176波士頓咨詢電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(波士頓咨詢公司)進(jìn)攻和防御：在電信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新范例進(jìn)攻和防御：在電信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新范例今天的電信業(yè)存在著前所未有的創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。但是許多嘗試?yán)眠@些機(jī)會(huì)的公司正遇到很大的挑戰(zhàn)。一些公司在追尋新的機(jī)會(huì)時(shí)試圖從他們已有的市場(chǎng)地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價(jià)值；另一些公司試圖將在建立集中優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造強(qiáng)勁增長(zhǎng)方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天激烈動(dòng)蕩的環(huán)境中取得成功，他們必須做到攻守俱佳。當(dāng)席卷

2、電信行業(yè)的變革風(fēng)暴愈加強(qiáng)烈時(shí)，攻守俱佳的能力將變得更加關(guān)鍵。的確，電信行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了巨大的變革。許多新進(jìn)入者，譬如Qwest，Level3通訊和VodafoneAirTouch已在尋求利用新技術(shù)和管制放開來攻擊和顛覆老牌企業(yè)完整的價(jià)值鏈；另外一些公司，譬如Wldcom，德國(guó)電信和SBC通訊已在嘗試從地方性公司擴(kuò)張為世界級(jí)公司。然而，即使變革已經(jīng)如此廣泛，它們還僅僅是一個(gè)更加劇烈的變革的前奏曲（參見圖1）。變革的結(jié)果將是史無前例的不確定性

3、。隨著管制的放開，新技術(shù)的引進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)激增，具有創(chuàng)新精神的公司將會(huì)在電信業(yè)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。但是沒有任何一家公司的市場(chǎng)地位能夠巋然不動(dòng)。例如現(xiàn)在控制寬帶服務(wù)這個(gè)較小市場(chǎng)的公司可能會(huì)不敵那些擁有新一代技術(shù)的公司，這一技術(shù)將使提供視頻點(diǎn)播之類的大眾應(yīng)用服務(wù)變得經(jīng)濟(jì)可行。這些技術(shù)包括“固定式無線本地環(huán)路“和“光纖到路邊“技術(shù)。在這樣的環(huán)境下，老牌企業(yè)和挑戰(zhàn)者都將需要改變他們審視和管理業(yè)務(wù)的方式：他們必須同時(shí)成為進(jìn)攻者和防

4、御者。這種新模式下對(duì)進(jìn)攻者和防御者的理解與傳統(tǒng)觀點(diǎn)有三大不同。首先，大多數(shù)的行業(yè)高級(jí)管理人員將新崛起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等同于進(jìn)攻者，將老牌企業(yè)等同于防御者。那種分類現(xiàn)在過時(shí)了。新的進(jìn)攻者可以是任何企業(yè)老牌或新進(jìn)入者它集中全力追求在一個(gè)特定市場(chǎng)的增長(zhǎng)；新的防御者將可以是任何關(guān)心利潤(rùn)并努力從其市場(chǎng)地位收取價(jià)值的企業(yè)。其次，擁有不同業(yè)務(wù)組合的公司將不得不同時(shí)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成為進(jìn)攻者和防御者。例如在美國(guó)，像Verizon（由BellAtlantic和G

5、TE合并而成）這樣的老牌電信公司目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的本地電話業(yè)務(wù)中是防御者，但是他們準(zhǔn)備在長(zhǎng)途電話和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中成為進(jìn)攻者。最后，每個(gè)企業(yè)將不得不依據(jù)自身情況，在建立新的競(jìng)爭(zhēng)地位與捍衛(wèi)既有競(jìng)爭(zhēng)地位之間作出選擇，并在進(jìn)攻和防御之間適時(shí)轉(zhuǎn)換。進(jìn)攻進(jìn)攻防御周期防御周期成功的進(jìn)攻者和防御者實(shí)施一系列可識(shí)別的行動(dòng)。BCG的分析表明許多企業(yè)的確實(shí)施了某些行動(dòng)，但是只有少數(shù)企業(yè)真正有意識(shí)地或一致地貫徹了所有行動(dòng)計(jì)劃。高級(jí)管理人員應(yīng)該把它作為一個(gè)周期看待，

6、并認(rèn)識(shí)到在周期的某些時(shí)候他們需要在進(jìn)攻和防御之間不斷轉(zhuǎn)換（參見圖3）。進(jìn)攻者進(jìn)攻者進(jìn)攻周期由四組行動(dòng)構(gòu)成。了解怎樣實(shí)施和何時(shí)實(shí)施這些行動(dòng)是獲得高增長(zhǎng)的關(guān)鍵。因此，公司必須做如下準(zhǔn)備：尋找空缺并全力楔入。進(jìn)攻者應(yīng)該從識(shí)別老牌企業(yè)的重要弱點(diǎn)并尋找一種方式利用該弱點(diǎn)起步。老牌企業(yè)的弱點(diǎn)可能在于產(chǎn)品范圍過廣，分銷渠道忽視了一個(gè)重要的用戶群，過時(shí)的技術(shù)，未提供某種增值服務(wù)，商業(yè)模式成本過高或者沒有充分注重某些顧客的需要等（參見圖4）。進(jìn)攻者的目標(biāo)