中國(guó)國(guó)際航空集團(tuán)維修企業(yè)的機(jī)構(gòu)重組與業(yè)務(wù)流程再造.pdf

1、自2001年我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來迄今己五年，中國(guó)民航業(yè)既迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。2002年，為了應(yīng)對(duì)世界各大航空公司紛紛擠進(jìn)中國(guó)國(guó)內(nèi)航線和國(guó)際航線分食市場(chǎng)，中國(guó)原有九家骨干航空公司在中國(guó)民航總局的重新規(guī)劃下，通過聯(lián)合或重組，組建成了新的三大航空集團(tuán)，分別是中國(guó)國(guó)際航空集團(tuán)、南方航空集團(tuán)和東方航空集團(tuán)。中國(guó)民航旨在借此調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合，力爭(zhēng)在未來的全球化航空運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)中占有一立足之地。 我所任

2、職的國(guó)航機(jī)務(wù)工程公司成都維修基地是中國(guó)國(guó)際航空集團(tuán)下屬的6家維修企業(yè)之一。這6家維修企業(yè)各自有著長(zhǎng)久的維修歷史，優(yōu)良的維修資質(zhì)和豐富的維修資源。在重組為國(guó)航集團(tuán)之前，它們的維修能力、維修市場(chǎng)各有側(cè)重，但又相互重疊，各維修企業(yè)之間無整體規(guī)劃，資源浪費(fèi)較重，利用率低。重組后如果僅僅是行政上的合并，而不進(jìn)行機(jī)構(gòu)改造，業(yè)務(wù)重新規(guī)劃，將就著過去的結(jié)構(gòu)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，則集團(tuán)每年仍需支付約8.5億左右的維修費(fèi)用，體現(xiàn)不了重組的必要性和優(yōu)勢(shì)。在未來十年內(nèi)，國(guó)

3、航集團(tuán)的飛機(jī)機(jī)隊(duì)計(jì)劃將增加一倍，其維修費(fèi)用會(huì)隨之更加增高。在這種情況下，本文擬通過分析集團(tuán)內(nèi)維修企業(yè)的現(xiàn)狀及國(guó)外同行企業(yè)的先進(jìn)管理思路，根據(jù)產(chǎn)業(yè)區(qū)域轉(zhuǎn)移理論、利用SWOT分析和線性規(guī)劃進(jìn)行研究，建立一個(gè)科學(xué)的、合理的維修布局，以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達(dá)到成本費(fèi)用最小的目的；同時(shí)，為了使經(jīng)過SWOT分析的維修布局能成功實(shí)施并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，本文將運(yùn)用BPR理論對(duì)成都維修基地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化，降低工時(shí)費(fèi)率，使企業(yè)的工

4、作效率、生產(chǎn)能力、成本控制等方面達(dá)到最優(yōu)。 本文分為五大部分：第一部分，通過分析國(guó)際國(guó)內(nèi)航空維修業(yè)各自當(dāng)前的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢(shì)，試圖從中找出國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)之間的差距，存在的問題和具有的優(yōu)勢(shì)；第二部分具體分析中航集團(tuán)下屬幾個(gè)維修企業(yè)的內(nèi)部差異，為下一步合理規(guī)劃整個(gè)國(guó)航集團(tuán)的維修企業(yè)全國(guó)布局找到客觀依據(jù)；第三部分運(yùn)用產(chǎn)業(yè)區(qū)域轉(zhuǎn)移理論的知識(shí)，試模擬出三種側(cè)重點(diǎn)各有不同的維修企業(yè)結(jié)構(gòu)布局模型，通過分析比較各種模型下的運(yùn)營(yíng)成本，最終選

5、擇出最優(yōu)方案；第四部分，對(duì)中航集團(tuán)下屬的成都維修基地運(yùn)用BPR理論進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過對(duì)實(shí)踐一年后所收獲的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)成本與上一年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較與分析，來驗(yàn)證在第三部分里所選擇的模型的可行性和經(jīng)濟(jì)性，證明其是能夠達(dá)到集團(tuán)公司所要求的節(jié)約成本的目標(biāo)的方案；第五部分，提出國(guó)航的未來之路，將成都基地的BRP業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗(yàn)推廣到全集團(tuán)，最大程度節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本，使集團(tuán)公司在“做中國(guó)最具價(jià)值、中國(guó)盈利能力最強(qiáng)、具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司”

6、的目標(biāo)道路上輕裝快步。本文通過研究國(guó)內(nèi)外航空器維修企業(yè)現(xiàn)狀，具體分析中航集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有人力物力資源合理規(guī)劃和整合，找到適合中航集團(tuán)的維修業(yè)結(jié)構(gòu)布局優(yōu)化方案，變利潤(rùn)中心為成本中心，并在成都基地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐與驗(yàn)證，最終在全集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目標(biāo)。這項(xiàng)研究的意義在于：中國(guó)航空業(yè)的人機(jī)比例一直比國(guó)外高出許多，國(guó)航重組后達(dá)到105：1，已是國(guó)內(nèi)航空業(yè)里最低，而美國(guó)西南航才84：1，中國(guó)國(guó)內(nèi)航空業(yè)運(yùn)營(yíng)成本相當(dāng)巨大。在航油價(jià)格

7、居高不下、機(jī)票價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、運(yùn)營(yíng)飛機(jī)99％的航材都被空客和波音壟斷的今天，只有通過對(duì)內(nèi)部資源的重新整合，有效降低運(yùn)營(yíng)成本，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。在維修保障業(yè)這一塊資源上，由于歷史遺留原因和中國(guó)的幅員遼闊，具有很多不可改變的特殊性，如何合理規(guī)劃好區(qū)域產(chǎn)業(yè)，最大程度降低維修成本，不僅是中航集團(tuán)的重點(diǎn)改革目標(biāo)，也是體現(xiàn)中航核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要組成部分。中航集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)若得以在全民航內(nèi)借鑒，也有助于國(guó)內(nèi)其它航空公司的發(fā)展，為中國(guó)航空業(yè)在世界航空