ch9.全球市場進(jìn)入策略

1、© 2005 Prentice Hall,第 9 章全球市場進(jìn)入策略：授權(quán)、投資及策略聯(lián)盟,,© 2005 Prentice Hall,引 言,貿(mào)易障礙在世界各地盛行公司必須做出決策進(jìn)入世界市場,© 2005 Prentice Hall,引 言,© 2005 Prentice Hall,有哪些市場進(jìn)入策略 ?,它取決於:高層的願景對風(fēng)險(xiǎn)所抱持的態(tài)度擁有多少投資成

2、本希望獲得多大的控制權(quán),© 2005 Prentice Hall,授 權(quán),是一種契約行為，某一公司 (即授權(quán)者)依契約提供資產(chǎn)給另一家公司(即被授權(quán)者)，以換取權(quán)利金、授權(quán)費(fèi)或其他形式的報(bào)酬專利商業(yè)機(jī)密公司名稱品牌形象,© 2005 Prentice Hall,授 權(quán) 的 好 處,以少額的初期投資來強(qiáng)化其最後利潤?？梢员苊怅P(guān)稅、限額或其他類似的進(jìn)入障礙。吸引人的投資報(bào)酬率。低的履約成本。,

3、© 2005 Prentice Hall,授權(quán)的壞處,有限的市場參與型態(tài)。利潤也許會損失。缺乏控制。被授權(quán)者也許會變成競爭者。被授權(quán)者也許剝削公司資源。,© 2005 Prentice Hall,特別的授權(quán)約定,契約製造：公司提供技術(shù)規(guī)格給予承包商或當(dāng)?shù)氐难u造 商。被授權(quán)的公司能專心於產(chǎn)品設(shè)計(jì)及行銷，然後將責(zé)任轉(zhuǎn)給有製造設(shè)備的承包商。特許加盟：特許者與被特許者間的契約，使被特許者能夠經(jīng)營特許者

4、所發(fā)展的事業(yè)但須給付權(quán)利金，並遵循特許者的政策與規(guī)範(fàn)。,© 2005 Prentice Hall,即將授權(quán)的問題,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者會買你的產(chǎn)品嗎?當(dāng)?shù)氐母偁幱卸嗉ち?當(dāng)?shù)卣欠褡鹬厣虡?biāo)權(quán)以及加盟商的權(quán)益?你是否能夠很快賺到錢?你是否能夠在當(dāng)?shù)貟褓I所有你需要的原料?是否有開店的地點(diǎn)，且店租是否負(fù)擔(dān)的起?你在當(dāng)?shù)氐拟钒樵谪?cái)務(wù)上是否可靠?他們是否有連鎖加盟的基本概念?,© 2005 Prentice Hall,投

5、 資,在母國以外擁有部份或全部經(jīng)營所有權(quán)之投資決策 國外直接投資組成合資少數(shù)或多數(shù)的股權(quán)併購,© 2005 Prentice Hall,合 資,是一種進(jìn)入單一目標(biāo)國家市場的策略，是一種與合夥夥伴共享所有權(quán)的策略。,© 2005 Prentice Hall,合 資,優(yōu)點(diǎn)：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) (財(cái)務(wù)及政治的不確定性)更了解新市場的環(huán)境結(jié)合不同價(jià)值鏈的優(yōu)勢也許是進(jìn)入該國市場

6、的唯一方式,缺點(diǎn)：需要比授權(quán)更多的投資必須分享報(bào)酬並分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要更多的溝通夥伴間的潛在衝突夥伴也許會變成競爭對手,© 2005 Prentice Hall,經(jīng)由所有權(quán)或股權(quán)取得的投資,開發(fā)新事業(yè)設(shè)廠營運(yùn) 或 投資合併已經(jīng)存在的企業(yè)收購已經(jīng)存在的企業(yè),© 2005 Prentice Hall,全球策略夥伴關(guān)係,可能的方式:合作協(xié)議策略聯(lián)盟國際策略聯(lián)盟全球策略夥伴,©

7、 2005 Prentice Hall,全球策略夥伴關(guān)係的本質(zhì),© 2005 Prentice Hall,全球策略夥伴關(guān)係的本質(zhì),聯(lián)盟成立之後，參與者仍維持獨(dú)立參與者分享聯(lián)盟的利益，同時(shí)也能控制被指派工作的績效參與者對技術(shù)、產(chǎn)品和其他的關(guān)鍵策略領(lǐng)域持續(xù)作出貢獻(xiàn),© 2005 Prentice Hall,真正的全球性策略夥伴的特質(zhì),兩家或多家公司發(fā)展一項(xiàng)聯(lián)合的長期策略互惠的合作關(guān)係合夥人的願景與努力是全球化的

8、合作關(guān)係為水平式組織而非垂直直線式當(dāng)面臨合夥關(guān)係以外之市場競爭時(shí)，參與者們保有他們自己國家與理念的認(rèn)同,© 2005 Prentice Hall,成功的因素,使命： 成功的 GSPs 創(chuàng)造雙贏的情境，參與者追求的目標(biāo)係以相互的需要或利益為基礎(chǔ)。策略： 公司或許與不同的夥伴建立個(gè)別的GSPs，但其策略必須考慮如何避免衝突。治理：討論與共識是基本規(guī)範(fàn)，合夥人必須平等看待。,© 2005 Prentice Hall,

9、成功的因素,文化： 個(gè)人相互作用融合式重要的，並 且必須發(fā)展一套共同的價(jià)值。 組織： 創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)是必要的，此 可抵消多元國家管理的複雜性。管理： 潛在分歧的主題必須事先確認(rèn)出 來，而且需建立清楚與單一的直 線職權(quán)，才能使所有的合夥人認(rèn) 同。,© 2005 Pr

10、entice Hall,與亞洲競爭者的聯(lián)盟,產(chǎn)生錯(cuò)誤的四個(gè)問題：每個(gè)合夥人有不同的夢想。每一方必須對聯(lián)盟有所貢獻(xiàn)，而且每一方必須視另一方在結(jié)盟中的參與程度而調(diào)整自身參與的腳步。管理哲學(xué)、期望與方法上的差異。公司健忘癥。,© 2005 Prentice Hall,在日本的合作策略：商社,企業(yè)聯(lián)盟或企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合企業(yè)家族爭奪市場佔(zhàn)有率。其關(guān)係通?？恐y行的大量持股與上下游買賣廠商的交叉持股而聚結(jié)。商社主管可合法地在任何一

11、方的公司當(dāng)任董事，並可在關(guān)起門來的會議中分享各公司的資訊與協(xié)商價(jià)格。,© 2005 Prentice Hall,在韓國的合作策略：財(cái)團(tuán),財(cái)團(tuán)是由許多公司組成，及中再依核心銀行或控股公司以及由一創(chuàng)建家族所掌握。三星樂金現(xiàn)代大宇,© 2005 Prentice Hall,二十一世紀(jì)合作策略： 鎖定數(shù)位化的未來,數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的結(jié)盟，這些產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型與聚合