生命力。,五項修煉之間的關(guān)系:,,張力,核心,基礎(chǔ),八、委員會管理,優(yōu)點,集思廣益,協(xié)調(diào)作用,避免權(quán)力過于集中,激發(fā)管理者積極性,加強溝通聯(lián)絡(luò),局限,時效較差,決策妥協(xié),權(quán)責(zé)分離,科學(xué)運用委員會管理,職權(quán)和范圍要科學(xué),規(guī)模要
48、適當(dāng),成員要選擇,職權(quán)和范圍要科學(xué),⊙案例鏈接 大方圓公司組織機構(gòu)圖,董事會,董事長兼總經(jīng)理,企業(yè)發(fā)展研究部,,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,,,,,,,,財務(wù)部,行政部,,,營銷中心,,,,,,,,品管部,倉儲部,采購部,生產(chǎn)部,研發(fā)部,董事會成員:董事長兼總經(jīng)理:副總經(jīng)理:鄒某(主管營銷中心、財務(wù)部、行政部)副總經(jīng)理:吳某(主管研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、倉儲部、品管部)企業(yè)發(fā)展顧問:李華研發(fā)部經(jīng)理:生
49、產(chǎn)部經(jīng)理:采購部經(jīng)理:倉儲部經(jīng)理:品管部經(jīng)理:營銷中心經(jīng)理:(兼);財務(wù)部經(jīng)理:行政部經(jīng)理:,第五節(jié) 組織變革,組織變革: 是指組織采納新思想或新的行為準(zhǔn)則。 企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計并實施以后,并不是一成不變的,必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進行調(diào)整和改革,從而提高組織的效能。,這一節(jié)主要討論和分析:1、促進組織變革的基本力量2、如何為引發(fā)和實施變革創(chuàng)造條件3、變革的動力、阻力4、組織變革的
50、方法和類型等。,一、組織變革的動力,全球經(jīng)濟一體化,知識經(jīng)濟社會,消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀,企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源,具體因素:1.內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化,都會促使組織進行變革。,當(dāng)一個組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時,就表明該組織需要變革: (1)決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策。 (2
51、)組織溝通不良,造成不協(xié)調(diào),人事糾紛嚴(yán)重,職工士氣低落,不滿情緒增加等。 (3)組織缺少創(chuàng)新,當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化,沒有新的辦法來適應(yīng),致使組織停滯不前。 (4)組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如計劃不能按時完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。,2.外部環(huán)境因素(1)激烈競爭的影響。 (2)科技進步的影響。(3)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。(4)價值觀轉(zhuǎn)變的影響。,二、組織變革內(nèi)容:
52、 戰(zhàn)略變革 技術(shù)變革 產(chǎn)品變革 文化變革。組織可以在一個或多個領(lǐng)域進行革新,這依賴于組織內(nèi)外部變革的力量。,二、組織變革的類型,,戰(zhàn)略,產(chǎn)品,技術(shù),結(jié)構(gòu),文化/人,,,,,1. 技術(shù)變革 技術(shù)變革與組織的生產(chǎn)工藝相關(guān),其目的是提高產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)效率。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的,即新思想起源于較低的組織層次,然后反映到高層請求批準(zhǔn)。較低層次的技術(shù)專家充當(dāng)了變革的先驅(qū)。,由于高層經(jīng)理通常遠離生產(chǎn)過程,缺乏技術(shù)
53、開發(fā)經(jīng)驗,所以高層強制下達的技術(shù)變革通常只能產(chǎn)生更少而不是更多的技術(shù)變革。 技術(shù)變革的組織通常由組織中的創(chuàng)新部門來管理。創(chuàng)新部門是一個松散、靈活、分散的結(jié)構(gòu),它能給予員工發(fā)動持續(xù)變革的自由和機會。 經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源——生產(chǎn)流程中各自領(lǐng)域的專家,來提升技術(shù)變革水平。,2. 產(chǎn)品變革 產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出。產(chǎn)品革新對組織具有重要意義,因為它通常意味著一個新戰(zhàn)略的產(chǎn)生或者一個新市
54、場的出現(xiàn)。,此外,由于產(chǎn)品生命周期越來越短,公司需要不斷提出新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足市場需求。產(chǎn)品革新是很多組織適應(yīng)市場、技術(shù)和競爭的主要方式。,,3. 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)的變革涉及到權(quán)力層級、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)特征、管理程序和管理系統(tǒng),幾乎所有的關(guān)于如何管理組織的變革都可以歸入結(jié)構(gòu)變革。,4. 文化與人員變革 文化與人員變革指員工價值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面的變革,它與員工的思維模式直接相關(guān),是在思想領(lǐng)域進行的變革。,三、引發(fā)組織變革,
55、在確定了組織變革的需求后,需要引發(fā)變革,這是變革管理中的一個至關(guān)重要的問題。1. 尋找 尋找是指研究組織內(nèi)外部當(dāng)前可以滿足預(yù)期變革需求的過程。尋找通常能發(fā)現(xiàn)能夠在組織內(nèi)部應(yīng)用和采納的現(xiàn)有知識。,2.創(chuàng)新 創(chuàng)新是滿足預(yù)期需求或?qū)M織機會作出反應(yīng)的新思想,它是進行改革的最重要的第一步,也是組織保持長期成功的關(guān)鍵。,3.變革先驅(qū)和創(chuàng)業(yè)團隊 有了良好的創(chuàng)新條件,還必須具有接受和實施新觀念的先驅(qū)者,即變革先驅(qū),他們是能夠洞悉變革
56、需求并擁護建設(shè)性變革的人。,創(chuàng)業(yè)團隊是促進組織文化與人員變革的另一個新概念。創(chuàng)業(yè)團隊獨立于組織其它部門,負(fù)責(zé)發(fā)動或引發(fā)一場大革命。創(chuàng)業(yè)團隊為隊員創(chuàng)新提供了自由空間。,四、組織變革三步驟模型1:,解凍現(xiàn)狀,移動到新狀態(tài),重新凍結(jié)新變革,,,,分八階段進行的重大變革過程2,形成緊迫感,建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會,制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,傳播改革設(shè)想,授權(quán)各級員工采取行動,創(chuàng)造短期收益,注入活力,制度化,五、組織變革的阻力,變革中個體的阻力,變革中組織
57、的阻力,,,,1.產(chǎn)生阻力的個人原因(1) 變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。(2) 變革威脅到個人既得的利益。 (3) 變革與個人的習(xí)慣、價值觀發(fā)生沖突。 (4)對變革的目的、意義了解不足。 (5)能力或資源不足.,2.影響變革的組織因素則包括:(1) 管理層不積極參與;(2)沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度;(3)不注重文化的重塑。,3.克服變革阻力的對策(1)力場分析 力場分析源于科特·利
58、文(Kurt Levin)的研究。他認(rèn)為,變革是驅(qū)動力量和抑制力量相互競爭的結(jié)果。因此,在實施變革的時候,管理者必須分析變革力量,通過消除抑制力量來增強驅(qū)動力量,當(dāng)驅(qū)動力量足夠大時,實施變革就成為可能。,下圖為俄亥俄州一家制造公司在庫存管理中實施JIT時對變革力量所作的分析。在由A到B發(fā)展過程中,隨著抑制力量的減弱或消除,群體行為將趨向于采納期望的變革。,什么是JIT庫存控制系統(tǒng)?實施JIT的驅(qū)動力量是什么?實施JIT的抑制力量是什
59、么?如何克服抑制力量?,傳統(tǒng)庫存向JIT庫存轉(zhuǎn)變,(2)克服變革阻力的方法,,六、組織變革的方式,1.計劃式 這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式,制定出理想的改革方案,然后結(jié)合各個時期的工作重點,有計劃、有步驟地加以實施。,2.爆破式 采取革命性措施,一舉打破原狀,拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。,3.改良式 采取逐漸演變、過渡的辦法,即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中
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