管理學課程

1、第十二章 管理學：科學與藝術的統(tǒng)一,初教五班 陳力娟,管理亂彈,西游：三藏的團隊管理藝術淺析有目標的做老板，有能力的做員工紅樓：論家庭理財的重要性大公司看起來光鮮，進去后才發(fā)現自己的無奈 水滸：梁山股份——從借殼上市到摘牌的全記錄管理者的個人目標和集體目標不一致的企業(yè)是玩不長久的 三國：論執(zhí)行力——從隆中對到五丈原什么樣的老板選什么樣的員工,為什么說管理既是科學又是藝術：,知識是實踐的總結理論（科學）是組織起來的知識

2、提高管理水平的途徑學習管理科學提高管理藝術（積累經驗、擴大知識面）,為什么學習管理學,1. 管理學的重要性決定學習管理學的必要性；2. 管理學作為管理知識體系的核心和基礎決定學習管理學的重要性3. 學習管理學作為培養(yǎng)管理者的有效方法之一，可以縮短管理者成長的時間和途徑。,什么是管理？,管理是為了實現既定的目標而采用有效的方法和手段，對有關的人、事、物、時間、信息等進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列活動的總稱。,什么是管理

3、學？,管理學是關于管理的基本概念、基本理論、基本原理、基本方法的科學，是管理知識體系的一個重要的基礎學科。,什么是管理者,管理者 —— 指從事管理、實施管理職能的人,科學管理時期代表人物：,泰勒（Frederick Taylor，1856-1915)----科學管理理論之父,代表作《科學管理原理》（1911）泰勒1856年出生于美國費拉德爾菲亞一個富裕的律師家庭。由于眼疾中途退學，進入一個小機械廠當學徒工，從事機械和模型制造工作。1

4、878年 起進入費拉德爾菲亞的米德維爾鋼 鐵廠當機械工人，從普通工人逐步 升至總工程師。1890到1893年期間， 在一家制造紙板纖維的制造投資公 司任總經理。后獨立開業(yè)，從事管 理咨詢和科學管理的推廣應用工作。,科學管理理論精髓：,1、專業(yè)分工思想 2、最優(yōu)化思想 3、標準化思想

5、 4、“經紀人”思想,,法約爾（Henri Fayol，1841-1925）----法國著名管理實踐家，管理學家，古典管理理論創(chuàng)始人之一，現代經營管理理論之父。著有《工業(yè)管理與一般管理》（1916）法約爾1841年出生于法國一個 富裕資產階級家庭。1860年從 圣艾蒂安礦業(yè)學院畢業(yè)后，在 康門塔里——福爾香包礦業(yè)冶 金公司度過了58年的職業(yè)管理 生涯。他從一個采礦工程師晉 升到

6、總經理，擔任總經理職務 長達30年之久。,1、整個工業(yè)經營管理活動包括六個方面：（1）技術活動（生產）（2）商業(yè)活動（交換活動）（3）財務活動（資金的籌集、控制和使用）（4）安全活動（財物和人身的安全）（5）會計活動（記帳、算帳、成本核算和統(tǒng)計等）（6）管理活動（計劃組織指揮協(xié)調控制）,管理的普遍性概念,2. 提出能應用于所有的各種工作的第一個全面和綜合的管理理論（管理人員14原則）3. 開設管理課程的思想，主張在院校

7、中講授管理的必要性,管理人員14原則,1) 分工 8) 集權2) 權力與責任 9) 層次3) 紀律 10) 秩序4) 命令的統(tǒng)一 11) 公正5) 指揮的統(tǒng)一 12) 保持人員穩(wěn)定6) 個人利益服從 13

8、) 發(fā)揮職工的主動 集體利益 創(chuàng)造精神7) 職工的報酬 14) 集體精神,管理的職能：,計劃組織指揮協(xié)調控制,,哈羅德·孔茨(Harold Koontz)和西里爾·奧唐奈(CyrilODonnell)都是管理過程學派的主要代表人物。他們把管理看作是“通過其他人來做好工作的職能”，他們很強調管理的概念、理論原則和方法，認

9、為管理工作是一門藝術，其理論和方法具有普遍性的意義。至于管理的職能，他們在其代表作《管理學原理》一書中闡述為五項。即計劃、組織、人事、指揮和控制。他們指出，有人認為在管理過程中，這些職能是按順序執(zhí)行的，事實上管理人員是同時執(zhí)行這些職能的。這些職能中的每一項都對組織的協(xié)調有所貢獻。因此，協(xié)調本身并不是一種獨立的職能，而是有效地運用了這些職能的結果。他們對這五項職能以及其中的原則都作了闡述和說明。,（德）韋伯（Max Weber，1864-

10、1920） ----組織理論之父,提出理想的行政組織體系理論體系結構分三層：高級管理層：決策層中級管理層：若干中間層次低級管理層：執(zhí)行層主張通過職務和職位而不是通過個人和世襲地位來進行管理。,行政組織理論：,1、組織里每個成員有固定和正式的職責，并依法行使職權2、機關的組織形態(tài)系——有層級的組織體系3、人員的工作行為和人員之間的工作關系必須遵循法規(guī)的規(guī)定，不得參與個人情感4、按照人員的專長作合理的分配，并且個人的工作范圍

11、及其權責也需以法規(guī)明文規(guī)定5、每一職位皆有其資格要求6、薪資的付給根據人員的地位和年資有明文規(guī)定，此外還有獎懲制度和升遷制度,其優(yōu)點：,精確、速度快、不含混，有持續(xù)性，謹慎，一致，有嚴格的權威歸屬，減少摩擦，節(jié)省人力物力的浪費；因而能發(fā)揮高度的效能。,（美）甘特,（1） 創(chuàng)建甘特圖（2） 提出激勵性的勞動報酬獎金制 （3） 認為管理人員有責任教導工人養(yǎng)成勤奮的習慣，增進工人與管理人員的相互了解和合作；（4） 認為企業(yè)應該將重點

12、放在服務上，而不是專圖贏利上，應以服務為最終的目標。,科學管理學派對管理學的基礎作用：,古典管理學派的三個主要代表人物，為管理學奠定了堅實的基礎。泰勒率先在管理研究中采用近代科學方法，開辟管理研究中采用科學方法之先河。法約爾明確管理是企業(yè)一種基本活動，其過程或職能為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，為研究管理過程打下堅實基礎。馬克斯·韋伯的官僚制理論，提出最適合于企業(yè)組織發(fā)展需要的組織類型和基本管理精神，成為各類大型組織的“

13、理想模型”。古典管理時期管理研究的實踐，為管理思想進一步發(fā)展打下了良好的基礎。,（二）、行為科學時期,20世紀20年代----20世紀40年代末50年代初1. 產生的背景2. 理論研究的重點 如何進行人的行為的誘導和激勵，以提高勞動生產率,行為科學學派的理論基礎：,（1）人際關系學說（2）行為科學學說,（1）人際關系學說,定義： 人與人在相互交往過程中所形成的心理關系，人與人交往關系包括親屬關系、朋友關系

14、、學友（同學）關系、師生關系、雇傭關系、戰(zhàn)友關系、同事及領導與被領導關系等。,霍桑實驗：,霍桑試驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質量對生產效率的影響，但未取得實質性進展。1927年梅奧和哈佛大學的同事應邀參加霍桑實驗和研究。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較

15、完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。,霍桑實驗過程：,照明實驗福利實驗訪談實驗群體實驗,霍桑實驗實踐思索：,1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源2、有效溝通是管理中的藝術方法3、企業(yè)文化————尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑,梅奧根據霍桑實驗 提出觀點：,工人是“社會人”而不是“經濟人”企業(yè)中存在著非正式組織新的領

16、導能力在于提高工人的滿意度霍桑效應,人際關系的建立和發(fā)展階段：,定向階段感情探索階段感情交流階段穩(wěn)定交往階段,交往原則：,相互原則交換原則自我保護原則平等原則相容原則信用原則理解原則,（2）行為科學學說,定義： 行為科學是用科學的方法來研究人類已知的和可以被證實的行為的一門科學。,3.行為科學管理時期主要思想、觀念、方法,不應把工人視為單純的只是追求高工資的“經紀人”不應只重視企業(yè)的正式組織，還必

17、須重視企業(yè)的非正式組織,工人的士氣或情緒是決定生產效率的一個重要因素企業(yè)管理人員不僅具有組織生產的能力，還必須有處理人事的能力,二、組織設計與組織行為,1.機械組織與有機組織2.“集權”與“分權”的辯證3.組織重組與流程再造4.從“物本管理”到“人本管理”,金字塔形集權控制的組織模式基本特點：,具有一個嚴格規(guī)定的組織結構，任務是明確的，每個職能角色的方法、職責和權力都是自相規(guī)定的，管理系統(tǒng)內部的相互作用多為垂直的上下級之間

18、的關系等。,靈活的組織形式：,1.2.3.,業(yè)務流程再造（BPR)簡介：,業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管

19、理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性的改善。,,,業(yè)務流程再造定義：,通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特

20、征的現代經營環(huán)境。,以協(xié)達軟件的BPM業(yè)務流程管理軟件系統(tǒng)落地施行BPR之后，組織呈現以下特點：,一、以客戶為中心二、企業(yè)管理面向業(yè)務流程三、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想四、重視發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用五、強調面向客戶和供應商來整合企業(yè)業(yè)務流程六、利用信息技術手段協(xié)調分散與集中的矛盾,核心內容：,1.根本性 根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F在這項工作”、“我

21、們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。,,2.徹底性 徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行追根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構建企業(yè)業(yè)務流程

22、，而不是改良、增強或調整。,,3.戲劇性 戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。,,,遵循原理：,1.消除浪費；2.減少浪費；3.簡化流程；4.需要時可能組合流程步驟；5.設計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數據源收集數據；8.應用信息技術改進流程；9.

23、讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。,一、激勵的原理,1. 什么是激勵？ 激勵是人類活動的一種內心狀態(tài)，是一種心理上的驅動力，人類的一切行為都是受到激勵而產生，人們做什么事情都有其理由，這就是動機，就是說人類的一切行為都是有目標和目的的，這種有目的的行為又離不開滿足需求的愿望。,2. 激勵的模式,未被滿足的需求,心理激奮,動機,尋找解決辦法和行為,行動,達到目的,遭到挫折,進取態(tài)度,防范態(tài)度,,,,,

24、,,,,,,,,,,,,,,馬斯洛需求層次理論：,內容： 把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現需求之后，還有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作為馬斯洛

25、需求層次理論中必要的層次，大多數會將自我超越合并至自我實現需求當中。,第一層次：生理上的需要,第二層次：安全上的需要,馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。,第三層次：情感和歸屬的需要,人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的

26、生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。,第四層次：尊重的需要,人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處價值。,

27、第五層次：自我實現的需要,自我實現的需要是最高層次的需要，是指實現個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

28、,更高需求,自我超越的需求是馬斯洛需求層次理論的一個模棱兩可的論點。通常被合并至自我實現需求中。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊敬需要與自我實現需要之間。,理論評價：,積極：1．馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，這在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。[4] 2．馬斯洛的需要層次

29、理論指出了人在每一個時期，都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位。這一點對于管理工作具有啟發(fā)意義。[1] 3．馬斯洛需要層次論的基礎是他的人本主義心理學，人的內在力量不同于動物的本能，人要求內在價值和內在潛能的實現乃是人的本性，人的行為是受意識支配的，人的行為是有目的性和創(chuàng)造性的。,,消極：1．需要層次理論存在著人本主義局限性。2．人的動機是行為的原因，而需要層次理論強調人的動機是由人的需求決定的。[1]

30、0;3．需求歸類有重疊傾向。4．需要層次理論具有自我中心的傾向。5．需要滿足的標準和程度是模糊的。,赫茲伯格雙因素理論：,概念描述： 20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材

31、料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發(fā)現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。,激勵因素：,包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。,

32、保健因素：,包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。,根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：,（一）直接滿足（二）間接滿足,3. 麥格雷戈的X、Y理論,（1）人們運用體力和腦力來進行工作，就如同游戲和休息那么自然的事。與此

33、相對，X理論則認為一般人生來就厭惡工作，只要有可能，就逃避工作。,（2）人們在受托完成目標而工作時，能實行自我指導和控制。X理論則認為對大多數人來講，必須進行強制控制和用懲罰來威脅，以使之為實現“組織目標”作出努力。,（3）按目標完成情況付報酬的作用之一就是要人們對目標承擔義務，此種報酬最重要的東西如自我的滿足、自我實現需求的滿足能直接使人們去為組織的目標的完成而努力。,（4）一般人在適當條件下，不僅能學會承擔責任，而且學會主動承擔責任

34、。X理論則認為，一般人寧可受人指揮，希望避開責任，沒有什么雄心壯志，首先想得到的是安全。,,（5）具有相當高水平想象力和創(chuàng)造力的人很多，而不是很少。（6）在現代工業(yè)生活的條件下，一般人的智力潛力僅僅是部分得到發(fā)揮。,激勵的方式方法：,1. 豐富工作內容，使工作人道化使職工在工作中具有更多的實現個人成就和得到表揚和獎勵的機會讓工作富有挑戰(zhàn)性和責任感讓職工有發(fā)揮天才的更多機會,2. 報酬與工作成效,使人相信工作成效越大，工薪越高使

35、良好工作成效帶來的消極后果減至最少,正強化負強化懲罰,3. 行為修正,三、戰(zhàn)略與決策,（一）戰(zhàn)略計劃的消長（二）理性與直覺的辯證（三）戰(zhàn)略權變與戰(zhàn)略柔性,SWOT分析法：,SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。,Swot分析法特點：,1.與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。2.就結構

36、化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。3.其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行分析。,規(guī)則：,1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。2、進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現狀與前景。3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。.4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣

37、于你的競爭對手。5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。6、SWOT分析法因人而異。,決策的概念及條件:,概念: 在兩個以上的備選方案中選擇一個方案的過程叫決策。,條件:兩個以上的備選方案所處環(huán)境出現的概率各方案的損益值,2. 決策的意義:決策是貫穿于管理活動始終的基本活動決策的正確性和科學性關系到組織發(fā)展決策是管理藝術的組成部分,3. 決策的分類:按重要程度分根本決策輔助決策,按時間長短分

38、:短期決策----戰(zhàn)術決策中、長期決策----戰(zhàn)略決策,按性質分:確定型決策非確定型決策風險型決策,按決策是否有例行性分:程序型決策非程序型決策按決策是一次性擬訂還是隨時間推移多次擬訂分原始決策追蹤決策,按決策的層次分高層決策中層決策底層決策,4. 決策的程序確定目標收集信息資料預測擬訂各種可行方案,評選可行方案:確定評價方案的價值標準組織有關人員評選方案優(yōu)選方案,決策方案的實施與追蹤: 即在什