慈不掌兵_情不立事_義不理財(cái)_善不為官

1、1慈不掌兵慈不掌兵情不立事情不立事義不理財(cái)義不理財(cái)善不為官善不為官慈不掌兵，情不立事慈不掌兵，情不立事看解放戰(zhàn)爭(zhēng)系列之“決戰(zhàn)松滬杭”，里面印象非常深刻的是我軍在沼澤地尾隨追擊逃竄的國(guó)軍，已極度疲乏、甚至出現(xiàn)跑累死戰(zhàn)士的時(shí)候，很多將士希望能夠稍微修整，這時(shí)劉伯承將軍說了這樣一句話：慈不掌兵，若讓國(guó)軍逃竄，將貽誤戰(zhàn)機(jī)，后患無窮?！按炔徽票?，情不立事”，這是古人很有名的帶兵名言。正如孫子所說：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不

2、可用也”，古來善用兵之人，皆知此理。這不是說要對(duì)部下黑臉黑色，而是說關(guān)鍵的時(shí)候，那絕不能因?yàn)閶D人之仁而誤了大事，所謂養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，處此“一時(shí)”之時(shí)，統(tǒng)帥戰(zhàn)將必要有鋼鐵一般的意志和決心以指揮行事，絕不能因心軟而壞了大局。其實(shí)非止馭兵之法如此，用人皆然。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這些一般的軍事原則，也完全適用于其他將人之實(shí)踐。如近期翻讀的前GE總裁JackWelch的近著“Winning”一書中，專列一章講在健康公司人事管理中的20：70：10

3、劃分原則。這最后的百分之十，就是在定期評(píng)比中的落后或不適應(yīng)分子，必須要被裁掉。Jack在該書中大力為此劃分原則進(jìn)行辯護(hù)，以認(rèn)為只有這樣才是真正的公平，而不是歧視。這其實(shí)也是“慈不掌兵”的一種形式而已。實(shí)踐證明，這種劃分非常重要和有必要。若對(duì)那拖后腿的百分之十過分仁慈，那就是對(duì)占主體的百分之九十的不負(fù)責(zé)任，賞罰不明，就會(huì)影響整個(gè)工作氣氛，人浮于事，不求有功但求無過，對(duì)大到國(guó)家、小到團(tuán)體機(jī)制的正常運(yùn)作，都是很不利的。當(dāng)然，究竟該以何標(biāo)準(zhǔn)來衡

4、量那百分之十，是要具體情況具體分析的。嚴(yán)格并不等于蠻不講理，更不等于投上之所好，由領(lǐng)導(dǎo)一人喜好說了算。因此，這里一套公開的、透明的、公正的衡量標(biāo)準(zhǔn)，是有效運(yùn)作此套20:70:10區(qū)分的根本保證。若不能做到此一點(diǎn)，那恐怕就會(huì)適得其反了。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)商場(chǎng)上，同樣要求—慈不掌兵!一個(gè)人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“無為而治”，那么，對(duì)公司、對(duì)自己、對(duì)員工都是非常不利的!首先，員工不服管。在一個(gè)“非常仁慈”、“放手不管”的領(lǐng)

5、導(dǎo)者下面干活，員工都會(huì)放肆、隨意得很，絲毫不聽從公司號(hào)令，只會(huì)想著自己的私利，從不為公司、為他人考慮。員工都會(huì)被這樣的領(lǐng)導(dǎo)給“寵壞”，驕傲蠻橫，毫無長(zhǎng)進(jìn)。其次，公司業(yè)績(jī)?cè)愀?。由于領(lǐng)導(dǎo)“仁慈”、“無為”，公司整體執(zhí)行力極差，有能力者和無能力者一樣待遇，員工只會(huì)內(nèi)部爭(zhēng)斗、牟取私利，而不會(huì)為公司、為領(lǐng)導(dǎo)多做一點(diǎn)貢獻(xiàn)即便某個(gè)員工“感恩”，但是由于其他員工的不配合、不支持，最終也一事無成。公司業(yè)績(jī)?cè)愀?，作為人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)最終難逃下課的命運(yùn)。3

6、能力不足的員工與在此方面能力強(qiáng)的員工組合成團(tuán)隊(duì)，形成彼此的困擾，使團(tuán)隊(duì)無法做出足以影響行業(yè)的案例，削弱高手跳槽的資本。第三則是防微杜漸，確保公司結(jié)構(gòu)“高下力量”的不平衡。利用新舊員工的心理屏障制造矛盾，利用同事間相互對(duì)工作方面意見引導(dǎo)相互誤解成為對(duì)個(gè)人的意見，并傳遞到員工耳朵里，盡量避免部屬之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)線，對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)層。團(tuán)結(jié)就是力量，但是下面太團(tuán)結(jié)，上面也頭大。4、前后相隨?？桃獾摹昂蟆迸囵B(yǎng)。如果員工沒有缺點(diǎn)，或者缺點(diǎn)隱藏太深，老道就為

7、你培養(yǎng)一個(gè)，讓員工的能力和缺陷成正比，給同事間造成能力強(qiáng)弱總是與性格缺陷不可分割的錯(cuò)覺，避免在普通員工群體中出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的完人”。消滅員工的“隨機(jī)領(lǐng)導(dǎo)能力”，一手充分肯定員工工作能力，一手安排最不具合作意識(shí)的同事間發(fā)生沖突，尋找“該員工暫時(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，尚需要培養(yǎng)，但是……”。這么做，一方面籠絡(luò)人心，隨意操控員工升遷，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潛力巨大要大膽啟用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墻腳的動(dòng)機(jī)。平日中最關(guān)鍵的就是讓