標(biāo)桿管理法的實施步驟

1、標(biāo)桿管理法的實施步驟標(biāo)桿管理法的實施步驟標(biāo)桿管理的實施步驟標(biāo)桿管理的實施步驟具體說來，一個完整的內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步：1、計劃主要工作有：(1)組建項目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任；(2)明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；(3)通過對組織的衡量評估，確定標(biāo)桿項目；(4)選擇標(biāo)桿伙伴；(5)制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時溝通；(6)開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較。2、內(nèi)

2、部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴；(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。3、外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；標(biāo)桿管理的局限性及其突破方向標(biāo)桿管理的局限性及其突破方向1標(biāo)桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿管理可以有效

3、地提升企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施標(biāo)桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標(biāo)桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標(biāo)桿管理陷阱”之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進(jìn)行實證。(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。標(biāo)桿管理鼓勵企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此，在奉行標(biāo)桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)以吸引所有的顧客細(xì)分市場等類似行動來

4、改進(jìn)績效，在競爭的某個關(guān)鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標(biāo)桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7％以上，在普遍實施標(biāo)桿管理之后，到1995年已降至4％6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標(biāo)桿

5、管理技術(shù)的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。(2)標(biāo)桿管理陷阱。由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復(fù)雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標(biāo)桿管理的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標(biāo)桿管理活動就能獲得、掌握復(fù)雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐如果標(biāo)桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標(biāo)桿——又落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。

6、例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問世時，曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂公司，結(jié)果mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場。2標(biāo)桿管理局限性的突破方向關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。從企業(yè)競爭的角度，可以總結(jié)為：企業(yè)應(yīng)該由“效率—成本”競爭模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略—價值”競爭模式。不難理解，價格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向

7、的“效率一成本”模式或者以高差異化—高附加價值—高價格為取向的“戰(zhàn)略—價值”模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時標(biāo)桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端——通過為顧客創(chuàng)造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平