山西省信托投資公司組織管理診斷報(bào)告(1)

1、北大縱橫--SX省信托投資公司組織管理診斷報(bào)告(第一階段),北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月,項(xiàng)目進(jìn)程,,第1-4天,,12/17-12/20,,,,,,第5－7天,,12/21-12/23,,,,,,第8-9天,,12/24-12/25,,,,,,第10-12天,,12/26-12/28,,,,,項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討職務(wù)說(shuō)明書培訓(xùn)勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程,內(nèi)部研討問(wèn)卷設(shè)計(jì)第二階段訪談?dòng)?jì)劃,中期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定

2、下階段計(jì)劃,訪談階段公司概況培訓(xùn)：2次高管訪談：5人次 中層訪談：35人次一般員工訪談：46人次 電話訪談：13人次 共計(jì)：99人次,撰寫報(bào)告高層訪談：3人次電話訪談：25人次共計(jì)：28人次,匯報(bào),,第25－31天,,01/10-01/16,,,,,高層訪談一般員工訪談回收職務(wù)說(shuō)明書問(wèn)卷發(fā)放內(nèi)部研討,,第13-24天,,12/29-01/09,,,,,撰寫報(bào)告補(bǔ)訪問(wèn)卷

3、分析內(nèi)部研討匯報(bào)職務(wù)說(shuō)明書（初稿）,中層管理者訪談資料搜集整理,調(diào)查問(wèn)卷發(fā)出問(wèn)卷：103份回收問(wèn)卷：101份有效問(wèn)卷：101份共計(jì)：101人次,導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,導(dǎo)讀,經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，SX信托的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)成熟，總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力居同行業(yè)前列,,,,年份,,,,,1985年,SX省經(jīng)濟(jì)開發(fā)投資公司（公司原名）成立,1989年,更名為SX省信托投資公司,1994年,2001年,注冊(cè)資

4、本5.5億元人民幣，外匯1000萬(wàn)美元,總資產(chǎn)：111億元 利潤(rùn)總額：2.32億元*,資金來(lái)源為財(cái)政與經(jīng)委資金，收益來(lái)源主要為存貸款利差,轉(zhuǎn)向一級(jí)市場(chǎng)申購(gòu)與國(guó)債回購(gòu)業(yè)務(wù),2001年申購(gòu)利潤(rùn)率為7％左右,,SX信托1998－2001年利潤(rùn)總額增長(zhǎng)圖,單位：億元,單位：億元,SX信托與SH國(guó)投1999年收入、利潤(rùn)比較圖,*2001年報(bào)表利潤(rùn)為1.02億元，但因核銷呆帳1.3億元，故實(shí)際利潤(rùn)為2.32億元,銷售額 企業(yè)規(guī)模 利潤(rùn),成立

5、之初，特定的歷史條件、特殊的行業(yè)背景令SX信托享受著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的種種優(yōu)待,這種歷史背景促成了SX信托現(xiàn)行的直線職能制組織架構(gòu),直線職能制組織特征：按履行的職能組合工作活動(dòng)，將相似或相關(guān)職業(yè)的人員組合在一起，使職能部門化，成為整個(gè)組織的主導(dǎo)形式。其優(yōu)點(diǎn)在于可以獲得部門內(nèi)部專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，其缺點(diǎn)在于常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而忽視整體的最佳利益，以及部門之間缺少橫向協(xié)調(diào)、高層決策堆積、對(duì)外界變化反應(yīng)慢等。,副總經(jīng)理ZGH,副總經(jīng)理Y

6、DS,副總經(jīng)理SRT,黨總支,人事部,基金部,,,,,,,,,,營(yíng)業(yè)部,資金交易部,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部,辦公室,,,,,,,,副總經(jīng)理YXY,審計(jì)監(jiān)察部,計(jì)財(cái)部,資金部,,國(guó)金部,,投行部,,,經(jīng)營(yíng)部,,市場(chǎng)開發(fā)部,,投資實(shí)業(yè)總部,,,,總經(jīng)理WJA,,,信托部,,信托總部,并逐步培育和形成了SX信托的核心能力,員工對(duì)核心優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià),內(nèi)部因素,政府扶持市場(chǎng)機(jī)遇,一批能力與經(jīng)驗(yàn)較為豐富的業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)較強(qiáng)的資金實(shí)力較好的金融

7、信用較強(qiáng)的創(chuàng)新能力,外部因素,關(guān)鍵成功因素,員工對(duì)成功因素的評(píng)價(jià),,資本,業(yè)務(wù)創(chuàng)新,客戶,綜合資源優(yōu)勢(shì),金融信譽(yù),資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,核心資源、能力,但同時(shí)也令SX信托在“大傘” 的長(zhǎng)期蔭蔽下養(yǎng)成特殊的積習(xí)，即雖身處成長(zhǎng)期但卻具備著規(guī)范化階段的官僚作風(fēng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,指明方向,內(nèi)部資源增加,提高團(tuán)隊(duì)工作,危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo),危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制,危機(jī)：需要解決官僚作

8、風(fēng),危機(jī)：需要恢復(fù)活力,,,,,,,,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細(xì)化階段,,具有官僚作風(fēng)組織的特點(diǎn)： 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，增加合作和管理成本，并導(dǎo)致決策遲緩 決策信息集中于高層，借助于集權(quán)機(jī)制來(lái)適應(yīng)環(huán)境，在現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)條件下，難以有效協(xié)調(diào)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系 大量資源和決策集中到高層，使基層組織虛弱，降低其服務(wù)的靈活性、創(chuàng)造性、適應(yīng)性和速度 壓抑和阻隔內(nèi)部的交流和溝通，壓抑創(chuàng)新，趨向保守，阻礙學(xué)習(xí)

9、新知識(shí)和人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)開發(fā) 過(guò)于依賴條塊分割的專業(yè)化單位解決問(wèn)題，極易導(dǎo)致本位主義，缺乏全局思維,創(chuàng)造性,隨著環(huán)境的變化，孕育著的眾多問(wèn)題逐漸浮出水面，從不同方面、不同程度影響著SX信托的生存和發(fā)展,組織機(jī)構(gòu)重疊,人員素質(zhì)有待提高,業(yè)務(wù)流程欠規(guī)范并存在交叉,人浮于事,內(nèi)控體系受人為因素干擾,研發(fā)職能缺失,費(fèi)用控制薄弱,考核隨意化,薪酬不合理,服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力下降,骨干人員流失出現(xiàn),導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào)

10、,建議,組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排,它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……,組織結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原則,以實(shí)現(xiàn),但SX信托部分業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有職能與設(shè)定初衷偏差過(guò)大，如基金部只是吸存部門,SX信托“基金部”名不副實(shí),投資基金是一種大眾化的信托投資工具，它由基金管理公司

11、或其他發(fā)起人向投資者發(fā)行受益憑證，將大眾手中的零散資金集中起來(lái)，委托具有專業(yè)知識(shí)和投資經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行管理和運(yùn)作，并由信譽(yù)良好的金融機(jī)構(gòu)充當(dāng)所募集資金的信托人或保管人?；鸾?jīng)理人將通過(guò)多元化的投資組合，努力降低投資風(fēng)險(xiǎn)，謀求資本長(zhǎng)期、穩(wěn)定的增值。投資者按出資比例分享投資收益與承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。,發(fā)起和設(shè)立境內(nèi)外各種基金    基金資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)   基金轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù),信托公司基金部的一般職責(zé),SX信托

12、基金部的現(xiàn)有職責(zé),吸收存款   收集信息，為客戶及時(shí)提供業(yè)務(wù)信息、資料服務(wù)    維系客戶關(guān)系,,,,又如投行部被稱為“證券信托部”，目前主營(yíng)業(yè)務(wù)為集合信托，而非真正的投資銀行業(yè)務(wù),投資銀行是主要從事證券發(fā)行、承銷、交易、企業(yè)重組、兼并與收購(gòu)、投資分析、風(fēng)險(xiǎn)投資、項(xiàng)目融資等業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),投行部成立于2001年6月， 成立初衷是為國(guó)有企業(yè) 改制進(jìn)行資產(chǎn)重組，但考慮到競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)因素，

13、一直未開展任何資產(chǎn)重組業(yè)務(wù),投行部現(xiàn)在的主營(yíng)業(yè)務(wù)是個(gè)人集合信托—典型的基金業(yè)務(wù)，主要是吸收個(gè)人資金，投資于一級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行申購(gòu)，但由于未得到人行的批準(zhǔn)，該業(yè)務(wù)也處于低調(diào),根本不是真正意義上的投資銀行業(yè)務(wù),作為公司管理中樞之一的計(jì)財(cái)部，雖稱呼中含有“計(jì)劃”二字，但實(shí)際缺乏計(jì)劃職能，名不符實(shí),職能缺失將直接導(dǎo)致職能部門管理效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮、或發(fā)揮不足，如人事部的考核、人力資源規(guī)劃等職能缺位,造成人事部至今還停留在人事檔案、工資、考勤等事務(wù)性工作層次

14、，距現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當(dāng)?shù)木嚯x,,,調(diào)查顯示，近半數(shù)的員工認(rèn)為人事部沒(méi)有很好地發(fā)揮作用。人事部現(xiàn)在的主要工作：工資、人事檔案、老干部人事管理、招聘、培訓(xùn)等，還停留在傳統(tǒng)的人事事務(wù)管理層次，與現(xiàn)代化人力資源管理仍有相當(dāng)?shù)牟罹唷?資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,又如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的預(yù)算、投資管理職能缺失，財(cái)務(wù)分析職能發(fā)揮不充分,令其無(wú)法給高管提供更高層次的經(jīng)營(yíng)管理決策支持,財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各

15、職能具備的職責(zé),企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,財(cái)務(wù),審計(jì),稅務(wù),會(huì)計(jì),,,,,…...,匯總報(bào)表,記帳職能,對(duì)帳職能,考核經(jīng)濟(jì)效益,…...,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事項(xiàng)處理,…...,股權(quán)審計(jì),預(yù)算審計(jì),投資審計(jì),會(huì)計(jì)審計(jì),…...,稅務(wù)審計(jì),注： 表示現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理職責(zé),,預(yù)算,財(cái)務(wù)控制,財(cái)務(wù)分析,籌資管理,投資管理,成本費(fèi)用管理,分配管理,研發(fā)職能長(zhǎng)期空缺，導(dǎo)致公司發(fā)展后勁不足,研發(fā),研發(fā)是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的

16、重要來(lái)源，企業(yè)的研發(fā)職能可以為企業(yè)提供持續(xù)滿足顧客需求的物質(zhì)條件，對(duì)研發(fā)職能的充分運(yùn)用將改變企業(yè)與顧客需求的關(guān)系，使得企業(yè)可以在相當(dāng)程度上擺脫對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，尤其是在顧客需求不斷變化而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以有效應(yīng)對(duì)的情況下，研發(fā)可以幫助企業(yè)獲取新的利潤(rùn)來(lái)源和利用資源的新方式，從而使企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。,82.18%的被調(diào)查員工認(rèn)為目前公司組織結(jié)構(gòu)中亟待解決的問(wèn)題是缺乏研究開發(fā)職能，造成各業(yè)務(wù)新產(chǎn)品推出少，業(yè)務(wù)拓展力度小,員工對(duì)SX信托未

17、來(lái)組織管理風(fēng)險(xiǎn)的看法：,員工認(rèn)為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問(wèn)題：,過(guò)六成的被調(diào)查員工認(rèn)為公司組織管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)是缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，導(dǎo)致公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)單一，抗拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力小,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率,,基本職能設(shè)計(jì),根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能,,關(guān)鍵職能設(shè)計(jì),根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研

18、究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式,,職能分解,將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能,,,職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力,,,,SX信托組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有很好突出，資源浪費(fèi)、效率不高和

19、效果不佳等現(xiàn)象,,核算職能,資金運(yùn)作職能,資金吸收職能,,,貸款回收職能,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,信托總部,營(yíng)業(yè)部,黨總支,審計(jì)監(jiān)察部,人事部,資金交易部,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部,辦公室,財(cái)務(wù)部,資金部,投行部,基金部,國(guó)金部,信托部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資實(shí)業(yè)總部,,,經(jīng)營(yíng)部,,市場(chǎng)開發(fā)部,,如吸收資金的職責(zé)分散在信托部、基金部、國(guó)金部、投行部、營(yíng)業(yè)部、資金部等部門，多頭對(duì)外,職能分散不利于部門的規(guī)模化

20、 職能分散易導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加，甚至產(chǎn)生部門間的矛盾,資金運(yùn)作的職責(zé)分散在資金交易部、資金部、投資銀行部與國(guó)金部,這四個(gè)部門都有資金運(yùn)作的職責(zé)，易造成人員和資金的浪費(fèi)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下，難以達(dá)到最佳效果,主任（ZGK）,KJZ,HYQ,YS,GFQ,WJQ,WLR,,,副主任（JY）,,,,,,,資金管理和調(diào)度客戶服務(wù)；跑銀行,在SH負(fù)責(zé)資金運(yùn)作,經(jīng)理（WSG）,研究員CJF,,做投資決策,部門職責(zé)： 負(fù)責(zé)公司的資金運(yùn)作，主要是

21、證券投資業(yè)務(wù)（國(guó)債、基金、一二級(jí)市場(chǎng)）；目前以二級(jí)市場(chǎng)為主,資金部職責(zé)分工,資金交易部職責(zé)分工,,,,副經(jīng)理（WG）,,,,,財(cái)務(wù)核算職責(zé)分散在辦公室與計(jì)劃財(cái)務(wù)部,會(huì)計(jì),副主任,出納,辦公室主任,負(fù)責(zé)公司的管理費(fèi)用報(bào)銷及核算,負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算及業(yè)務(wù)上的收付款,計(jì)財(cái)部主任,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科,主要職責(zé)：損益類核算，委托業(yè)務(wù)核算，信托業(yè)務(wù)核算，自營(yíng)證券核算，總帳、報(bào)表，銀行帳，復(fù)核、檔案管理，印簽保管，外幣會(huì)計(jì)，出納，跑銀行,,,,財(cái)務(wù)核算職

22、責(zé)分散在兩個(gè)不同的部門,,主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司人員的工資福利、差旅報(bào)銷、行政開支,,,貸款回收職能分散在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部和信托部,催收貸款,,催收貸款負(fù)責(zé)部門計(jì)算機(jī)管理,,,,,,內(nèi)勤催收貸款負(fù)責(zé)太原的業(yè)務(wù)，深圳、海南等外地業(yè)務(wù),副經(jīng)理ZJJ,WX,YHS,YB,CYB,,,,,FBY,ZJF,CCS,,,,,,,經(jīng)理ZXJ,副經(jīng)理HGQ,副經(jīng)理ZTQ,,,,經(jīng)理QYL,副經(jīng)理WGZ,WCH,ZPH,YYG,,,已發(fā)放的煤炭資金、商網(wǎng)貸款及

23、其他各種資金的收貸收息,按年初公司下達(dá)的指標(biāo)，督促地市辦事處收貸收息,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部與信托部均負(fù)有回收貸款的職能,,信托部,營(yíng)銷職能分散于各個(gè)部門，導(dǎo)致信息分析、市場(chǎng)策劃、市場(chǎng)推廣等職能薄弱,,營(yíng)銷,營(yíng)銷是企業(yè)的戰(zhàn)略行為，其績(jī)效將對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。身處競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的企業(yè)，必須以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)來(lái)看待、配置、運(yùn)用其內(nèi)外部資源，而企業(yè)中的營(yíng)銷職能將會(huì)給決策者提供一種直接感受市場(chǎng)信號(hào)并對(duì)外傳遞自身意愿的途徑，企業(yè)決策

24、者將能夠從中認(rèn)識(shí)到如何才能夠較好地管理和運(yùn)用各種資源，以更有效的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,員工認(rèn)為SX信托現(xiàn)有組織中存在的問(wèn)題：,組織設(shè)計(jì)中，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為制衡,但SX信托資金部同時(shí)承擔(dān)著資金調(diào)度與資金運(yùn)作的職能,辦公室同時(shí)負(fù)有辦公用品、禮品、職工福利采購(gòu)與財(cái)務(wù)報(bào)銷核算職能,,,,辦公室采購(gòu)及報(bào)銷核算流程,,報(bào)銷核算,,,辦公室,主管副總,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,采購(gòu)作為一項(xiàng)費(fèi)用支出的管理職責(zé)，

25、需要公司對(duì)其過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，以控制與采購(gòu)相關(guān)的成本，包括直接采購(gòu)成本和間接采購(gòu)成本，提高公司防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。 制定法規(guī)與執(zhí)行法規(guī)工作應(yīng)該分設(shè)，否則貓鼠同籠。易產(chǎn)生假公濟(jì)私，即借公家的名義或力量，謀取私人的利益，或虛報(bào)冒領(lǐng)，即采取弄虛作假的手法，虛報(bào)費(fèi)用、冒領(lǐng)物資等管理風(fēng)險(xiǎn),否,采購(gòu),審核,否,是,月底并表,入賬,采購(gòu)申請(qǐng),是,,預(yù)算內(nèi)或≤2000,審核,否,是,辦公用品、禮品、職工福利等,,,,,部分部門管理者的管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)職

26、位虛設(shè)現(xiàn)象,管理原則：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)，但是上述六個(gè)職能部門中均存在管理者的管理幅度少于2人的現(xiàn)象。這里所說(shuō)的管理幅度是指一個(gè)管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。過(guò)小的管理幅度導(dǎo)致組織層次增加，成本增加，效率降低。,調(diào)查顯示，員工認(rèn)為辦公室與審計(jì)監(jiān)察部的中層管理者……,您認(rèn)為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,以及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、信托總部中層管理者存在比較嚴(yán)重的人浮于事現(xiàn)象,您認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)部

27、門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,權(quán)責(zé)配置一般需符合四個(gè)基本原則,權(quán)責(zé)配置的四個(gè)基本原則,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)一致,參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用,,,,指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂無(wú)法避免，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì),保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與執(zhí)行權(quán)相一致；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有

28、職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員在其認(rèn)為事關(guān)重大時(shí)向更高一級(jí)主管人員申訴的權(quán)力,對(duì)權(quán)責(zé)作出明確規(guī)定,,如果規(guī)定不明確，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體、科學(xué)……,信托總部雖為三大總部之一，但管理層次的職責(zé)只是簽字蓋章，形同虛設(shè),否,,,,,國(guó)際金融部,信托總部,分管副總,總經(jīng)理,提出拆出申請(qǐng),審核,審核,,審批,,是,否,是,是,否,,,拆出資金：,拆入資金：,否,提出拆入申請(qǐng),審核,審

29、核,,審批,,是,否,是,,是,否,,,簽訂拆借合同,簽訂拆借合同,,信托總部這一層次并未有實(shí)質(zhì)性作用，此種情況在其下屬的四個(gè)業(yè)務(wù)部中均存在,信托總部的基本職責(zé)： 對(duì)下屬四個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行合規(guī)性把關(guān)、在業(yè)務(wù)部與分管領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，匯總上報(bào)下屬業(yè)務(wù)部門的報(bào)表。 另外，為進(jìn)行公司重組，該部門還負(fù)責(zé)公司的清產(chǎn)核資和上報(bào)相關(guān)材料的工作，實(shí)際上此項(xiàng)工作成為一段時(shí)間以來(lái)該部門的主要工作。 由于部門對(duì)業(yè)務(wù)并無(wú)實(shí)際的決策權(quán)，只能在

30、上下之間進(jìn)行信息傳遞，不僅增加上下溝通的層次，而且使該部門實(shí)際上形同虛設(shè),,辦公室副主任審批辦公用品的職權(quán)高于主任,,,,,,部門負(fù)責(zé)人,辦公室副主任,主管副總,申請(qǐng)人,庫(kù)管、財(cái)務(wù),辦公室主任,,預(yù)算內(nèi)或≤2千？,否,采購(gòu),簽字,提出采購(gòu)申請(qǐng),否,是,是,提出采購(gòu)申請(qǐng),使用,填制報(bào)銷單據(jù),采購(gòu),報(bào)銷入賬,填制報(bào)銷單據(jù),,,審核,審核,,是否為辦公室申請(qǐng)？,是,否,,,是否為辦公室采購(gòu)？,是,否,,是否為辦公室采購(gòu)？,,是,否,審核

31、,,否,是,是,否,,是否為辦公室申請(qǐng)？,否,是,驗(yàn)收入庫(kù),在統(tǒng)一指揮的組織管理原則下要求一級(jí)分管一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，以保證權(quán)責(zé)對(duì)等； 副主任的部分權(quán)責(zé)凌駕于主任之上，造成上下級(jí)在一些事務(wù)的決斷上無(wú)所適從，并產(chǎn)生矛盾，甚至連帶影響到其他職責(zé)的相互配合；,辦公用品采購(gòu)流程,,組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分的不明確，導(dǎo)致員工在工作中處于一種困惑狀態(tài),半數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不明確或非常不明確,56.36%的管理人員認(rèn)為上級(jí)授予

32、的權(quán)力與其職責(zé)不匹配,整個(gè)組織中，無(wú)論總部與分管部門、部門與部門之間還是部門內(nèi)部員工之間均存在上述問(wèn)題，極易造成資源沖突和責(zé)任推諉，影響工作效率。,82.65%被調(diào)查員工反映，在自己工作中曾發(fā)生有責(zé)無(wú)權(quán)的情況,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定是否明確？,問(wèn)：您是否曾發(fā)現(xiàn)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己沒(méi)有權(quán)力負(fù)責(zé)？,問(wèn)：上級(jí)授予您的權(quán)力是否與其職責(zé)匹配？（僅限管理人員回答）,影響著各層次人員在

33、組織中的工作效率,問(wèn)：下列哪種情形在SX信托比較常見(jiàn)？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,,從組織效用的發(fā)揮來(lái)分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈,戰(zhàn)略,人力資源,技術(shù)管理,營(yíng)銷管理,財(cái)務(wù)管理,運(yùn)作管理,發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供

34、發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位,,作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，缺乏目標(biāo)的組織如同沒(méi)有航燈的小船，容易迷失方向,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略計(jì)劃,作業(yè)計(jì)劃,關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施,企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié),全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部,計(jì)劃期

35、間長(zhǎng)，通常為5年以上,通常為1-5年,不超過(guò)1年,側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng),企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門,宏觀性、方向性,明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé),涉及范圍,計(jì)劃時(shí)間,作用,現(xiàn)狀,不清晰,銜接不順暢,導(dǎo)向迷茫,SX信托目前發(fā)展戰(zhàn)略不清晰,被調(diào)查者中，僅有23.96%被調(diào)查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標(biāo),一個(gè)沒(méi)有方向意識(shí)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？,只有34.21％的

36、管理人員了解SX信托現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo),資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：您認(rèn)為目前制約SX信托發(fā)展的主要因素是什么？,,,同時(shí)，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供參謀的職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮,對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面 對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒(méi)有 缺乏從事公司戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員,公司領(lǐng)導(dǎo)班子,,計(jì)財(cái)部,,,對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度，而且目前的戰(zhàn)略目標(biāo)在公司員工中的知

37、曉程度不高,計(jì)財(cái)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無(wú)法為戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供有效支持,風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì),風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)由公司主要負(fù)責(zé)人組成，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行集體分析和決策,,,,,,造成沒(méi)有清晰定位的職能規(guī)劃成為無(wú)本之木，如人力資源規(guī)劃,人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計(jì),,關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量,所 需 的 人 才,個(gè) 人 發(fā) 展,評(píng)估與報(bào)酬 獎(jiǎng) 勵(lì),人 員 配 置,組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì)

38、,招 聘,關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,,,,結(jié) 果,,過(guò)程,,,個(gè) 人,,團(tuán) 體,,,自 行 培 養(yǎng),,招 聘,員 工 的 價(jià) 值 定 位,,,,行 業(yè) 性 質(zhì),經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn) 略,企業(yè)價(jià)值觀,過(guò)于重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定模式，導(dǎo)致SX信托正面臨核心能力喪失的風(fēng)險(xiǎn),資金沉淀多，利用程度低,經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)在不斷弱化,沒(méi)有重視員工能力的提高員工能力發(fā)揮不足優(yōu)秀員工在不斷流失,發(fā)揮不暢或無(wú)法發(fā)揮,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,資金流量,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),研發(fā)能力,,

39、,,核心能力指標(biāo),,人才,財(cái)務(wù)性指標(biāo),,,,,服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力,資金利用率,,一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn),員工對(duì)公司未來(lái)面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、組織管理風(fēng)險(xiǎn)、人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的看法：,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,各業(yè)務(wù)部門雖然制定作業(yè)計(jì)劃，但執(zhí)行的效果并不理想,問(wèn)：您所在的部門是否制定工作計(jì)劃？,問(wèn)：有負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門檢查工作計(jì)劃的執(zhí)行情況？,處理,行動(dòng),檢查,計(jì)劃,計(jì)劃失靈：盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織也可以不斷調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)使之有效，

40、但如果沒(méi)有實(shí)時(shí)的檢查和處理，組織將無(wú)法保證所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都按計(jì)劃進(jìn)行，無(wú)法確保管理目標(biāo)的最終達(dá)成權(quán)力約束：缺失檢查和處理，高層管理者無(wú)法獲知被其授權(quán)的下級(jí)管理者是否濫用其職權(quán)，使得高層管理者既不能掌握權(quán)力運(yùn)行的合理軌跡又會(huì)對(duì)適當(dāng)授權(quán)猶疑不定，導(dǎo)致組織的混亂和低效組織停滯：沒(méi)有對(duì)過(guò)去進(jìn)行認(rèn)真檢查并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)，組織將失去前進(jìn)的動(dòng)力，組織將無(wú)法確認(rèn)過(guò)去成功的動(dòng)因和未來(lái)增長(zhǎng)的基礎(chǔ),,,完整的管理過(guò)程必須形成一個(gè)連續(xù)的閉環(huán),一

41、旦出現(xiàn)有計(jì)劃無(wú)檢查或控制缺失，將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,使得SX信托組織管理中的潛層次矛盾容易被放大，甚至產(chǎn)生連帶反應(yīng),導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,,,,,領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營(yíng)方向，并率領(lǐng)員工在一定的管理方式下完成既定目標(biāo),制定議程,發(fā)展完成計(jì)劃所需的資源網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行計(jì)劃,,監(jiān)督并調(diào)整,管理 計(jì)劃、預(yù)算過(guò)程——確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃

42、 企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計(jì)劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況 控制解決問(wèn)題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，重新制定計(jì)劃、組織人員解決問(wèn)題 在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力（如，對(duì)顧客而言總是要求準(zhǔn)時(shí)；而股東們則要求實(shí)現(xiàn)預(yù)算）,領(lǐng)導(dǎo)

43、 確定經(jīng)營(yíng)方向——確立將來(lái)，通常是遙遠(yuǎn)的將來(lái)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾——通過(guò)言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向傳達(dá)給群眾，爭(zhēng)取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過(guò)程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常

44、積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等）,結(jié)果,SX信托領(lǐng)導(dǎo)偏重以“不愿得罪人” 的放任型領(lǐng)導(dǎo)模式行使管理權(quán)力,調(diào)查顯示，公司領(lǐng)導(dǎo)的管理方式在相當(dāng)程度上使得公司的內(nèi)部管理受人情因素影響較大，在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導(dǎo)致實(shí)際控制缺位,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,,,問(wèn)：在SX信托日常工作中比較常見(jiàn)的情形？,導(dǎo)致公司管理失控，基礎(chǔ)管理松散甚至混亂,問(wèn)：您認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理處

45、于何種狀態(tài)？,問(wèn)：您認(rèn)為SX信托面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)有哪些？,三成以上的員工認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理松散甚至缺乏管理 近三成的員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)怕得罪人，不敢嚴(yán)格管理導(dǎo)致公司管理失控 如果公司管理處于一種不管不理的局面，公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)基本上只是依靠一些員工的自覺(jué)行為維護(hù)，那么該行為能持續(xù)多久呢？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,表現(xiàn)一：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上班遲到、看報(bào)紙、打牌等違反紀(jì)律現(xiàn)象熟視無(wú)睹,問(wèn)：您對(duì)公司員工上班遲到10分鐘以上現(xiàn)象的看法？,,

46、咨詢公司來(lái)了以后，公司上班打牌現(xiàn)象已經(jīng)少很多了！,我們部門比其他部門忙多了，上班都忙得無(wú)法去逛街！,64.36%的員工認(rèn)為公司員工上班遲到這一小事直接反映公司基礎(chǔ)管理薄弱，并影響著公司的整體形象，會(huì)給業(yè)務(wù)帶來(lái)一定的干擾 調(diào)查問(wèn)卷顯示仍有12.87%的員工認(rèn)為只要公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，遲到一點(diǎn)時(shí)間算什么？ 管理者的作用是預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果日常的小目標(biāo)不屑實(shí)現(xiàn)，那么用兵一時(shí)的大目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，由誰(shuí)實(shí)現(xiàn)？,資料來(lái)源：

47、調(diào)查問(wèn)卷,表現(xiàn)二：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)費(fèi)用支出疏于控制，導(dǎo)致財(cái)權(quán)最終被隱形削弱,調(diào)查顯示，接近80％的被調(diào)查員工認(rèn)為公司對(duì)費(fèi)用的控制一般或根本沒(méi)有控制,,,,,,,,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,計(jì)財(cái)部主任,會(huì)計(jì),開票會(huì)計(jì),W總,業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦員,,復(fù)核員,提出申請(qǐng),審核,審核,審核,復(fù)核,復(fù)核開票,復(fù)核蓋章,賬務(wù)處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,,,雖然層層審批，但高層對(duì)開支只是形式上簽字，實(shí)質(zhì)上的控制有缺失,,報(bào)銷只要去找

48、就會(huì)批，包括W總,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,,費(fèi)用報(bào)銷流程,,是,,,表現(xiàn)三：以中庸的方式調(diào)解各方矛盾，此舉不但未能調(diào)動(dòng)員工積極性，反而造成部門之間、員工之間的沖突,調(diào)查顯示，對(duì)于SX信托存在的現(xiàn)象，被調(diào)查員工比較認(rèn)同的是越是能吵吵的部門，其利益越能得到照顧；背景硬的人，不論能力如何，總是能得到更多的重視 57.43%的被調(diào)查員工認(rèn)為考核目標(biāo)的制定存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象和平均主義色彩，造成超額完成的部門較為普遍，激勵(lì)效用嚴(yán)重弱化 考核結(jié)果有不

49、兌現(xiàn)的現(xiàn)象,員工對(duì)公司考核現(xiàn)狀的看法：,SX信托目前普存的現(xiàn)象：,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,組織管理人員按層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次,作業(yè)層,管理層,決策層,,,,,決策層管理關(guān)系到組織的全局,對(duì)上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用,高層和中層的所有要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有的管理層職責(zé)被放到了作業(yè)

50、層，有的作業(yè)層的職責(zé)實(shí)際上是管理層在承擔(dān),,,SX信托決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，造成責(zé)任推諉的現(xiàn)象，并使得機(jī)會(huì)成本增大,,,,,,,客戶,投行部,信托總部,分管副總,W總,計(jì)財(cái)部,提出營(yíng)銷申請(qǐng),審核,是,是,否,否,否,廣告宣傳,是,入賬、提出投資報(bào)告,存款,審核,是,是,否,否,否,是,操作,,統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì) 紀(jì)錄,審核,,,,審核,,審核,月末并表,,中間的層層審批本來(lái)是為了對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，但是如果程度把握不到位也會(huì)

51、造成責(zé)任推諉現(xiàn)象和機(jī)會(huì)成本增大，而集體負(fù)責(zé)的決策方式在此時(shí)變成了無(wú)人真正負(fù)責(zé),審核,投行部集合信托業(yè)務(wù)流程,,管理層、作業(yè)層中存在決策權(quán)、指揮權(quán)和執(zhí)行權(quán)不統(tǒng)一的現(xiàn)象,多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)等問(wèn)題大量存在，影響著SX信托指揮系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),問(wèn)：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？,問(wèn)：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？,合理的管理方式： 上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴,多

52、頭領(lǐng)導(dǎo)的危害： 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級(jí)的威信 損害管理者在員工中的整體形象,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,一些職能部門負(fù)責(zé)人自身素質(zhì)不高，在考核、監(jiān)督體系不健全的情況下，不能很好地履行職責(zé),監(jiān)督,考核,外部監(jiān)督,內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)部考核,外部考核,被服務(wù)人員向部門領(lǐng)導(dǎo)反映,部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主管的管理,本部門成立的考核小組對(duì)主管的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,除本部門之外的，與主管工作相關(guān)的員工參與考核,因怕報(bào)復(fù)，此路不通,作用有限,實(shí)行效果不佳,

53、實(shí)行效果不佳,,,,,兩種管理控制方式,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：您認(rèn)為職能部門未能很好發(fā)揮應(yīng)有作用的原因是什么？,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人面對(duì)各種事務(wù)性審批，疲于應(yīng)付，無(wú)法集中精力及時(shí)完成主要職責(zé),資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：在進(jìn)行事務(wù)報(bào)批過(guò)程中，您一般需要的時(shí)間是？（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人回答）,問(wèn)：作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，您日常處理協(xié)調(diào)和審批事務(wù)的時(shí)間是多少？,,過(guò)五成的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映，在事務(wù)報(bào)批程序上需要花費(fèi)4-8小時(shí)，甚至2天以上才能完成所有審批程序

54、 過(guò)四成的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映，處理協(xié)調(diào)和審批事務(wù)要占用日常工作50％以上的時(shí)間,縱向溝通：上下級(jí)之間溝通效果差，沒(méi)有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍,調(diào)查表明，48.96%被調(diào)查員工認(rèn)為將自己的建議遞交給高層管理者沒(méi)意義或不太有意義，公司內(nèi)部沒(méi)有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍 僅有16.16%的員工反映在其工作中經(jīng)常使用建議權(quán)，也僅有35%的員工認(rèn)為上下級(jí)溝通暢通,問(wèn)：您認(rèn)為將自己的建議遞交高層管理者是否有意義？,問(wèn)：您在工作中是否

55、經(jīng)常使用建議權(quán)？,問(wèn)：您認(rèn)為公司內(nèi)部的溝通情況如何？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,橫向溝通：部門之間溝通效果不理想，配合不力、互不理解現(xiàn)象增加,問(wèn)：在遇到與相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您通常采用的方式為：,問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)公司內(nèi)部溝通情況,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,調(diào)查表明，在需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)時(shí)，過(guò)七成的員工采用迂回復(fù)雜的流程進(jìn)行協(xié)調(diào) 只有8%的員工認(rèn)為部門之間的信息交流通暢,部門間溝通不暢的主要原因在于，現(xiàn)行考核方式的驅(qū)使和對(duì)本位利益的把持使得各單位固

56、守一方，很少?gòu)恼w利益出發(fā)解決問(wèn)題,問(wèn)：您認(rèn)為公司部門間協(xié)作支持不佳的原因？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,導(dǎo)讀,,組織,總論,計(jì)劃,控制,領(lǐng)導(dǎo),問(wèn)題總結(jié),協(xié)調(diào),建議,有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性,準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù),適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為,經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的,靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會(huì),通俗性：一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫

57、傷員工的積極性,標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的,戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生,多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式,糾正行為：應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)，給出解決問(wèn)題的方法,如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的延誤,,下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)

58、度,,正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助,下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī),,,,最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng),,,反復(fù)循環(huán),,新的計(jì)劃,下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明,,,,,,,相互一致,,上級(jí),下級(jí),,管理過(guò)程一定要形成一個(gè)閉環(huán),,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo),可利用的資源,下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃,上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面,財(cái)務(wù)控制,業(yè)務(wù)控制,信息控制,管理者為了追求獲取利潤(rùn)的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用,用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過(guò)程

59、的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制,管理者需要信息來(lái)完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息,績(jī)效控制,管理者通過(guò)績(jī)效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn),控制的焦點(diǎn),,,,財(cái)務(wù)控制：費(fèi)用控制表面集權(quán)，實(shí)際分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)只有“簽字權(quán)”,,,,,,,,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,計(jì)財(cái)部主任,會(huì)計(jì),開票會(huì)計(jì),W總,業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦員,,復(fù)核員,提出申請(qǐng),審核,審核,

60、審核,復(fù)核,復(fù)核開票,復(fù)核蓋章,賬務(wù)處理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,業(yè)務(wù)支出流程,領(lǐng)導(dǎo)的審核只起到形式上的作用，各項(xiàng)費(fèi)用的支出控制力度薄弱，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上只行使簽字的權(quán)力,,是,,,,財(cái)務(wù)控制：費(fèi)用控制與年終考核掛鉤力度低，造成開支龐大，無(wú)人關(guān)注,目標(biāo)責(zé)任書一、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、利潤(rùn)2、回收本息...3、可控費(fèi)用 XXX萬(wàn)元 XX分（）4、業(yè)務(wù)招待費(fèi) XXX萬(wàn)元 XX分二、工作指

61、標(biāo)三、管理目標(biāo),年初,年終,單位：萬(wàn)元,1998－2001年SX信托營(yíng)業(yè)費(fèi)用,在年初制定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)，雖然對(duì)各個(gè)部門設(shè)有費(fèi)用指標(biāo)，但是在實(shí)際執(zhí)行時(shí)各部門并不受該指標(biāo)的限制，年終考核時(shí)對(duì)于指標(biāo)超支的情況也是不了了之，未作實(shí)質(zhì)性的控制，最終導(dǎo)致公司費(fèi)用數(shù)額龐大，逐年遞增,,年終考核時(shí)每個(gè)部門都會(huì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，但是在各部門為自己找到辯解理由的情況下，分?jǐn)?shù)從來(lái)沒(méi)有被扣罰過(guò)，所以費(fèi)用的超支對(duì)考核沒(méi)有任何影響,2.32億利潤(rùn),2.99億利潤(rùn),2001

62、年比2000年利潤(rùn)下降：22.4%費(fèi)用下降：1.76%,3-6分,業(yè)務(wù)控制：在日常管理中，存在任務(wù)下達(dá)后不及時(shí)檢查和反饋、時(shí)間觀念不強(qiáng)的問(wèn)題,59.60%的被調(diào)查員工反映其上級(jí)一般通過(guò)非定期或隨意的口頭報(bào)告方式檢查自己的工作,問(wèn)卷中顯示時(shí)間觀念差是半數(shù)以上被調(diào)查員工認(rèn)同的問(wèn)題,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：您的上級(jí)一般通過(guò)何種方式檢查您的工作？,問(wèn)：在SX信托日常工作中比較常見(jiàn)的情形？,業(yè)務(wù)控制：控制手段人格化，管理制度或者長(zhǎng)期缺失或者形

63、同虛設(shè),問(wèn)：您認(rèn)為公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行嗎？,調(diào)查顯示，只有13.86%的被調(diào)查員工認(rèn)為SX信托的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行 只有1.98%的被調(diào)查員工認(rèn)為SX信托的基礎(chǔ)管理嚴(yán)格，公司雖有各種紙面上的管理制度但得不到嚴(yán)格執(zhí)行，靠個(gè)人因素管理而非制度管理是目前主要的管理控制手段，這必然造成管理控制存有嚴(yán)重的隱患,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,訪談發(fā)現(xiàn)“制度實(shí)施不夠嚴(yán)格，‘法不責(zé)重’，有制度，沒(méi)有實(shí)施，……”“制度不健全，有的部門沒(méi)有制度，有

64、的雖有制度，但是已經(jīng)不適用，根本起不到作用……”“公司成立十幾年了，應(yīng)該有一套成熟的制度，但是有的制度讓人看了覺(jué)得很不成熟，起點(diǎn)太低，起不到什么作用，人員素質(zhì)太低，只能靠人為手段……”,業(yè)務(wù)控制：辦公用品管理混亂，開支控制力度過(guò)小，采購(gòu)管理缺乏監(jiān)督，庫(kù)存管理職能薄弱,業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)部主管,辦公室副主任,分管副總,庫(kù)管,,,,,提出采購(gòu)申請(qǐng),審核,采購(gòu),驗(yàn)收入庫(kù),領(lǐng)用,是,是,否,N,,,這一職能幾近缺失，雖有各種制度，但實(shí)際上很少執(zhí)行,

65、采購(gòu)與領(lǐng)用均由使用人自行操作，沒(méi)有過(guò)程控制和監(jiān)督，甚至對(duì)于金額較大的采購(gòu)項(xiàng)目也沒(méi)有有效的跟蹤管理,辦公用品采購(gòu)多頭對(duì)外，來(lái)源與標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一管理，加上費(fèi)用約束軟弱，造成開支的膨脹和混亂，制度雖然存在，但過(guò)多的例外和“下不為例”使得控制系統(tǒng)無(wú)法有效運(yùn)行,審核,,,審核,是,否,,預(yù)算內(nèi)或≤2千？,否,是,如果金額超過(guò)2000元，則須分管副總審批，但只是形式上簽字而已，使該控制手段形同虛設(shè),辦公用品采購(gòu)流程,業(yè)務(wù)控制：車輛管理混亂，人為分割，

66、公車私用，形成資源浪費(fèi)的漏洞，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)的蔓延,高管：6輛計(jì)財(cái)部：1輛辦公室：7輛資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部：4輛資金部：2輛資金交易部：1輛營(yíng)業(yè)部：6輛信托總部：5輛,,矛盾一：車輛使用條塊分割，辦公室如果要進(jìn)行車輛調(diào)配，大多數(shù)情況下只能調(diào)動(dòng)自己所掌握的七輛車，如果要調(diào)動(dòng)其他單位的車輛，則或者調(diào)出的車輛滿足不了需要，或者根本調(diào)動(dòng)不了，這種跨部門調(diào)度的沖突源自車輛實(shí)際上的人為分割和與此相關(guān)的本位利益矛盾二：車輛使用權(quán)歸屬用車單位，容易

67、發(fā)生公車私用現(xiàn)象，實(shí)際上，公車私用并非個(gè)別現(xiàn)象，例如，某部門的兩位領(lǐng)導(dǎo)均有公司的專車，但這些車輛無(wú)法為業(yè)務(wù)服務(wù)，造成了負(fù)面的示范效應(yīng)矛盾三：年終對(duì)車輛使用的評(píng)估考核按照里程多少來(lái)計(jì)量計(jì)算，中間漏洞較多矛盾四：車輛費(fèi)用約束較軟，沒(méi)有起到控制作用,現(xiàn)在正常使用的32輛車分散在7個(gè)使用單位，除非公司有重大事務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)特別要求，各單位自行使用，辦公室負(fù)責(zé)年審、養(yǎng)路費(fèi)、修理等事宜,,信息控制：業(yè)務(wù)信息浪費(fèi)嚴(yán)重，有的業(yè)務(wù)報(bào)告只報(bào)給辦公室存檔，其中

68、的信息大量被擱置,調(diào)查顯示，76％的被調(diào)查員工認(rèn)為不能及時(shí)了解到我公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理信息,問(wèn)：您能經(jīng)常了解到本部門和公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理信息嗎？,業(yè)務(wù)人員,部門主管,辦公室,寫出報(bào)告,審核,存檔,報(bào)告從撰寫到存檔過(guò)程簡(jiǎn)單，有的報(bào)告還須報(bào)上級(jí)總部存檔,,,信息控制是為了讓上級(jí)管理者了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，以便能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務(wù)情況，為內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。但是目前的信息控制方法由于沒(méi)有對(duì)信息的進(jìn)一步分析和