高級財(cái)務(wù)管理大綱

1、20132013年秋年秋《高級財(cái)務(wù)管理高級財(cái)務(wù)管理》綱要綱要大綱：大綱：第一篇高級財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)（1）公司與財(cái)務(wù)；（2）企業(yè)價(jià)值與管理；（3）企業(yè)的價(jià)值估算第二篇新資本與資本經(jīng)營（1）新資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代特點(diǎn)及資本驅(qū)動要素；（2）新資本的運(yùn)作方程與新資本市場規(guī)則；（3）新資本重置方略（資本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）第三篇集團(tuán)資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)活動；（2）企業(yè)并購與合并的財(cái)務(wù)問題（控股、分立、出售、股權(quán)內(nèi)部重組、清算）；（3）財(cái)務(wù)可持續(xù)發(fā)展策略；（

2、4）企業(yè)績效管理與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系；（5）企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理。參考書目：參考書目：《高級財(cái)務(wù)管理》徐鹿.科學(xué)出版社，2011年第四次；《高級財(cái)務(wù)管理》左和平.高等教育出版社，2011年；《高級財(cái)務(wù)管理》湯谷良.中信出版社，2006年；《高級財(cái)務(wù)管理》楊雄勝.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004年；《新資本論》張國.科學(xué)出版社，2001年；《財(cái)富創(chuàng)造論》李宗發(fā).經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年；《資本的故事》吳小杰.經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社，2013年；

3、《華爾街》央視紀(jì)錄片主創(chuàng)團(tuán)隊(duì).中國商業(yè)出版社，2010年；《貨幣》紀(jì)錄片主創(chuàng)團(tuán)隊(duì).中信出版社，2012年；《公司的力量》紀(jì)錄片主創(chuàng)團(tuán)隊(duì).中國國際電視總公司，2010年；《貨幣戰(zhàn)爭》宋鴻兵.中信出版社，2011年等。專題方向：專題方向：公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算控制；資本經(jīng)營與并購；人力資本與資本成本；企業(yè)文化與績效評價(jià)；風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)預(yù)警；課程設(shè)計(jì)：課程設(shè)計(jì)：以某集團(tuán)公司為藍(lán)本，設(shè)計(jì)其公司理財(cái)方案基本目的：整合公司資源，努力實(shí)現(xiàn)

4、財(cái)務(wù)可持續(xù)發(fā)展；基本問題：公司狀況及其理財(cái)?shù)闹饕獑栴}？公司目標(biāo)，公司價(jià)值觀、企業(yè)文化是否與社會調(diào)和？公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制如何？公司與國家、個(gè)人三者之間是否有平衡的經(jīng)濟(jì)秩序？如何建立公司效率與公平兼顧的激勵(lì)機(jī)制？未來的公司與未來世界將如何演變？第二節(jié)第二節(jié)企業(yè)價(jià)值與管理企業(yè)價(jià)值與管理企業(yè)價(jià)值觀，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中，處理各種關(guān)系時(shí)所形成和遵循的最基本的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則以及所追求的目標(biāo)，是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義，對企業(yè)經(jīng)營目的、

5、員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值觀成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心原則和靈魂因素，它決定著企業(yè)管理模式及其相關(guān)的方方面面。企業(yè)整體價(jià)值最大化內(nèi)涵：（1）企業(yè)價(jià)值不僅僅是股東財(cái)富的價(jià)值，而是考慮了股東在內(nèi)企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益最大化，包括股東、債權(quán)人、員工、管理者、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、政府甚至整個(gè)社會。2）企業(yè)整體價(jià)值的概念所強(qiáng)調(diào)的不僅僅是財(cái)務(wù)的價(jià)值，而是在組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、人力資源、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作、財(cái)務(wù)、采購、

6、生產(chǎn)、技術(shù)等各方面整合的結(jié)果。（3）企業(yè)整體價(jià)值的概念，不是基于已經(jīng)獲得的市場份額和利潤數(shù)據(jù)，而是基于與適度風(fēng)險(xiǎn)相匹配的已經(jīng)獲得和可能獲得的現(xiàn)金流量。（4）企業(yè)整體價(jià)值有多種表現(xiàn)形式，但是市場價(jià)值是最主要的形式，所以現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)必須密切關(guān)注資本市場或產(chǎn)權(quán)市場，企業(yè)只有從內(nèi)部和外部兩方面下手才能提高企業(yè)整體價(jià)值。持續(xù)經(jīng)營之道：百年緣何而存？中國人緣何有“富不過三”（道德傳家十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家不過三代）說法它是

7、“放之四海而皆準(zhǔn)”的一條定律嗎？請嘗試著談?wù)勛约簩@個(gè)問題的個(gè)人認(rèn)識。梅奧精神梅奧精神醫(yī)療服務(wù)中充滿生命力的價(jià)值觀患者需求至上。威廉梅奧醫(yī)生晚年提出了梅奧診所在未來取得成功的三個(gè)基本條件：1）始終追求服務(wù)和非營利的理想。2）始終堅(jiān)持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨(dú)特的關(guān)注。3）始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。1975年，理事會主席的愛默森沃德博士提出第四個(gè)條件：4）善于適時(shí)而變。1984年，羅伯特洛斯勒

8、（1983年退休前從事了37年行政管理工作）增加兩條件：5）持續(xù)努力，追求卓越。6）恪守誠實(shí)與正直的道德規(guī)范。獨(dú)一無二的服務(wù)組織─梅奧診所建造：步驟1：創(chuàng)立新型合伙模式：僅將收入作為共有合伙資產(chǎn)。僅把診所收入作為共有的合伙資產(chǎn)的合伙模式，兩兄弟即為梅奧組織的未來鋪下了一塊奠基石。除確?；颊咴诤匣锶送诵莼蛉ナ篮笕阅芾^續(xù)享受醫(yī)療護(hù)理外，沒有證據(jù)顯示他們還因其他長遠(yuǎn)考慮而采取上述行動。其實(shí)梅奧兄弟雖認(rèn)識到在臨床實(shí)踐中把同事視為合作者和伙伴的價(jià)

9、值，但他們還沒在診所的管理運(yùn)營中建立合作關(guān)系，而后者就是他們留下的遺產(chǎn)的大部分。步驟2：創(chuàng)立梅奧資產(chǎn)協(xié)會。經(jīng)過籌備，梅奧兄弟于1919年發(fā)起創(chuàng)立了梅奧資產(chǎn)協(xié)會。他們將所有現(xiàn)在和將來的收入、房產(chǎn)、設(shè)備、證券等資產(chǎn)都轉(zhuǎn)入這新成立的慈善組織，將梅奧診所從營利性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了非營利組織。將個(gè)人財(cái)富貢獻(xiàn)給這項(xiàng)事業(yè)，他們踐行了無私的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這贈與現(xiàn)在已達(dá)5千萬美元。梅奧兄弟創(chuàng)造了合乎法律的基本結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在看來是上天賜予的禮物，沒有它，梅奧診所在20世

10、紀(jì)很可能就不復(fù)存在了。梅奧資產(chǎn)協(xié)會依據(jù)協(xié)議運(yùn)作。協(xié)議規(guī)定，機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)要用于促進(jìn)醫(yī)學(xué)教育和醫(yī)學(xué)研究。哈維克：“通過一個(gè)永久委員會的自主維持和永續(xù)經(jīng)營，指引和領(lǐng)導(dǎo)梅奧資產(chǎn)協(xié)會的運(yùn)行，委員會的成員不在協(xié)會中享有任何薪酬。任何因解散或破產(chǎn)而結(jié)余的財(cái)富或資產(chǎn)，均不能成為協(xié)會中任一員成員的私人利益”。這強(qiáng)調(diào)條款體現(xiàn)了梅奧兄弟的基本價(jià)值觀：從梅奧診所業(yè)務(wù)中得到的凈收益應(yīng)該使患者和社區(qū)受益，而非為健康護(hù)理的提供者增加收入。步驟3：向理事會轉(zhuǎn)變。到了

11、20世紀(jì)20年代，臨床醫(yī)學(xué)在梅奧診所作為“合作科學(xué)”發(fā)展得非常順利。1907年，亨利.普拉莫醫(yī)生發(fā)明了讓所有醫(yī)生和護(hù)士都能使用的通用病歷，這是團(tuán)隊(duì)合作的重大發(fā)明，與哈里哈維克在財(cái)務(wù)和行政管理上的運(yùn)作創(chuàng)新相提并論。通過成立由7名醫(yī)生和哈維克組成的理事會，梅奧醫(yī)生終止了兄弟倆超過30年的對診所事務(wù)的控制權(quán)。不過，威爾醫(yī)生一直擔(dān)任理事會主席至退休。起初，“存在分歧情況下，梅奧的威望會起決定性影響”。但隨著時(shí)間推移，梅奧兄弟以其外科醫(yī)生先行者的

12、衡量原則和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不斷推進(jìn)診所管理和治理模式向“合作科學(xué)”轉(zhuǎn)變。當(dāng)兄弟倆于1932年正式退休時(shí)，管理權(quán)的交接就非常自然和順暢。不過，只要健康允許、有相關(guān)服務(wù)要求，兄弟倆仍會回到診所。威爾醫(yī)生，一位絕對的領(lǐng)袖，以非凡的、后人可仿效的優(yōu)雅方式，從手術(shù)臺，然后是專業(yè)協(xié)會，最后是診所的管理崗位上，成功地退了下來。梅奧兄弟倆收到診所的第一份報(bào)告，查理閱讀報(bào)告后微笑著對他哥哥說，“哎呀，這對于我們來說絕對是個(gè)失落。威爾，他們現(xiàn)在比我們在診所時(shí)做得都

13、要好?！睙o論在哪種情況下，他的言論都顯示了對下一代領(lǐng)導(dǎo)者的尊重。對每一代梅奧臨床醫(yī)療和管理的領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)他們的職業(yè)生涯在梅奧診所即將結(jié)束的時(shí)候，威爾醫(yī)生的故事仍然是他們的榜樣。步驟4：通過委員會開展參與性治理。為配合理事會，威爾醫(yī)生在1923～1924年組建了一系列的委員會(如臨床醫(yī)療實(shí)踐、醫(yī)學(xué)教育、醫(yī)學(xué)研究、人事管理、財(cái)務(wù)金融和其他一些委員會)，負(fù)責(zé)梅奧診所的治理和管理事務(wù)。各個(gè)委員會成為了未來理事會各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者和梅奧診所各個(gè)部