淺談華為公司治理結(jié)構(gòu)

1、1淺談華為公司治理結(jié)構(gòu)摘要：公司不上市、子女不接班、實(shí)行員工持股、從EMT主席輪值到現(xiàn)在的CEO輪值制度，華為快速發(fā)展，成了世界500強(qiáng)。關(guān)鍵詞：華為；治理；制度一、公司背景華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非，工會(huì)的出資比例為98.82%。截至2012年12月31日，任正

2、非作為公司個(gè)人股東，在公司出資比例為1.18%；同時(shí)，任正非參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計(jì)任正非總出資占公司總股本的比例將近1.4%。因?yàn)楣臼菃T工控股，所以任正非曾經(jīng)提出，公司的員工控股大家都是在為了自己的那份權(quán)益掙錢，所以大家有很強(qiáng)的向心力，但是公司上市是因?yàn)楣拘枰谫Y，而我們?nèi)A為現(xiàn)在并不需要融資，因?yàn)槿谫Y只是為了使股東們有更大的利潤(rùn)，而不能加速公司的發(fā)展。所以華為成為至今還未上市的500強(qiáng)企業(yè)中的一個(gè)。二

3、、公司的治理結(jié)構(gòu)還有單列的獨(dú)立審計(jì)委員會(huì)。（1）股東會(huì)：有工會(huì)和任正非組成。（2）董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)：董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的32012年，每位輪值CEO輪值期如下：（1）胡厚：2011年10月1日～2012年3月31日。（2）徐直軍：2012年4月1日～2012年9月30日。（3）郭平：2012年10月1日～2013年3月31日。華為的CEO徐直軍曾對(duì)這個(gè)制

4、度做出過明確的說明，三個(gè)輪值的CEO各自有自己的分管領(lǐng)域，一個(gè)是管人力資源委員會(huì)，一個(gè)是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)，還有一個(gè)就管財(cái)經(jīng)委員會(huì)，也就是公司的人、財(cái)、事，這三個(gè)是固定分工。剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個(gè)月都有董事會(huì)，還有日常例會(huì)。輪值CEO一個(gè)月只開一次會(huì)。[1]在華為開始之初，是任正非對(duì)所有人進(jìn)行管理，組織架構(gòu)都是平的，很多部門都是向任正非匯報(bào)，有的

5、部門可能任正非從來都沒有去過，也可能對(duì)這些部門不是很了解，在實(shí)行了EMT主席輪值制度后，華為從原來的任正非個(gè)人決策走向了團(tuán)隊(duì)決策，但團(tuán)隊(duì)決策時(shí)畢竟還是任正非對(duì)全公司更熟悉，而且他也發(fā)揮著更主導(dǎo)的作用。從EMT主席輪值到現(xiàn)在的CEO輪值，大的模式?jīng)]有變。輪值CEO這個(gè)管理角色主要有兩項(xiàng)責(zé)任，第一是為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，第二是負(fù)責(zé)處理緊急事件和化解危機(jī)。其他7名高管作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。任期結(jié)束的輪值CEO會(huì)回