embk績效指標(biāo)在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

1、<p>　　EMBK績效指標(biāo)在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用</p><p>　　摘要：國有企業(yè)的績效管理研究和實(shí)踐一直受到廣泛關(guān)注。一些學(xué)者認(rèn)為國企績效管理仍然存在較大問題，主要包括：考核定位的模糊和偏差，僅將考核視為一種獨(dú)立行為、考核指標(biāo)缺乏客觀性及考核主體不合理等。分析當(dāng)前我國國企績效管理中存在的問題，以期更加科學(xué)、準(zhǔn)確地整理出目前國企績效管理的癥結(jié)并提出有針對性的對策建議，因此本來提出了國有企業(yè)績效管

2、理新方法EMBK。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：EMBK；國有企業(yè)；績效考評；考評體系 </p><p>　　一、EMBK績效考評體系的含義與特征 </p><p>　　績效指標(biāo)是績效考評體系的基礎(chǔ)，目前，我國國有企業(yè)常采用EVA、MBO、BSC及KPI等績效考評工具確定績效指標(biāo)，構(gòu)建績效考評體系。受諸多不確定性因素的影響，導(dǎo)致上述單一的績效考評工具在國有企業(yè)績效

3、管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)一系列問題，其主要表現(xiàn)在：EVA在國有企業(yè)中的應(yīng)用較復(fù)雜；BSC的四維度因果關(guān)系不清晰；KPI指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系模糊不清。為改變這一現(xiàn)狀，需要國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述單一績效考評工具的有效整合，由此便產(chǎn)生了EMBK績效考評體系。 </p><p>　　簡單來說，EMBK績效考評體系是指以EVA為基礎(chǔ)、以MBO為導(dǎo)向、以BSC為框架、以KPI為核心的綜合績效考評模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的內(nèi)容和原理

4、之上分析EMBK績效考評體系可發(fā)現(xiàn)其特征：（1）EVA即為經(jīng)濟(jì)附加值，EMBK績效考評體系以其為基礎(chǔ)，使其能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營、發(fā)展能力、財務(wù)效益和償債能力，從而反映出國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況；（2）MBO即為目標(biāo)管理，EMBK績效考評體系以其為導(dǎo)向，則表明明確的目標(biāo)對國有企業(yè)完成各項任務(wù)的重要性。在國有企業(yè)中，不同階層的員工負(fù)責(zé)制訂不同的目標(biāo)，其中總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)由高級管理者制訂，中級目標(biāo)由中級管理者制訂，初級目標(biāo)由基層管理者制訂，

5、而員工負(fù)責(zé)具體實(shí)施方案的制訂和執(zhí)行；（3）BSC即為平衡計分卡，EMBK績效考評體系以其為框架，能夠保證過程管理與目標(biāo)管理、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期成果與長遠(yuǎn)發(fā)展始終處于相對平衡狀態(tài)；（4）KPI即為關(guān)鍵績效指標(biāo)，EMBK績效考評體系以其為核心，依托于KPI能夠促進(jìn)國有企業(yè)資源合理配置，使得有效資源充分利用。 </p><p>　　二、EMBK績效考評體系的構(gòu)建 </p><p>　　構(gòu)

6、建EMBK績效考評體系時可將其劃分為三大模塊：崗位級EMBK指標(biāo)體系、部門級EMBK指標(biāo)體系及公司級EMBK指標(biāo)體系。具體內(nèi)容如下： </p><p>　　1.構(gòu)建崗位級EMBK指標(biāo)體系 </p><p>　　國有企業(yè)為更好的構(gòu)建崗位級EMBK指標(biāo)體系，需要依據(jù)部門級EMBK指標(biāo)、OTI指標(biāo)及PDI指標(biāo)，在WAI指標(biāo)和JCI指標(biāo)的輔助下予以進(jìn)行，其中PDI指標(biāo)即為崗位職責(zé)指標(biāo)，其主要用于衡

7、量國有企業(yè)崗位職責(zé)的執(zhí)行狀況；OTI指標(biāo)是國有企業(yè)臨時性、專項性工作任務(wù)指標(biāo)；WAI指標(biāo)即為工作態(tài)度指標(biāo)，其主要用于衡量國有企業(yè)各級員工的工作態(tài)度，如責(zé)任心狀況、服從性狀況等；JCI指標(biāo)即為工作能力指標(biāo)，其主要用于衡量國有企業(yè)各級員工的工作能力。如目標(biāo)完成效率高低、目標(biāo)完成質(zhì)量好壞等。 </p><p>　　2.構(gòu)建部門級EMBK指標(biāo)體系 </p><p>　　國有企業(yè)主要依托于公司級EM

8、BK指標(biāo)、DFI指標(biāo)及OTI指標(biāo)構(gòu)建部門級EMBK指標(biāo)體系。其中DFI指標(biāo)即為部門職能指標(biāo)，其主要用于衡量部門日常性工作執(zhí)行、完成狀況等；OTI指標(biāo)即為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，其主要用于衡量部門各種臨時任務(wù)、專項任務(wù)的完成狀況。OTI指標(biāo)最常出現(xiàn)在國有企業(yè)月度考核和季度考核工作環(huán)節(jié)。 </p><p>　　3.構(gòu)建公司級EMBK指標(biāo)體系 </p><p>　　公司級EMBK指標(biāo)體系取決于企業(yè)發(fā)展前景

9、、戰(zhàn)略目標(biāo)及其年度工作任務(wù)等因素。一方面，國有企業(yè)應(yīng)分解BSC和EVA中的四大維度，以此得到戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵要素；另一方面，理清成功關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，繪制公司級EMBK因果圖，設(shè)置相對應(yīng)的EMBK指標(biāo)。 </p><p>　　4.人力管理評價體系 </p><p>　　（1）人力管理思想評價標(biāo)準(zhǔn) </p><p>　　人力管理質(zhì)量評價結(jié)果能夠推進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化；

10、人力管理質(zhì)量評價結(jié)果能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更好實(shí)施；人力管理質(zhì)量評價結(jié)果為企業(yè)高效開展人力管理提供依據(jù)。 </p><p>　?。?）人力管理經(jīng)營控制系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn) </p><p>　　對實(shí)施不同競爭戰(zhàn)略企業(yè)中的人力管理理念、方法進(jìn)行總結(jié)、歸納；依據(jù)要求程度將企業(yè)中的人力管理內(nèi)容劃分為A、B、C、D、E五個等級，運(yùn)用專家打分法對各個等級進(jìn)行賦值；全面分析企業(yè)人力管理方法，之后統(tǒng)計企業(yè)已采用、

11、無需采用及尚未采用的人力管理方法樣本的個數(shù)；計算分值得出相應(yīng)結(jié)論。 </p><p>　?。?）人力管理效果評價標(biāo)準(zhǔn) </p><p>　　企業(yè)憑借平衡記分卡實(shí)現(xiàn)人力管理績效評價。確定衡量指標(biāo)——確定指標(biāo)權(quán)重——計算各方面分值及其總分值。 </p><p>　　三、EMBK績效考評計劃的制定 </p><p>　　國有企業(yè)運(yùn)用EMBK績效指標(biāo)

12、之前，需事先由企業(yè)人力資源部門以座談的形式對企業(yè)內(nèi)部所有崗位進(jìn)行績效溝通與交流，并篩選出可用指標(biāo)，之后確定EMBK績效指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。在整個過程中應(yīng)落實(shí)好下述工作：（1）應(yīng)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，以SMART原則為指導(dǎo)對EMBK指標(biāo)進(jìn)行篩選；（2）結(jié)合企業(yè)發(fā)展趨勢和經(jīng)營重點(diǎn)，運(yùn)用模糊評價法或AHP法確定指標(biāo)權(quán)重；（3）由企業(yè)各部門最高層與考評領(lǐng)導(dǎo)小組共同對所篩選的EMBK績效指標(biāo)、權(quán)重及其評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，其中崗位EMBK指標(biāo)由基層員工在上級領(lǐng)

13、導(dǎo)的輔助指導(dǎo)下制定。 </p><p>　　另外，國有企業(yè)可依據(jù)崗位業(yè)務(wù)難以程度將考評指標(biāo)劃分為沖刺型、爭取型和保守型三大類，其中以沖刺型目標(biāo)完成難度最大，所需付出的努力最大；爭取型目標(biāo)完成難度和所需付出的努力次之，以保守型目標(biāo)完成難度和所需付出的努力最小。因此這就要求國有企業(yè)針對于各考評指標(biāo)的實(shí)際狀況對其相應(yīng)的員工給予不同的激勵。 </p><p>　　各考評指標(biāo)的達(dá)成要求按照任務(wù)難度和

14、努力程度可分為沖刺型目標(biāo)、 爭取型目標(biāo)和保守型目標(biāo)。 沖刺型目標(biāo)是難度較大，需員工付出較大努力并采取有效方法才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；保守型目標(biāo)是任務(wù)難度低，對員工努力程度要求不高即可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；爭取型目標(biāo)的任務(wù)難度和所需努力程度介于沖刺型目標(biāo)和保守型目標(biāo)之間。 各指標(biāo)在執(zhí)行過程中，若實(shí)現(xiàn)了沖刺型目標(biāo)則得滿分，實(shí)現(xiàn)了爭取型目標(biāo)則得滿分的80%，若實(shí)現(xiàn)了保守型目標(biāo)，則得滿分的 60%。顯然實(shí)行分段評價有利用充分發(fā)揮指標(biāo)的激勵與引導(dǎo)作用。 由此，為國

15、有企業(yè)EMBK績效指標(biāo)的實(shí)施制定了詳細(xì)的績效計劃。 　　四、EMBK績效考評指標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)條件 </p><p>　　一般來講，國有企業(yè)績效考評體系是一個“金字塔”式的結(jié)構(gòu)，即指標(biāo)體系由總指標(biāo)、一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)……等構(gòu)成。其中，總指標(biāo)從全局的高度對指標(biāo)體系進(jìn)行概括，是指標(biāo)體系的最高層次，位于“金字塔”的最頂端。一級指標(biāo)是總指標(biāo)的具體化，即通過它們將總指標(biāo)分解，并與之對應(yīng)。二級指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)一級指標(biāo)而

16、必需的子指標(biāo)層次，它們是一級指標(biāo)的分解，并與之對應(yīng)。三級及以下指標(biāo)是對上一級指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，是圍繞上一級指標(biāo)而展開的一系列指標(biāo)層，其中，最底層的指標(biāo)是整個指標(biāo)體系的基礎(chǔ)層。 </p><p>　　權(quán)重分配是指標(biāo)體系設(shè)計的重要方面。績效考評指標(biāo)體系是一個多項指標(biāo)的集合，各項指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要性不能平均分配，權(quán)重分配是對于各項指標(biāo)的重要性的權(quán)衡和評價，權(quán)重的大小反映了政府各項工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上

17、的差別。 </p><p>　　在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)以績效考評的總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對指標(biāo)體系中的各項指標(biāo)進(jìn)行分析對比，權(quán)衡它們對總目標(biāo)的影響程度，合理確定各項指標(biāo)的權(quán)重。在確定指標(biāo)權(quán)重時，要實(shí)行集體決策，集思廣益，根據(jù)專家群體對某項指標(biāo)的重要程度的認(rèn)定而確定。 </p><p>　　為保證EMBK績效考評指標(biāo)體系高效落實(shí)，并使國有企業(yè)獲取良好的績效考評效果，要求國有企業(yè)在執(zhí)行構(gòu)建和執(zhí)行EM

18、BK績效考評指標(biāo)體系時能夠滿足下述條件：（1）做好績效考評前的宣傳工作。即國有企業(yè)管理層組織召開EMBK績效管理動員大會，由資深人員負(fù)責(zé)向大會成員宣傳和培訓(xùn)績效考評理念、知識及技能；（2）基于EMBK績效考評指標(biāo)體系構(gòu)建，需以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等因素為基礎(chǔ)和前提條件，因此需要國有企業(yè)管理基礎(chǔ)相對雄厚；（3）嚴(yán)格遵循權(quán)變原則修正維護(hù)EMBK績效考評指標(biāo)體系，科學(xué)合理篩選可用指標(biāo)和確定權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)。 </p>

19、<p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]李永玲：淺談企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策[J].經(jīng)營管理者.2012（18）. </p><p>　　[2]章士麒：論國有企業(yè)績效管理體系問題及對策[J].中國外資.2012（12）. </p><p>　　[3]佘 楓：某國有企業(yè)績效考核存在問題及對策研究[J]

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