國(guó)際化經(jīng)營(yíng)【外文翻譯】

1、0本科畢業(yè)論文外文翻譯本科畢業(yè)論文外文翻譯外文文獻(xiàn)譯文外文文獻(xiàn)譯文標(biāo)題：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)標(biāo)題：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)資料來源:經(jīng)營(yíng)管理，中國(guó)人民大學(xué)出版社有限公司，2005作者：理查德工商企業(yè)日趨國(guó)際化，但他們中大多數(shù)不是出于戰(zhàn)略上的選擇，而是經(jīng)歷了一個(gè)緩慢的“循序漸進(jìn)”的過程。有些公司開始被吸引到國(guó)際市場(chǎng)上來，是因?yàn)槭盏搅苏疑祥T來的定單，在發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)之后，通過一系列步驟走向國(guó)外建立生產(chǎn)廣家。有些公司主動(dòng)進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)是為了對(duì)付寡頭賣主壟斷的威脅。還有些

2、公司則是碰上了特殊機(jī)遇，通過在國(guó)外經(jīng)營(yíng)來開發(fā)資源供應(yīng)，獲得外國(guó)技術(shù)或提高生產(chǎn)效率。許多公司在成為全球性企業(yè)的某一階段，都被生動(dòng)地描繪成由一種特別關(guān)系網(wǎng)把不同國(guó)家各種各樣的公司聯(lián)系在一起的投資組合。這些早期的經(jīng)營(yíng)措施，很難說是完整的全球戰(zhàn)略的一部分。但是由于國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)家控制措施和公司日漸意識(shí)到增效利益而產(chǎn)生壓力時(shí)，越來越多的公司在制定全球戰(zhàn)略，采用全球規(guī)劃程序。全球戰(zhàn)略是表示企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)計(jì)劃，考慮到地理來源和地理機(jī)遇及限制，從其

3、有限資源的地理分布中，最大限度地?cái)U(kuò)大選擇的目標(biāo)。全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進(jìn)入新的市場(chǎng)、要擁有些什么和如何進(jìn)行全球運(yùn)作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時(shí)機(jī)和確定公司的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)和資源。合理地制定全球戰(zhàn)略，需要認(rèn)真評(píng)估全球各種可選擇的方案和每個(gè)方案涉及的風(fēng)險(xiǎn)。制訂全球戰(zhàn)略，決策者絕不要對(duì)任何國(guó)家充滿盲目性，必須先考慮到世界市場(chǎng)及世界資源的分布，再考慮單獨(dú)某一國(guó)家的市場(chǎng)和資源。全球戰(zhàn)略旨在于在多國(guó)的基礎(chǔ)上取得最大的效益，而不是把國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)作不同國(guó)

4、家的業(yè)務(wù)組合。需要有一個(gè)全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場(chǎng)超越了國(guó)家的界限，但最終決定經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，并不局限在個(gè)別的地點(diǎn)和國(guó)家市場(chǎng)。因此，為了保持具有競(jìng)爭(zhēng)性，或者變?yōu)榫哂懈?jìng)爭(zhēng)性，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略范圍必須包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的威脅和機(jī)遇。如果國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的視野拓寬，規(guī)模擴(kuò)大，而這家公司仍舊小規(guī)模經(jīng)營(yíng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能在研究或產(chǎn)品開發(fā)方面與他人并駕齊驅(qū)。即使國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)沒有迅速擴(kuò)展到其他市場(chǎng)，外國(guó)公司也會(huì)采取氣勢(shì)逼人的戰(zhàn)略。當(dāng)日本的公司大規(guī)模地

5、打入歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)的時(shí)候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)大都毫無準(zhǔn)備。凡在全球戰(zhàn)略中沒有包括日本人銳意爭(zhēng)取的那些2在細(xì)分市場(chǎng)方法中，企業(yè)要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中認(rèn)準(zhǔn)那些在境外能夠受到不同對(duì)待從而獲利的細(xì)分市場(chǎng)。有些細(xì)分市場(chǎng)很小，在任何一個(gè)國(guó)家都沒有充足的理由使單一國(guó)家的企業(yè)開發(fā)適宜的產(chǎn)品或?yàn)殚_發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行必要的投資。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國(guó)家之中，為這一細(xì)分市場(chǎng)付出這樣的代價(jià)則完全是正當(dāng)?shù)摹w根結(jié)底，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營(yíng)思路

6、決定的。全球戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，要求總公司和子公司的管理人員，都要遵循同一全球策略，既不能視子公司為只是跟著總部指揮棒轉(zhuǎn)的附屬機(jī)構(gòu)，也不能視為是獨(dú)立的城邦，而要看作是整體的一部分，無論從全球目標(biāo)還是從當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)來說，都要如此。全系統(tǒng)的每一部分都發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，做出各自的獨(dú)特貢獻(xiàn)。這種方法通常被稱為“地心說”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)略有差異，并據(jù)此做出重大決策。但是，地心說要求對(duì)子公司的管理

7、人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)他們?yōu)槿蚰繕?biāo)努力，而不只是僅僅為了達(dá)到本國(guó)的目標(biāo)。在國(guó)際化的企業(yè)中，總公司對(duì)子公司的定位一般有三種類型：（重視本國(guó)的）民族中心主義型、（重視所在國(guó)的）多中心型和（重視全世界的）地球中心型。民族中心主義態(tài)度的特點(diǎn)可以歸納為：“我們本國(guó)人比總公司和子公司中的任何外國(guó)人都優(yōu)越、可靠和值得信任?！痹谶@樣的公司里，工作標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)。民族中心主義是和全球戰(zhàn)略背道而馳的，因?yàn)檫@種方法缺少良好的反饋，并且熟

8、悉經(jīng)營(yíng)地區(qū)當(dāng)?shù)厍闆r的管理人員的經(jīng)驗(yàn)和看法在制定決策中得不到適當(dāng)?shù)闹匾?。多中心的公司走向另一個(gè)極端，認(rèn)為當(dāng)?shù)厝藢?duì)情況最為熟悉，他們的想法對(duì)公司總是最有利，跨國(guó)公司在所在國(guó)開設(shè)的企業(yè)在特色和做法上部應(yīng)該盡量當(dāng)?shù)鼗?。這類公司更像是一個(gè)半獨(dú)立的子公司的聯(lián)合體。多中心的管理政策可能會(huì)犧牲跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大部分統(tǒng)一和增效利益。多中心主義的代價(jià)是重復(fù)勞動(dòng)和對(duì)本國(guó)經(jīng)驗(yàn)不能有效利用所造成的浪費(fèi)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和人力，而付出的代價(jià)是犧牲全