大學(xué)課件管理學(xué)-激勵

1、第七章,,激 勵,,,management,1、掌握激勵的原理；2、理解激勵的理論3、掌握激勵的方法,,學(xué)習(xí)目標(biāo),,知識點(diǎn)：,技能點(diǎn)：,1、培養(yǎng)激勵有效性的意識 2、培養(yǎng)激勵員工的能力,,本章內(nèi)容,,第一節(jié) 激勵原理,所謂激勵，指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。a.激勵是手段，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；b.激勵是心理過程，因人

2、、因時而異；c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。,一、激勵的概念,需要、動機(jī)和目標(biāo)作為激勵的主要心里機(jī)制分別處于行為的不同階段，三者即彼此獨(dú)立，又相互依存，并按照所處階段密切連接，順次對行為發(fā)揮激勵功能，由此構(gòu)成一個完整的激勵過程。 需要動機(jī) 行為 目標(biāo) 激發(fā) 驅(qū)動 實(shí)現(xiàn)

3、 強(qiáng)化 滿足程度,,,,二、激勵過程,,,,,三、激勵原則,1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，以精神激勵為主2.正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合，以正激勵為主3.以內(nèi)激勵和外激勵相結(jié)合，以內(nèi)激勵為主4.時效性原則5.明確性原則,7,四、激勵的作用,1.提高員工積極性、主動性、創(chuàng)造性。案例：玫琳凱的激勵措施2.有利于提高組織成員的素質(zhì)。3.激勵有利于增強(qiáng)組織的凝聚力。（1）激勵會間接

4、影響其周圍的人；（2）共同的愿景和使命可以形成統(tǒng)一、協(xié)作、團(tuán)結(jié)的隊伍。,8,玫琳·凱的激勵措施,1、個人式溝通公司員工生日時，都會收到一張卡片和兩張免費(fèi)午餐的招待券；新的員工進(jìn)入公司，第一個工作日內(nèi)會獲得玫琳凱的親自接見，并被征詢是否適應(yīng)所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?；公司員工有什么委屈、困難，都可以直接找她傾訴。,9,2、贊美每位推銷化妝品的美容師，在第一次賣出1美元的化妝品時，就會獲得1條緞帶作為紀(jì)念；公司為每年成績最好的美容師頒

5、發(fā)最高榮譽(yù)獎品——鑲鉆石的大黃蜂別針和貂皮大衣，并在公司總部最顯眼的地方掛上一張比真人還大的照片。,鯉魚跳龍門的神話鯉魚跳龍門的結(jié)果：1.至今還沒能跳過龍門2.但是鍛煉了鯉魚跳躍的本領(lǐng)，勝過其他水族，成為跳高冠軍通過適當(dāng)?shù)母吣繕?biāo)，適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫Γぐl(fā)員工潛能，促使員工不斷“充電”，培訓(xùn)，提高素質(zhì)。,11,,第二節(jié)　激勵的需要理論,一、馬斯洛的需求層次理論,互動話題,你認(rèn)為你現(xiàn)在處在哪個層次上，馬斯洛的需求層次理論有什么缺陷,二

6、、赫茨伯格的雙因素理論,赫茨伯格于50年代后期提出的影響人們行為的因素主要有兩類,保健因素,激勵因素,保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素,激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素,赫斯伯格：雙因素理論,1、管理中存在兩種因素 保健因素是指與工作或環(huán)境相關(guān)的因素。如果這類因素處理不當(dāng)，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性；但這類因素即使達(dá)到理想水平，（只是沒有不滿）也不會使員工產(chǎn)生滿意感。 激勵因素是指與工作內(nèi)

7、容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，能夠?qū)T工產(chǎn)生極有效的激勵。令員工對工作有一種滿意感，有利于持久地、調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。（提高員工的職業(yè)滿意度關(guān)鍵是發(fā)揮激勵因素的作用）,激勵因素成就感、有意義的工作、提升的機(jī)會、增加責(zé)任承認(rèn)、成長的機(jī)會,保健因素工資報酬、地位、工作安全感、工作條件福利、人際關(guān)系,存在時：沒有不滿,不存 在時： 不滿意,不存 在時：沒有滿意,存在時：

8、滿意,傳統(tǒng)的觀點(diǎn),滿意,不滿意,,,,員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作;員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。,四、麥格雷戈的X理論和Y理論,員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組

9、織目標(biāo)。,X 理 論,Y理論,,第三節(jié) 激勵的過程理論,一、弗魯姆（弗?。┑钠谕碚?基本觀點(diǎn),人們在預(yù)期他們的行動將會在有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。,主要內(nèi)容,人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。即:M＝V×E,M（Motivation）表示激發(fā)力量；V(Value)表示效價；E(Expectation)表示期望值。 效

10、價：是指一個人對某一成果的偏好程度，或者說個人對某一預(yù)期成果或目標(biāo)的滿足程度，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價； 期望值：是指通過特定的活動實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果的概率或者說可能性，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計。,員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關(guān)他人的收入－付出比率進(jìn)行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會產(chǎn)生不公平感覺。,二、亞當(dāng)斯公平理論,主要內(nèi)容,公平理論(Equity Theory ),,在社

11、會比較中探討個人所作貢獻(xiàn)與所得報酬之間如何平衡的理論。側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性的影響,B A>B 不公平 A<B不公平 A=B 公平感,社會比較,歷史比較,,,A1,A,感到不公平時的反應(yīng),改變自己的產(chǎn)出改變自己的投入 改變自我的認(rèn)知 ，改變對他人的看法選擇不同的參照對象， 發(fā)牢騷引起人際矛盾，調(diào)離工作崗位,公平理論對管理實(shí)踐的啟示,,1、

12、客觀認(rèn)識公平感，公平是相對的，動態(tài)的，沒有絕對的公平,2、做好員工的心理輸導(dǎo)，引導(dǎo)員工主觀的公平感,3、鼓勵員工參與管理活動，公開管理事務(wù)，有助于減緩不公平感,,第四節(jié)　激勵實(shí)務(wù),一、激勵的一般形式 1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情,2、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)賞：合理。公平理論（前面已述）罰：合情?；馉t原則一個熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個人在未碰到它時，就會受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;每個人碰上它會

13、被燒傷;燒傷是必然的——一個人每次碰上它都會如此;懲罰是不認(rèn)人的，每個人碰上它都會被燒傷。,3、掌握批評武器，化消極為積極明確批評目的 了解錯誤的事實(shí) 注意批評方法 對事不對人 適當(dāng)用語 適當(dāng)場合 適當(dāng)時間 注意批評效果,,,,,,,,4、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神思想政治工作自我激勵機(jī)制激勵的目的是達(dá)到不激勵,,二、激勵的具體形式,,形式,績效工資,知識工資,總獎勵,

14、員工持股,分紅,靈活工作,三、激勵方法,32,其他：獎勵、懲罰、培訓(xùn)、參與激勵、認(rèn)同激勵,沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱?計劃規(guī)定：每一個在沃爾瑪公司待了一年以上，并且每年工作在1000小時以上的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。另外，雇員購股計劃允許員工以低于市值15%的價格購買公司股票，從而實(shí)現(xiàn)利潤共享?？死耸俏譅柆?shù)囊幻緳C(jī)，加入沃爾瑪之前，曾在某大公司開了17年車，離開時只拿到700美元的離職金?？死?972年加入沃爾瑪，到了92年

15、，克拉克的利潤分享數(shù)額已經(jīng)累積到70萬美元。,33,GE總裁韋爾奇,通用一位經(jīng)理一連幾周都坐立不安，因?yàn)樗磳⑾蝽f爾奇匯報一項(xiàng)重要工作。匯報時這位經(jīng)理如實(shí)對韋爾奇說：“我非常緊張。我的妻子曾對我說，如果我的報告不能通過，她就把我趕出家門?！痹趨R報工作結(jié)束后的當(dāng)天下午，那位經(jīng)理的妻子收到了來自韋爾奇派人送出的一打玫瑰花和一瓶香檳酒，還有他手寫的一張便條：“您的丈夫今天表現(xiàn)非常出色。我很抱歉這幾周讓他和您備受煎熬”。,34,35,案例：三

16、星創(chuàng)始人李秉哲 一個向李秉哲學(xué)習(xí)了３０多年經(jīng)營的三星高級經(jīng)營者說：“人們都說李會長的用兵術(shù)是非常高明的，其實(shí)他并沒有別的秘訣，就是對人的完全信賴。如果他信任你，就會全權(quán)委任你，并全力支持你的工作，這樣就會使你產(chǎn)生責(zé)任感，產(chǎn)生一定要完成任務(wù)的意志?！边@不能不說體現(xiàn)了李秉哲管理上的獨(dú)特之處。這就是他的“用人不疑，疑人不用”，在多少次困難時期挽救了“三星”，李秉哲曾經(jīng)回憶說：“三星克服嚴(yán)重危機(jī)的最大力量，是信賴我并忠于職守的社員的團(tuán)結(jié)

17、精神和愛社精神。”,36,李秉哲還經(jīng)常用各種方式表達(dá)他對部屬的信任和關(guān)心，鼓勵他們積極工作。他常在各種場合對他信任的經(jīng)營者給予高度評價。在一次社長會議上，李秉哲關(guān)心地對一位社長說：“ 你的嘴唇裂了，看樣子很辛苦?！钡诙焖桶雅浜玫难a(bǔ)藥通過秘書室轉(zhuǎn)給了那位社長。有了這樣關(guān)心下屬的社長，“三星”的成功也就不足為怪了。,坪內(nèi)壽夫的“協(xié)助金”,坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)

18、都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運(yùn)用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。 該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內(nèi)壽夫后來自豪的說：我的企業(yè)很大，但員工的家庭生活一般都不錯，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會有，但一般很快就會迷途知返。,37

19、,野田圣子的人生導(dǎo)師,野田圣子，日本政府的主要官員，郵政大臣。她涉世之初的第一份工作是到東京帝國當(dāng)服務(wù)員。上司安排她洗廁所，且強(qiáng)調(diào)要做到把馬桶抹洗得光潔如新。野田圣子幾乎就要打退堂鼓。這時一位前輩走過來，他一遍遍抹洗著馬桶，直到光潔如新，然后，從馬桶里盛了一杯水，毫不勉強(qiáng)的一飲而盡。然后，他說，光潔如新，要點(diǎn)在于新，所以新馬桶的水是清潔的，是可以喝的；反過來講，只有馬桶中的水達(dá)到可以喝的潔凈程度，才算是“光潔如新”。野田圣子深受啟

20、發(fā)。正是由于這位人生導(dǎo)師的一個身先士卒的點(diǎn)撥，使得她最終擁有了成功的人生。,38,五、激勵藝術(shù),1.對不同成員采取不同的激勵方法根據(jù)需求層次論進(jìn)行激勵對先進(jìn)、中間、后進(jìn)不同形式的激勵對知識型人才的激勵：事前、事中、事后的獎酬模式。,39,2.分配恰當(dāng)工作，實(shí)現(xiàn)自我激勵（1）工作崗位動態(tài)設(shè)計：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化（2）合理設(shè)計，分配工作：根據(jù)員工的興趣愛好、才能結(jié)構(gòu)安排工作,40,三種員工類型1.受到別人激發(fā)而熱情