房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理,2015年9月 江蘇南通,,,目錄,為什么要進行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,2,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例一：一個煙囪,3,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例二：不是笑話的笑話,不能按時交房前松后緊，留給施工圖設(shè)計和施工的時間很短前期遺留問題太多，導(dǎo)致后期返工。。。。。。,4,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？--案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計,,為什么我們二次設(shè)計總是在

2、往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工？設(shè)計、工程、成本之間總會會扯皮？為什么我們的二次設(shè)計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。,5,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例四 專業(yè)交叉點管理,一.場地豎向標(biāo)高設(shè)計2. 原因分析: 土建設(shè)計、市政設(shè)計與景觀設(shè)計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設(shè)計為依據(jù)進行控制標(biāo)高。3.經(jīng)

3、驗及教訓(xùn)： 各專業(yè)設(shè)計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設(shè)計匯總。繪制綜合豎向設(shè)計圖并進行嚴(yán)格的綜合評審。,6,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例五 關(guān)于客戶投訴與無效成本,案例1: 某項目第一期C3建筑立面進行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時發(fā)出知會及變更,待正式變更發(fā)出時,施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達50萬元的索賠費用.案例2:  某項目二期M6、M7兩棟樓，因

4、與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺，M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因為保護已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元 .案例3：某項目

5、二期設(shè)計中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補變更進行梁上鉆孔作業(yè)，導(dǎo)致鉆孔無效成本支出7萬元。案例4：某項目到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。案例5：戶型改了，未通知銷售……,7,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？----案例六： 關(guān)于設(shè)計評審,,,,,,項目發(fā)展部,總師室、設(shè)計管理部,提供市場分析報

6、告/產(chǎn)品建議,代理、地產(chǎn)策劃部,設(shè)計承包商,提供規(guī)劃條件、設(shè)計條件,參與評審,設(shè)計承包商選擇,項目公司,主管領(lǐng)導(dǎo),,,,,提出設(shè)計要求,提交中期方案及最終方案,形成紀(jì)要，反饋意見,參與評審,參與評審,參與評審,修改完善,,1,【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進行設(shè)計，設(shè)計工作與產(chǎn)品建議同步開展。【關(guān)鍵控制點缺乏有效審核】設(shè)計要求不明確，存在“拍腦袋”的情況?！净顒虞斎胛丛O(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計要求

7、大綱不細致，在評審設(shè)計方案時沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。*在方案設(shè)計管理階段同樣存在《設(shè)計任務(wù)書》不夠細致的問題，沒有明確的評審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,問題描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。A、B組團路燈等設(shè)計時沒有分組管理，導(dǎo)致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費用成本。由于排水管、空調(diào)機位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計問題無法解決。,8,我

8、們的流程是怎樣的？,程序中關(guān)注操作部門及活動順序,而指引中關(guān)注具體的操作方法有些流程會根據(jù)流程的關(guān)注目標(biāo)采用多路徑選擇,以保證流程的可操作性,如設(shè)計變更和簽證會根據(jù)估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程,制度或者辦法中一些關(guān)鍵活動沒有詳細說明具體的操作方法及責(zé)任部門；流程沒有可選擇性操作，這會造成無法操作或者操作困難,如右圖的認購流程，如果出現(xiàn)客戶在過程中違約情況，會使操作員無法依照流程操作,卓越的流程應(yīng)在制度制定過程中充分考慮

9、可操作性,某項目公司的客戶認購流程,,制度在制定過程中對操作細節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細化，造成可操作性不強,9,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入資源,,輸出結(jié)果（目標(biāo)）,,活動1,,活動 2,,活動 5,,活動 3,,活動 4,,,,,流程邊界,流程,,流程是為了達到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定資源輸入基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動,識別流程的關(guān)鍵點：,?基本要素：目標(biāo)、

10、范圍（起點、終點）、輸入(文件、表單、報告）、資源、 職責(zé)、接口、活動、輸出結(jié)果、風(fēng)險、時效,10,缺乏對流程思想的理解，流程修建的越多，對公司制約越大，最終會變成公司的惡夢，也無法充分發(fā)揮職能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，沒有形成按照流程和制度執(zhí)行的理念”“制度互相沒有宣貫，流程宣貫不夠，僅是上會討論通過就實施了”,流程管理首先是一種管理思想，其次才是我們看得到的流程再完善的

11、流程如果缺乏對流程思想的理解，最終會變成公司的惡夢,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成本總監(jiān),總工兼研發(fā)副總監(jiān),研發(fā)總監(jiān),副總經(jīng)理,物業(yè)公司,經(jīng)營管理部,合約部,辦公室,市場營銷部,開發(fā)部,成本管理部,工程部,總經(jīng)理助理,研發(fā)部,財務(wù)部,流程的思維理念,,,,,,傳統(tǒng)的思維理念,11,流程沒有按系統(tǒng)的方法進行規(guī)劃，以部門為單位獨立建立流程，必然導(dǎo)致流程之間，流程涉及部門之間對接不順暢,“現(xiàn)象二：制度都是根據(jù)存在的某個

12、問題設(shè)立的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面”,“現(xiàn)象一：制度都是看到這些點進行的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面，甚至可能還有矛盾的地方”,“現(xiàn)象三：制度都是以部門為單位設(shè)計的，都是站在各自的立場”,12,對內(nèi)：順暢的內(nèi)部管理秩序公平的評價體制有效的執(zhí)行的準(zhǔn)則清晰的職責(zé)和責(zé)任知識和經(jīng)驗的積累對外：高度的顧客滿意高度的顧客信任度和忠誠度,有責(zé)、有序、有效,流程管理給我們帶

13、來什么？,13,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道,14,同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系,思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎(chǔ)是什么？,15,,目錄,為什么要進行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,16,業(yè)務(wù)流程管理的三個階段,17,流程精細化之路：從職能型到流程型---核心是解決效率與協(xié)同的問題,,客戶更象組織的

14、破壞者,剛性組織架構(gòu)－封閉,強調(diào)形式上的組織架構(gòu)－因人而設(shè),行政部門實現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程,部門架構(gòu),人事,開發(fā),市場銷售,生產(chǎn),公司,,,,,,,,,,,職能性企業(yè),,面向客戶，以客戶為中心,柔性組織架構(gòu)－面向市場,強調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)－以流程為核心,工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程,,人事,開發(fā),市場銷售,生產(chǎn),基于流程的組織架構(gòu),,,定單處理,產(chǎn)品開發(fā),客戶服務(wù),,,,,,,,,,,,,,流程性企業(yè),公司,,,,,,,18,流程優(yōu)化設(shè)計

15、三步曲,流程文件細化設(shè)計確定文件模版流程定義設(shè)計關(guān)鍵控制點流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時限操作表單設(shè)計流程體系文件整合組織職能細化輸出文檔流程體系文件主要工作方法和工具流程研討會VISIO,流程細化設(shè)計,流程體系策劃與流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀評估與組織優(yōu)化,1,2,3,評估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題對流程現(xiàn)狀進行描述獲取現(xiàn)有流程的績效數(shù)據(jù)，評估績效表現(xiàn)分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配輸出文檔業(yè)務(wù)流程診斷報告主

16、要工作方法和工具“黃紙貼”流程描述法流程研討會PPT,業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計設(shè)計流程清單定義流程邊界流程優(yōu)化與設(shè)計流程要素分析流程優(yōu)化改進方案設(shè)計流程優(yōu)化方案評估通過研討對新的流程風(fēng)險、可操作性等進行評估輸出文檔流程清單業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案主要工作方法和工具流程研討會PPT/EXCEL,19,解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的---針對性,,,問題描述,【缺乏現(xiàn)場預(yù)算員的核價工作】項目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定

17、清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長，影響工程進度?！净顒又芷谳^長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。預(yù)算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分?！竞炞C反饋不規(guī)范】辦公室負責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋。【流程活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長造成實際操作中先施工后簽證。【未考慮到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準(zhǔn)確反

18、映設(shè)計變更時成本影響。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,20,對比行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法,21,流程現(xiàn)狀的評估是找到問題的關(guān)鍵---黃紙貼法,,,問題描述,1,,未對客戶投訴的影響及嚴(yán)重性進行分級處理，建議根據(jù)投訴性質(zhì)及影響的大小，定義各類投訴級別，并分類處理，而且缺少應(yīng)急響應(yīng)機制； 客服人員直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報客戶投訴情況，而不是與相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)后提出解決方案供領(lǐng)導(dǎo)審批，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策壓力大，降低了對客

19、戶的反應(yīng)速度； 工程部收到客戶投訴處理方案后，相關(guān)力量匹配不上去，進行工程維護或整改的速度慢，加大了客戶的不滿意程度； 對客戶投訴未進行細致分析，應(yīng)當(dāng)針對客戶反應(yīng)的問題，制訂處理措施，并將這些措施運用到項目后期開發(fā)過程中。,流程現(xiàn)狀,2,3,4,1,2,3,4,22,用問題樹的方法是尋找解決問題方案的有效途徑,設(shè)計團隊能力差,設(shè)計時間短,成圖質(zhì)量差,會審時間緊,對審圖要點缺乏經(jīng)驗,責(zé)任心不高缺乏質(zhì)量意識,審圖不認真,工作時間短,

20、工期安排時間安排緊,審圖效果差,設(shè)計圖紙質(zhì)量差,施工、監(jiān)理人員質(zhì)量意識低，監(jiān)控不到位,缺乏全壽命成本意識，質(zhì)量讓位于成本,人員材料選擇沒有征詢物業(yè)、工程部意見,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、方法，管理制度不健全,施工方自檢、監(jiān)理監(jiān)督檢查沒有落實到位,監(jiān)理素質(zhì)低，不負責(zé),對監(jiān)理單位管控不力,對施工單位管控不到位,勞動強度高,員工凝聚力差,隊伍選擇不合理,監(jiān)理職能弱化,施工單位施工組織能力差,現(xiàn)場代表不穩(wěn)定,進場材料設(shè)備監(jiān)控不到位,選材標(biāo)準(zhǔn)低,材料設(shè)備

21、質(zhì)量差,工序控制不嚴(yán),人員素質(zhì)低,缺乏相關(guān)部門監(jiān)督,施工管理弱,質(zhì)量缺陷,合作方選擇,開發(fā)進度,材料選購,施工組織管理能力,進度款支付不及時,口頭指令多，施工單位對甲方失去信任,職責(zé)不清晰，工程部、研發(fā)部、合約部對進場材料監(jiān)控力度不夠,,23,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和合理的組織管控模式是流程設(shè)計的基礎(chǔ),,為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長階梯核心競爭力,

22、在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級劃分權(quán)限劃分崗位說明書,圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪酬激勵績效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程,,,,人力資源,組織與管控模式,,流程,,戰(zhàn)略

23、,,,,正確的戰(zhàn)略,清晰的權(quán)責(zé)是流程優(yōu)化的基礎(chǔ),基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的核心業(yè)務(wù)流程和計劃、成本等關(guān)鍵管理流程是流程優(yōu)化的重點,績效管理是流程有效實施的根本保障,,24,科學(xué)的組織機構(gòu)是流程管理的基礎(chǔ),,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點

24、,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體

25、,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意,,25,優(yōu)化流程必須明確權(quán)責(zé)界面,26,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－按類別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程,,,,,管理流程,,支持

26、流程,,,,,核心業(yè)務(wù)流程,,客戶,為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、服務(wù)等流程,為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程,確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程,,業(yè)務(wù)流程,1.管理是有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復(fù)的工作!2.制度不等于流程，流程不能完全替代制度,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,27,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次

27、分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,,公司流程框架,業(yè)務(wù)模型,,,人力資源,策劃定位,規(guī)劃設(shè)計,工程管理,營銷管理,客戶服務(wù),業(yè)務(wù)主流程及子流程,操作指導(dǎo)及表格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,概念設(shè)計,方案設(shè)計,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工過程配合,主流程:,,,,,,,,一級子流程:,,,,,,,,二級流程:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

28、,行政,財務(wù),ＩＴ,28,規(guī)劃流程的時候要站在全局的角度考慮,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,29,先考慮公司級流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以五證為主線的業(yè)務(wù)流程,30,先考慮公司級流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以現(xiàn)金流為主線的業(yè)務(wù)流程,31,先考慮公司級流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,萬科專業(yè)集成流程圖,32,再關(guān)

29、注業(yè)務(wù)級流程---以設(shè)計模塊為例,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,設(shè)計單位選擇和設(shè)計合同管理（設(shè)計條件、過程交流、合作方評估…）,圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理…）,主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),輔助業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),輔助管理環(huán)節(jié),主導(dǎo),設(shè)計部,土建擴初,建筑、規(guī)劃方案,結(jié)構(gòu)、設(shè)備,初步方案,施工圖設(shè)計,建筑方案設(shè)計,設(shè)計深化及調(diào)整,,設(shè)計任務(wù)書,概念規(guī),劃方案,施工圖,設(shè)計條件確認,概念規(guī)劃方案,,,,,方案設(shè)計,,,,,擴初設(shè)計,

30、,,施工圖設(shè)計,,建筑平面,選型定板,,產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化知識庫管理（不斷積累標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計條件、標(biāo)準(zhǔn)審圖要點…）,設(shè)計管理階段,,,,,,,,,,,,,,方案設(shè)計成果,擴初設(shè)計成果選型定板成果,施工配合階段,設(shè)計策劃階段,,,變更及深化圖紙,設(shè)計成果,材料設(shè)備清單,材料設(shè)備選型定板,戶型比例建議,產(chǎn)品形態(tài)建議,二次深化設(shè)計,設(shè)計評審,設(shè)計變更,33,再關(guān)注業(yè)務(wù)級流程---我們需要規(guī)劃哪些流程？,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,3

31、4,在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,35,練習(xí)：請列出你認為你所在部門的業(yè)務(wù)模塊需要通過建立制度和流程來明確工作要點的制度流程清單,36,基于診斷的基礎(chǔ)和標(biāo)桿借鑒進行流程的優(yōu)化和重組,目標(biāo)定義,流程關(guān)鍵點識別,改進基礎(chǔ)分析,該流程設(shè)計的目標(biāo)是什么？ --降低成本 --提升效率，提高質(zhì)量 --提高客戶滿意度,哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵

32、點或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié),針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 --活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性 --活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動 --活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標(biāo) --活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,37,案例一：宏觀流程的優(yōu)化--萬科的流程重組,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,38,案例二：微觀流程的優(yōu)化---

33、-二次深化設(shè)計流程—流程現(xiàn)狀,39,問題對施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設(shè)計未參加。造成對其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對其承建的現(xiàn)有樓盤的效果進行考察。二次設(shè)計任務(wù)提出時間滯后，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設(shè)計開始時間滯后，設(shè)計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工。二次設(shè)計效果和成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。做二次深化設(shè)計的單位設(shè)計資質(zhì)考察不完善，比如門窗的施工單位，并不

34、具備很強的設(shè)計能力或者資質(zhì)。現(xiàn)階段樣板點評的重點在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計人員參加較少，對樣板的效果、風(fēng)格等方面未做專業(yè)點評。前期招投標(biāo)技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。改善方法研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風(fēng)格、效果方面的工程師要能參與對施工單位的考察。工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進行二次設(shè)計的內(nèi)容清單、時間節(jié)點要求

35、。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行二次設(shè)計。二次設(shè)計的突出點要明確。根據(jù)研發(fā)要求對核心競爭點以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號（注明某些點要首先注重效果，在成本上應(yīng)該加大投入）。在非效果控制方面可以適當(dāng)降低成本，達到基本要求即可。在二次設(shè)計圖紙審查時，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計中的不足點和不符合規(guī)范要求的地方。研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風(fēng)格的工程師盡量

36、參與樣板點評。招標(biāo)技術(shù)文件的制定，營銷、研發(fā)要提前介入。物業(yè)在二次深化圖的會審時參與，提出客戶使用要求。,案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計流程—問題與改善方法,40,流程是用來指導(dǎo)工作的，必須進行可操作性細化設(shè)計，規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡便、直觀的流程圖，詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,流程細化設(shè)計,3,41,實用的操作表單,項目成果示意,項目成果示意,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有

37、效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),,,,流程細化設(shè)計,3,42,流程文件的格式?jīng)]有一定之規(guī)，但一定要包含以下基本要素,流程范圍流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程指標(biāo)流程關(guān)鍵職責(zé)（要界定流程所有者）流程關(guān)鍵控制點流程圖流程操作步驟的說明重要的流轉(zhuǎn)表單關(guān)鍵步驟的時間要求,43,編寫過程要注意協(xié)

38、調(diào)性和系統(tǒng)性，,按照流程節(jié)點進行文字描述注意文件的描述方式： 制度的描述方式：“嚴(yán)禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何來做，第一步，第二步等等”，指出工作的路徑。強調(diào)4W1H： 反復(fù)強調(diào)誰、什么、怎么做，何時做，如何做，不好的描述舉例如下：客戶服務(wù)部應(yīng)--；統(tǒng)計員應(yīng)定期---；市場部經(jīng)理對方案進行審核---。注意文件的適用范圍和使用者。 文件常常不是為編寫者使用的，而是

39、由其他人員來執(zhí)行的，因此，文件中必須列明文件的執(zhí)行者以及在何時執(zhí)行此文件。比如，某公司財務(wù)部在編寫財務(wù)管理制度時，只考慮公司總部的管理方法，沒有將下屬分支機構(gòu)的財務(wù)管理納入到文件中。一般來說，文件應(yīng)適用于相關(guān)部門和下屬單位在執(zhí)行同一事情方面。注意文件編寫的角度。 很多工作都是由多名人員共同完成的，甚至很多活動是跨部門的，因此，寫文件并不單單是一個寫的過程，需要進行策劃、分工和溝通確認等方面的活動。不能是鐵路警察，各管一段

40、。典型案例：某軟件公司的版本管理程序，軟件的產(chǎn)生、測試和發(fā)放由不同的部門（研發(fā)、客服、信息、市場）來完成，為了形成一個統(tǒng)一的程序，必須相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)與確認。此類文件編寫的流程為：編寫之前先策劃，討論分工與接口——分工編寫——文件討論對接。,44,表單的設(shè)計,表單設(shè)計是否合理科學(xué)是流程操作性的重要體現(xiàn)之一表單設(shè)計要體現(xiàn)以下要求：體現(xiàn)流程的走向固化例行的工作直觀，便于操作最好能一些重要的流程控制要求在表單上體現(xiàn)。在業(yè)務(wù)流

41、程中，使用最多的是表單，而不是流程本身！,45,表單的設(shè)計：表單要反映重要的流程中的重要信息，并方便操作,,,,基礎(chǔ)信息,重要的過程記錄,流轉(zhuǎn)程序,46,,目錄,為什么要進行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,47,投資拓展流程,,,基本管控原則與流程要點以獲取土地為基本的節(jié)點進行權(quán)責(zé)劃分；充分的市場研究和良好的政府關(guān)系是項目發(fā)展的重要支點；前期決策將依賴于各部門協(xié)作，并以此逐步形成專業(yè)能力，尤其是成本、

42、開發(fā)以及銷售物業(yè)等部門的提前參與；形成高層決策機制加強對投資決策的支持力度；應(yīng)該強化項目拓展階段對深化產(chǎn)品定位、設(shè)計管理的指導(dǎo)作業(yè)，保證產(chǎn)品定位能有效貫穿項目始終。,,基礎(chǔ)研究,預(yù)可研,可行性研究,48,產(chǎn)品策劃與定位流程,成立項目定位工作組,地塊,第一階段獲取地塊,第二階段成立工作組,,可行性研究,前期資料收集,制訂定位工作計劃,項目條件分析,市場調(diào)研,預(yù)設(shè)目標(biāo)客戶調(diào)研,需求提煉,規(guī)劃限制條件分析,市場研判,競爭對手分析,再次

43、需求調(diào)研,銷售價格判斷,成本分析,多方案比較,項目核心價值提煉,初步產(chǎn)品定位,概念設(shè)計,產(chǎn)品定位報告,,,第三階段初步產(chǎn)品定位,第四階段確定產(chǎn)品定位,49,設(shè)計管理流程,50,營銷策劃管理流程,確定推廣主題和策略,第一階段編制整盤營銷策略及廣告推廣方案,第二階段編制營銷推廣執(zhí)行方案,銷售目標(biāo)及節(jié)奏,確定案名、項目VI,推廣效果評估,銷售情況評估,階段性營銷總結(jié),下年度年度營銷策略,,,第三階段營銷總結(jié),第四階段制訂年度營銷策

44、略,營銷節(jié)點計劃,確定首批入市時間及開盤要求,階段性營銷推廣方案,開盤工作準(zhǔn)備,開盤,階段性營銷推廣方案,年度營銷總結(jié),,廣告創(chuàng)意及發(fā)布,媒體計劃,銷售包裝方案,銷售節(jié)奏,開盤計劃,價格控制措施,營銷費用控制,階段廣告效果分析,階段活動推廣效果分析,階段包裝效果分析,階段性銷售統(tǒng)計與分析,編制整盤營銷策略,政策、市場情況、競爭對手及來電、來訪、成交客戶持續(xù)的關(guān)注和分析,確定價格方案,51,招標(biāo)采購管理流程,,,52,工程管理流程,53,

45、銷售管理流程,確定銷售說辭,第一階段銷售準(zhǔn)備,第二階段銷售過程管理,選擇銷售代理公司,客戶接待,階段性銷售總結(jié),銷售代理公司履約評估,,,第三階段銷售總結(jié)與合作伙伴評估,銷售隊伍入場考核,銷售制度等培訓(xùn),銷售價格管理,合同簽訂與審核管理,銷控管理,年度銷售總結(jié),,銷售情況分析總結(jié),客戶分析總結(jié),折扣的申請與管理,客戶接待流程,銷售人員禮儀規(guī)范,客戶資料管理,銷售變更管理,銷售數(shù)據(jù)管理,54,客服管理流程,服務(wù)需求管理,服務(wù)提供過程

46、,服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控,服務(wù)質(zhì)量改進,服務(wù)承諾客戶咨詢客戶投訴主動關(guān)懷,銷售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢服務(wù)主動關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動、信息平臺等）,服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查,服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計分析服務(wù)質(zhì)量改進計劃,客戶接觸界面物業(yè)公司、售樓部、電話、網(wǎng)站,1,2,4,3,,55,計劃管理體系,56,成本管理體系,目標(biāo)成本體系,動態(tài)成本控制體系,后評估體系,成本責(zé)任和考核體系,成本業(yè)務(wù)流程,管理控制體系,