寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究【文獻(xiàn)綜述+開題報(bào)告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報(bào)告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p

2、><b>　?。?）選題背景</b></p><p>　　當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越依賴于經(jīng)營(yíng)管理者的綜合管理素質(zhì)，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者可以帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下蓬勃發(fā)展。所以，業(yè)績(jī)考核是每個(gè)企業(yè)、單位都要考慮與重視的一項(xiàng)極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動(dòng)。企業(yè)通過(guò)對(duì)管理人員的業(yè)績(jī)考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問(wèn)題，從而幫助

3、管理人員改進(jìn)工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實(shí)施企業(yè)的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團(tuán)。公司經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，已成為國(guó)內(nèi)文具行業(yè)發(fā)展速度最快、品牌知名度最高、行業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)造力和影響力的企業(yè)之一。寧波貝發(fā)集團(tuán)能夠取得如此成績(jī)與他的組織戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的業(yè)績(jī)考核體系息息相關(guān)，正因?yàn)樨惏l(fā)集團(tuán)擁有比較系統(tǒng)的績(jī)效考核體系和明確可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，才推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)

4、展。但時(shí)至今日，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，貝發(fā)集團(tuán)中所隱藏的弊端也慢慢凸顯出來(lái)，這嚴(yán)重制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。</p><p><b>　?。?）選題意義</b></p><p>　　本文通過(guò)對(duì)貝發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度問(wèn)題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效考核研究與發(fā)展趨勢(shì)，指出企業(yè)中考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)及所存在的問(wèn)題，并提出自己對(duì)此的看法和建議。</p><

5、;p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問(wèn)題：</p><p>　?。ㄒ唬┭芯康幕緝?nèi)容</p><p>　　1、課題相關(guān)理論背景概述</p><p>　　1.1績(jī)效考核的定義</p><p>　　1.2績(jī)效考核的作用</p><p>　　1.3績(jī)效考核的研究歷史及現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r</p><p&

6、gt;　　2、寧波貝發(fā)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r</p><p>　　2.1寧波貝發(fā)集團(tuán)的成長(zhǎng)歷史</p><p>　　2.2寧波貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)狀和前景</p><p>　　3、寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容</p><p>　　3.1寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核體系</p><p>　　3.1.1績(jī)效考核意義與原則&

7、lt;/p><p>　　3.1.2績(jī)效考核方式與考核實(shí)施過(guò)程</p><p>　　3.2寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)</p><p>　　3.2.1具體考核指標(biāo)的選擇和考核標(biāo)準(zhǔn)的確立</p><p>　　3.2.2考核等級(jí)的確定及考核結(jié)果運(yùn)用反饋</p><p>　　4、寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核中所

8、存在的問(wèn)題</p><p>　　4.1績(jī)效考核體系的完善問(wèn)題</p><p>　　4.2績(jī)效考核的執(zhí)行、監(jiān)控問(wèn)題</p><p>　　4.3績(jī)效考核的反饋問(wèn)題</p><p>　　5、管理人員的績(jī)效考核制度的發(fā)展趨勢(shì)</p><p>　　5.1當(dāng)代管理學(xué)界對(duì)管理者的績(jī)效考核制度研究方向</p><p

9、>　　5.2寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核制度在未來(lái)的發(fā)展建議</p><p><b>　　6、結(jié)論</b></p><p>　　（二）擬解決的主要問(wèn)題</p><p>　　1.分析寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核的現(xiàn)狀及所存在的問(wèn)題</p><p>　　2.為寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核和制度問(wèn)

10、題提出優(yōu)化建議</p><p>　　研究的方法與技術(shù)路線：</p><p>　　本論文的研究方法主要有文獻(xiàn)資料參考法、觀察分析法等對(duì)課題進(jìn)行研究。</p><p>　　首先，以現(xiàn)有的學(xué)術(shù)期刊、研究論文、著作、網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)等數(shù)據(jù)來(lái)源，在借鑒、總結(jié)和吸收前人的優(yōu)秀研究成果的基礎(chǔ)上，運(yùn)用自己所學(xué)的管理學(xué)、人力資源學(xué)等相關(guān)知識(shí)進(jìn)行理論分析和研究寧波貝發(fā)集團(tuán)管理者的績(jī)效考核狀況，

11、并分析總結(jié)存在的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題提出自己的看法和建議。</p><p><b>　　技術(shù)路線：</b></p><p>　　研究的總體安排與進(jìn)度：</p><p>　　2010年11月15至12月10日，廣泛查詢資料，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻(xiàn)綜述和開題報(bào)告等工作。</p><p>　　2010年12月10日至20

12、11年4月1日，收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，細(xì)化論文提綱，撰寫論文初稿并提交初稿。</p><p>　　2011年4月1日至2011年4月15日，根據(jù)老師意見對(duì)論文進(jìn)行修改，完成二稿并提交。</p><p>　　2011年4月15日至2011年5月1日，根據(jù)老師意見對(duì)論文進(jìn)行修改，完成三稿并提交。</p><p>　　2011年5月1日至2011年5月22日，確定論文終稿

13、，完成相關(guān)材料的填寫，準(zhǔn)備參加答辯。</p><p><b>　　主要參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實(shí)踐[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s the matt

14、er with you[ J ]．Procedia Earth and Planetary Science，2009（1）:175-204．</p><p>　　[3] Berrin Erdogan．Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[ J ]．Human Resource Management

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17、化，2010（20）：90-91．</p><p>　　[10] 吳艷華．論360度績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì)與應(yīng)用[ J ]．中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010（4）:62-63．</p><p>　　[11] 唐鈞．績(jī)效考核謹(jǐn)防激勵(lì)扭曲[ J ]．人民論壇，2010（19）：24-25．</p><p>　　[12] 肖陽(yáng)．績(jī)效考核的起源[ J ]．企業(yè)管理，2010（6）:59

18、-60．</p><p>　　[13] 趙登攀．論績(jī)效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[ J ]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010（9）：104-105．</p><p>　　[14] 李永麗．論企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核[ J ]．經(jīng)營(yíng)管理者，2010（6）：46-47．</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻(xiàn)綜述</b></p><p>

19、<b>　　工商管理</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究</p><p>　　1、研究歷史與研究現(xiàn)狀</p><p>　　管理者的績(jī)效考核由來(lái)已久，可以說(shuō)它是隨著管理的誕生而誕生，隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。從科學(xué)管理萌芽開始，管理學(xué)家、學(xué)者就對(duì)如何提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化進(jìn)行不懈的努力與研究。尤其是隨著企業(yè)

20、發(fā)展，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)生了分離，也就是說(shuō)擁有企業(yè)所有權(quán)的所有者由于能力、精力等原因，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交由比自身更適合的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而使得企業(yè)得到更好的發(fā)展。于是，對(duì)管理者的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就顯得越發(fā)重要了?？?jī)效考核出現(xiàn)于上個(gè)世紀(jì)七十年代，從出現(xiàn)至今也經(jīng)歷了不同階段，從剛開始的完全由企業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)喜好來(lái)考核，到辯優(yōu)識(shí)劣、多勞多得，再到建立考核指標(biāo)體系，進(jìn)行量化考核；最后到現(xiàn)在流行的以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)的績(jī)效管理。</

21、p><p><b>　　1、1國(guó)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)管理人員的績(jī)效考核問(wèn)題的研究，國(guó)外研究者由于歷史國(guó)情等原因，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)學(xué)者，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了多種發(fā)展階段，而國(guó)內(nèi)學(xué)者，對(duì)于這方面的研究才剛剛起步，不過(guò)由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些大型國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，很多家族制企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，從而引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)管理人員的績(jī)效

22、考核問(wèn)題的熱潮，眾多學(xué)者、企業(yè)家根據(jù)國(guó)內(nèi)情況、和企業(yè)自身狀況，不斷涌現(xiàn)出各種富有新意創(chuàng)意的考核方法應(yīng)用于各企業(yè)，并取得了一定的成果。國(guó)內(nèi)外的學(xué)者對(duì)企業(yè)的管理人員績(jī)效考核從各自不同的角度對(duì)其進(jìn)行了研究： </p><p>　　美國(guó)的學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯通過(guò)研究營(yíng)銷人員的工作創(chuàng)立了關(guān)鍵事件法。他們將它運(yùn)用到了對(duì)企業(yè)的管理人員的績(jī)效考核當(dāng)中?？己巳藛T在日?？己诉^(guò)程中，通過(guò)觀察、書面記錄管理人員有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，

23、從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國(guó)外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評(píng)提供幫助。</p><p>　　上個(gè)世紀(jì)五十年代，由彼得德魯克提出了目標(biāo)管理[1]，道格拉斯.麥格雷戈、喬治奧迪奧恩等人創(chuàng)新完善。目標(biāo)管理法是現(xiàn)在眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見的方法之一，該方法通過(guò)將管理人員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而使管理者達(dá)到最佳的工作狀態(tài)，提高組織績(jī)效。</p&g

24、t;<p>　　而英特爾公司的專家希望對(duì)被考核者進(jìn)行全面的細(xì)致的考核，提出了360度考核法，它要求被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。這個(gè)方法大大加強(qiáng)了員工的參與度及考核的全面性。</p><p>　　哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭通過(guò)研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），而BS

25、C將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在了一起。這個(gè)理論一出來(lái)就受到理論學(xué)界和企業(yè)界的追捧，稱它是績(jī)效考核的里程碑式的理論，它使績(jī)效考核發(fā)展延伸為績(jī)效管理，使績(jī)效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　以上理論主要是在方法上的研究的，對(duì)于績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程，Lu Hui和Gu Qin-xuan在《Performance appraisal: what’s the matter with you?》[2]一文中說(shuō)：

26、被考核者公正的感覺是來(lái)自分配公平公正，程序公正，信息公正，人際公平。因此，對(duì)公司，更加需要注重程序公正，人際公平和信息公平。</p><p>　　而在Berrin Erdogan的《Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals》[3]中，更是強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核中公平公正的重要性：績(jī)效考核中的公平正義關(guān)系著組織

27、承諾和管理中的信任。</p><p>　　彼得德魯克曾說(shuō)：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，也是折舊最快，最需要補(bǔ)充的資源。他認(rèn)為組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。一種有效的績(jī)效考核，可以讓經(jīng)理人創(chuàng)造奇跡。而美國(guó)學(xué)者Coacio曾把績(jī)效考核稱作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”，可見它的重要性。</p><p><b>　　1、2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p&g

28、t;<p>　　綜合考慮這些國(guó)外研究企業(yè)管理人員績(jī)效考核的文獻(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)企業(yè)管理人員的績(jī)效考核的研究已經(jīng)不僅僅局限于部分，而是將整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理人員績(jī)效考核連接在了一起。從企業(yè)的整體戰(zhàn)略與管理人員的自身出發(fā)，充分考慮管理人員的心理以及企業(yè)的利益目標(biāo)。而在國(guó)內(nèi)，也有不少學(xué)者、專家從自身的國(guó)情出發(fā)提出自己的看法和見解。</p><p>　　早在上個(gè)世紀(jì)八十年代，績(jī)效考核剛剛傳入中

29、國(guó)，孫一剛（1986）就在《談商業(yè)企業(yè)管理者的業(yè)績(jī)考核》[4]中指出：對(duì)企業(yè)管理人員的考核，業(yè)績(jī)考核雖是主要的，單不是唯一，全面評(píng)價(jià)一個(gè)管理人員時(shí)，我們還要考慮他的政治思想、作風(fēng)膽略和為人處世等方面。</p><p>　　對(duì)于考核方法，很多國(guó)內(nèi)學(xué)者也根據(jù)自身情況進(jìn)行了各自的探索。</p><p>　　清華大學(xué)教授于增彪、王劍（2009）[5]指出一些不確定因素可能會(huì)對(duì)管理者的績(jī)效考核產(chǎn)生影

30、響，并提出了相對(duì)業(yè)績(jī)考核法：當(dāng)所有者對(duì)公司高管人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，采用市場(chǎng)或行業(yè)的業(yè)績(jī)作為標(biāo)桿，通過(guò)引入、比較、分析他人的業(yè)績(jī)，獲取有關(guān)代理人努力程度的更為詳實(shí)、更為準(zhǔn)確的信息，達(dá)到剔除經(jīng)濟(jì)不確定因素對(duì)代理人業(yè)績(jī)影響之目的。湯正仁（2009）[6]借鑒了美國(guó)硅谷許多高科技企業(yè)的考核方法后建議企業(yè)采用工作項(xiàng)目工資成本考核法，這樣企業(yè)可以分析出每個(gè)被考核者的工作量及工作效率。而結(jié)合國(guó)內(nèi)外情況的差異，很多人對(duì)國(guó)外的一些績(jī)效考核方法進(jìn)行了延伸和推廣

31、，或者說(shuō)將這些方法中國(guó)化，使之適合中國(guó)的國(guó)情，比如劉學(xué)民（2010）[7]認(rèn)為我國(guó)在仿效360度績(jī)效考核制度中，由于傳統(tǒng)觀念和管理意識(shí)不強(qiáng)等原因，效果不甚理想，要成功實(shí)施360度績(jī)效考核中國(guó)企業(yè)必須使之與企業(yè)文化相一致并且得到高層的重視支持。而胡玉明（2010）[8]認(rèn)為平衡計(jì)分卡的理念非常好，但不適合中國(guó)企業(yè)大張旗鼓的運(yùn)用，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該借助平衡計(jì)分卡理念的因果關(guān)系鏈，從戰(zhàn)略高度分析和審視企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。&l

32、t;/p><p>　　在考核指標(biāo)體系的建立問(wèn)題上，陸宏強(qiáng)（2010）[9]認(rèn)為，考慮考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)、企業(yè)整體形象和企業(yè)的精神文明建設(shè)成果等指標(biāo)出發(fā)對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度和適應(yīng)性等方面的考核。吳艷華（2010）[10]也指出我們應(yīng)借鑒國(guó)外企業(yè)常用的360度績(jī)效考核方法，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律和基層情況建立全方位的完善地指標(biāo)考核體系。而對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，唐鈞（2010）[11]認(rèn)為企

33、業(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該用于激勵(lì)員工，而不是用作不公平競(jìng)爭(zhēng)乃至整人的手段。而肖陽(yáng)（2010）[12]也認(rèn)為績(jī)效考核是為了發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因，它本身不是一種目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。</p><p>　　但是由于各種原因，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核還存在著很多誤區(qū)，企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠，管理意識(shí)不強(qiáng)等都限制著企業(yè)的發(fā)展，趙登攀（2010）[13]指出將績(jī)效考核與企業(yè)的人力資源管理分離作為單獨(dú)

34、的管理行為以及直接照搬國(guó)外的績(jī)效考核方法是目前我國(guó)企業(yè)普遍存在的績(jī)效考核的誤區(qū)；李永麗（2010）[14]也認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效考核太過(guò)感性化，考核抵不過(guò)情面，使考核無(wú)法做到公平公正。</p><p>　　2、現(xiàn)代企業(yè)管理人員績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核發(fā)展到今天，產(chǎn)生了眾多的理論與思想，同時(shí)也存在著很多的不足。我們對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核的目的是提高企業(yè)績(jī)效，出

35、于這個(gè)目的，現(xiàn)代管理學(xué)家提出了績(jī)效管理這一理念。績(jī)效管理是績(jī)效考核的發(fā)展與延伸，是現(xiàn)代績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)。大量的研究表明，績(jī)效管理可以持續(xù)有效提升個(gè)人、組織的績(jī)效。它是讓管理人員與員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理將目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程再到考核結(jié)果的運(yùn)用形成了一個(gè)整體的循環(huán)系統(tǒng)，真正意義上對(duì)員工和企業(yè)進(jìn)行考核，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，實(shí)現(xiàn)企

36、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　3、本文研究的主要內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)對(duì)管理人員的績(jī)效考核從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，但是亦存在著很多缺陷和不足。如有的考核方法成本過(guò)高，如360度考核法；有的則太過(guò)繁瑣，如基于KPI的績(jī)效考核；亦或是其對(duì)企業(yè)的要求苛刻，如BSC以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，沒有很好的管理基礎(chǔ)的企業(yè)是無(wú)法應(yīng)用的。研究方法應(yīng)該是讓方法適應(yīng)企業(yè)，而不是

37、企業(yè)去適應(yīng)方法這樣本末倒置。尤其是在處于高速發(fā)展中的中國(guó)，很多企業(yè)對(duì)此不夠重視，或是有足夠重視，但卻不得其法。這大大限制了企業(yè)的發(fā)展。寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司是一家集文具的研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型制筆集團(tuán)，自成立以來(lái)一直保持著活力，在競(jìng)爭(zhēng)中處于行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。本文通過(guò)對(duì)貝發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度問(wèn)題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效考核研究與發(fā)展趨勢(shì)，指出企業(yè)中考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)及所存在的問(wèn)題，并提出自己對(duì)此的看法和建議

38、。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實(shí)踐[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s the matter with you[ J ]．Pro

39、cedia Earth and Planetary Science，2009（1）:175-204．</p><p>　　[3] Berrin Erdogan．Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[ J ]．Human Resource Management Review，2008（12）：43-

40、52．</p><p>　　[4] 孫一剛．談商業(yè)企業(yè)管理者的業(yè)績(jī)考核[ J ]．貴州社會(huì)科學(xué)，1986（9）：25-30．</p><p>　　[5] 于增彪，王劍．關(guān)于企業(yè)高管業(yè)績(jī)考核的新思路[ J ]．中國(guó)人才，2009（13）：64-65．</p><p>　　[6] 湯正仁．關(guān)于企業(yè)管理人員業(yè)績(jī)考核的探討[ J ]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（8）：22-25．&

41、lt;/p><p>　　[7] 劉學(xué)民．360度績(jī)效考核的障礙與清除[ J ]．企業(yè)改革與管理，2010（4）：56-57．</p><p>　　[8] 胡玉明．平衡計(jì)分卡：一種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)理念[ J ]．會(huì)計(jì)之友，2010（4）：4-11．</p><p>　　[9] 陸宏強(qiáng)．淺談企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核[ J ]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010（20）：90-91．<

42、;/p><p>　　[10] 吳艷華．論360度績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì)與應(yīng)用[ J ]．中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010（4）:62-63．</p><p>　　[11] 唐鈞．績(jī)效考核謹(jǐn)防激勵(lì)扭曲[ J ]．人民論壇，2010（19）：24-25．</p><p>　　[12] 肖陽(yáng)．績(jī)效考核的起源[ J ]．企業(yè)管理，2010（6）:59-60．</p><

43、p>　　[13] 趙登攀．論績(jī)效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[ J ]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010（9）：104-105．</p><p>　　[14] 李永麗．論企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核[ J ]．經(jīng)營(yíng)管理者，2010（6）：46-47．</p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）<

44、;/b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abst

45、ract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 引言………………………………………………………………………………………………4</p><p>　　2 績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.1

46、績(jī)效考核的定義……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.2 績(jī)效考核的作用……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.3 績(jī)效考核的內(nèi)容……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.4 績(jī)效考核的原則………………………………………………………

47、……………………5</p><p>　　2.5 績(jī)效考核常用的幾種方法…………………………………………………………………5</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀…………………………………………………6</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團(tuán)概況…………………………………………………………………………6</p><p&g

48、t;　　3.2 貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效考核體系描述………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.1 績(jī)效考核目的…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.2 績(jī)效考核原則…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.3 績(jī)效考核委員會(huì)……………………………

49、…………………………………………7</p><p>　　3.2.4 績(jī)效考核指標(biāo)…………………………………………………………………………7</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核……………………………………………………7</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績(jī)效考核………………………………………………………………7</p>

50、<p>　　3.3.2 中層管理人員績(jī)效考核………………………………………………………………8</p><p>　　3.4貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用………………………………………10</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用……………………………………………………10</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績(jī)效考

51、核結(jié)果運(yùn)用……………………………………………………10</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題…………………………………… 11</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)…………………………………………………………11</p><p>　　4.2績(jī)效考核體系混亂…………………………………………………………………………11

52、</p><p>　　4.3薪酬與績(jī)效考核的相關(guān)度低………………………………………………………………12</p><p>　　4.4績(jī)效考核不嚴(yán)謹(jǐn)，過(guò)程松懈………………………………………………………………12</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力………………………………………………………………………12</p><p>　　5 寧波貝

53、發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核建議………………………………………………13</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)……………………………………………………………………13</p><p>　　5.2 完善績(jī)效考核方法………………………………………………………………………14</p><p>　　5.3 加強(qiáng)績(jī)效考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度…………………………………………

54、………………14</p><p>　　5.4 加強(qiáng)考核溝通、反饋……………………………………………………………………14</p><p>　　5.5 完善組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)……………………………………………15</p><p>　　5.6 確實(shí)落實(shí)績(jī)效考核過(guò)程，確?？己丝陀^公正…………………………………………16</p><p>

55、;　　6 結(jié)論……………………………………………………………………………………………16</p><p>　　參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………………………………17</p><p>　　致謝………………………………………………………………………………………………18</p><p>　　摘 要：管理人員的績(jī)效考核是每個(gè)企業(yè)、單位都要考慮與重

56、視的一項(xiàng)極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動(dòng)，因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理人員的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問(wèn)題，從而幫助管理人員改進(jìn)工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實(shí)施企業(yè)的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何利用績(jī)效考核推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者按著企業(yè)的戰(zhàn)略要求、戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵(lì)和約束管理者成為企業(yè)的重中之重。本文通過(guò)查詢各種文獻(xiàn)、資料，歸納

57、總結(jié)了績(jī)效考核的發(fā)展歷程，分析了各種績(jī)效考核的方法。最后在此基礎(chǔ)上考察寧波貝發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出自己的建議。</p><p>　　關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 考核指標(biāo) 管理人員 發(fā)展歷史</p><p>　　Abstract：Management’ performance appraisal is one of the most important work that

58、 each enterprise and unit should seriously consider, Especially is the Indispensable part of the HR, because it relates to the development of enterprises. Enterprises through performance appraisal, can find managers’ def

59、iciencies, even the potential problems of enterprise, thus help managers improve their work, guide managers toward the direction of enterprise scheduled, implement the effective management of the ent</p><p>

60、　　Key words：Performance appraisal Appraisal indicators Mangers Development history</p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。在高速發(fā)展的21世紀(jì)，我們已經(jīng)從低級(jí)的原材料等資源的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到了人力資源的開發(fā)和利用的競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)?/p>

61、人是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵的資源。在科技高速發(fā)展的現(xiàn)代，很多因素開始趨同，原材料的價(jià)格、運(yùn)輸?shù)某杀镜榷紱]有太大的區(qū)別，無(wú)論是大企業(yè)還是小公司，很多方面都處于同一起跑線，都沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有人是不同的，人，是指人才。一個(gè)擁有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往是因?yàn)槠鋼碛袃?yōu)秀的人力資源。所以當(dāng)今社會(huì)越來(lái)越注重對(duì)于人力資源的開發(fā)和利用。而績(jī)效考核則是企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而達(dá)到指正激勵(lì)員工的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)

62、的目標(biāo)。</p><p>　　績(jī)效考核從產(chǎn)生初期開始，從簡(jiǎn)單的主觀的定性評(píng)定到如今其理論和方法還在不斷發(fā)展和研究當(dāng)中。我們知道每個(gè)企業(yè)都有各自不同的特點(diǎn)，其生存的環(huán)境也不盡相同，所以適合于某個(gè)公司的績(jī)效考核的方法不一定適合于另一個(gè)公司，也不大可能找出一個(gè)十全十美的方法應(yīng)用于所有的企業(yè)。所以研究適應(yīng)于自己公司的績(jī)效考核方法是所有企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是其能否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存下去的基礎(chǔ)。</p

63、><p>　　管理者的績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效考核中非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越依賴于經(jīng)營(yíng)管理者的綜合管理素質(zhì)，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者可以帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下蓬勃發(fā)展。企業(yè)通過(guò)對(duì)管理人員的績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問(wèn)題，從而幫助管理人員改進(jìn)工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實(shí)施企業(yè)的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。</p><p>　　本文通過(guò)對(duì)寧波貝

64、發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度問(wèn)題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效考核研究與發(fā)展趨勢(shì)，指出企業(yè)中考核制度所存在的問(wèn)題，并提出自己對(duì)此的看法和建議。</p><p>　　2 績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1 績(jī)效考核的定義</p><p>　　什么是績(jī)效考核，績(jī)效考核英文為Performance appraisal。管理學(xué)家、企業(yè)家對(duì)績(jī)效考核的研究已經(jīng)有7

65、0多年的歷史，并且取得了很大的成果。但是到目前為止，學(xué)界對(duì)績(jī)效考核都沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。美國(guó)管理學(xué)家斯芬·P·羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。</p><p>　　本文認(rèn)為，簡(jiǎn)單地講，所謂績(jī)效考核，就是對(duì)企業(yè)的員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)其工作中的錯(cuò)誤進(jìn)行及時(shí)的指正，并且激勵(lì)員工，使員工朝著企業(yè)的組織目標(biāo)發(fā)展努力，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。</p

66、><p>　　2.2 績(jī)效考核的作用</p><p>　　正如上面的定義，績(jī)效考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從這個(gè)意義上說(shuō)，績(jī)效考核是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須真正落實(shí)績(jī)效考核，而不是只是把它當(dāng)做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的人力資源的工作。</p><p>　　對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核可以讓他清楚地了解到自己在工作中的不足，自己離公司要求的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)的距離，從而調(diào)整

67、自己的工作方法。</p><p>　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核可以真正了解企業(yè)每個(gè)員工的情況，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲以及職位的調(diào)動(dòng)，對(duì)于優(yōu)秀的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于不足的員工，對(duì)其進(jìn)行特定的培訓(xùn)，激勵(lì)其繼續(xù)努力，使每一個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮。而且企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的不足和缺陷，從而進(jìn)行改善。</p><p>　　通過(guò)績(jī)效考核，加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的聯(lián)系溝通，有助于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)以及

68、加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。</p><p>　　2.3 績(jī)效考核的內(nèi)容</p><p>　　績(jī)效考核從產(chǎn)生至今，無(wú)論是其考核的方法還是意義都有了長(zhǎng)足的發(fā)展，而績(jī)效考核的內(nèi)容，根據(jù)不同的企業(yè)，不同的環(huán)境亦有所不同。但大致上可以分為工作績(jī)效、工作態(tài)度、個(gè)人素質(zhì)。如下表所示：</p><p>　　2.4 績(jī)效考核的原則</p><p>　　第一，績(jī)效考核最主

69、要的原則是公平公正，很多時(shí)候，員工不怕考核，怕的是考核過(guò)程中受到不公正的待遇。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在考核過(guò)程中，考核者必須實(shí)事求是，不能摻雜個(gè)人的喜惡，主觀武斷地評(píng)判。</p><p>　　第二，科學(xué)性和可行性原則，考核指標(biāo)的設(shè)定一定要科學(xué)，具有可行性?？己酥笜?biāo)必須適用于企業(yè)自身而且能真實(shí)地反映出被考核者的真實(shí)情況，對(duì)于不同的崗位要有不同的考核指標(biāo)，不能把管理人員的考核強(qiáng)硬地應(yīng)用到技術(shù)人員身上。</p&g

70、t;<p>　　第三，定性與定量相結(jié)合的原則，定量考核是指用可計(jì)量的數(shù)據(jù)來(lái)描述被考核者，這可以清晰有據(jù)地反映出被考核者的工作情況；定性考核是指考核者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察主觀地判斷，兩者相結(jié)合，可以互補(bǔ)。</p><p>　　第四，及時(shí)反饋的原則，績(jī)效考核不是目的，它是一種手段。考核結(jié)束之后，應(yīng)該及時(shí)地反饋給被考核者，使其了解自己的考核成績(jī)，為其工作的調(diào)整與改進(jìn)提供依據(jù)。同時(shí)這也達(dá)到了公開公正的要求。<

71、;/p><p>　　2.5 績(jī)效考核常用的幾種方法</p><p>　?。?）關(guān)鍵記事法：關(guān)鍵記事法是由著名學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯通過(guò)研究營(yíng)銷人員的工作而創(chuàng)立的。他們將它運(yùn)用到了對(duì)企業(yè)的管理人員的績(jī)效考核當(dāng)中。該方法要求考核人員在日常考核過(guò)程中，通過(guò)觀察、書面記錄管理人員有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，這些關(guān)鍵性事實(shí)必須是比較重大的突出的，與工作績(jī)效相關(guān)的事情，將這些事情經(jīng)過(guò)歸納總結(jié)從而構(gòu)成考核依據(jù)，

72、最終得出考核結(jié)論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國(guó)外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評(píng)提供幫助。 </p><p>　?。?）目標(biāo)管理法：上個(gè)世紀(jì)五十年代，由彼得德魯克提出了目標(biāo)管理法，它是指員工與上級(jí)協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，這個(gè)個(gè)人目標(biāo)以企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和個(gè)人所在部門的部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，員工通過(guò)親自參加目標(biāo)的制定，平時(shí)工作有了明確的奮斗目標(biāo)。而因?yàn)橛辛嗣鞔_公認(rèn)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的績(jī)效考核則可以更加合理、客觀。&

73、lt;/p><p>　　（3）360度考核法：這個(gè)方法最早是由英特爾公司的專家提出的，他們希望對(duì)被考核者進(jìn)行全面的細(xì)致的考核，從而提出了360度考核法，它要求被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評(píng)者，全面收集被考核者的信息，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。這個(gè)方法不僅更加客觀全面可靠而且可以大大加強(qiáng)員工的參與度，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

74、</p><p>　?。?）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法：它是指企業(yè)通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這些戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)，一般由財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成，以這些指標(biāo)所建立起的考核體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程，成為企業(yè)員工行為的約束導(dǎo)向機(jī)制。</p><p>　?。?）平衡記分卡法（BSC）：哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅伯特卡普蘭通

75、過(guò)研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一層層分解變化成各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分段考核，最終為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成建立了完善有效的實(shí)現(xiàn)能力的績(jī)效管理體系。這個(gè)理論一出來(lái)就受到理論學(xué)界和企業(yè)界的追捧，稱它是績(jī)效考核的里程碑式的理論，使績(jī)效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀</p><p>

76、　　3.1 寧波貝發(fā)集團(tuán)概況</p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司是創(chuàng)建于1994年的國(guó)內(nèi)文具用品企業(yè)，是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團(tuán)。地處中國(guó)最大的深水港寧波北侖港附近，交通便利。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)自創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)過(guò)近20多年的開拓，從一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展成了一個(gè)擁有4.5億元資產(chǎn)、4000多員工、14個(gè)工廠的大型國(guó)際企業(yè)，是目前中國(guó)規(guī)

77、模最大、實(shí)力最強(qiáng)、出口創(chuàng)匯最大的制筆和文具集團(tuán)，是全球產(chǎn)量最大的三大書寫工具制造商之一。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)旗下產(chǎn)品有筆類和文具類兩個(gè)大系列，又有BEIFA、PXBEIFA、BEXPROMO和MAXPEN四大主要品牌，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶，在俄羅斯、美國(guó)、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設(shè)有5個(gè)海外銷售分公司，在俄羅斯、非洲、中歐等地已成為當(dāng)?shù)赝愔袊?guó)產(chǎn)品中占有率第一的品牌

78、。</p><p>　　本著“為中國(guó)文具享譽(yù)世界而不斷努力”的企業(yè)使命，貝發(fā)集團(tuán)極其重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)，每年投入大量資源用于開發(fā)研究新技術(shù)新產(chǎn)品，迄今為止已獲得超過(guò)1000多項(xiàng)專利，得到了國(guó)家甚至整個(gè)世界的公認(rèn)。不僅如此，貝發(fā)集團(tuán)還積極回饋社會(huì)，響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，熱心各種公益事業(yè)，捐款修建希望小學(xué)，扶持貧困學(xué)生學(xué)業(yè)，又向各災(zāi)區(qū)捐助，獻(xiàn)出自己的力量。</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效

79、考核體系描述</p><p>　　3.2.1 績(jī)效考核目的</p><p>　　通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)各類員工進(jìn)行真實(shí)有效的評(píng)價(jià)，了解其工作情況和個(gè)人能力，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)；第二使各高管、職能管理部門了解自身及下級(jí)的工作情況，根據(jù)考核成績(jī)，制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整和職位調(diào)動(dòng)等。</p><p>　　3.2.2 績(jī)效考核原則<

80、/p><p>　　1、公開公正原則：考核的一切步驟公開、公正</p><p>　　2、客觀性原則：考核人員應(yīng)實(shí)事求是，不因個(gè)人感情因素武斷評(píng)判。</p><p>　　3、反饋原則：考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給被考核者，考核者與被考核者進(jìn)行有效溝通，對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)處理。</p><p>　　4、時(shí)限性原則：考核只針對(duì)該次考核期間的情況，不涉及考核前的行

81、為，且不能以偏概全，把被考核者的部分表現(xiàn)替代其整體業(yè)績(jī)。</p><p>　　3.2.3 績(jī)效考核委員會(huì)</p><p>　　成立目的：組織、執(zhí)行、監(jiān)管績(jī)效考核工作</p><p><b>　　負(fù)責(zé)人：總裁</b></p><p>　　其他成員：各副總裁、總監(jiān)及企業(yè)管理部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理</p><

82、;p>　　總裁負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求以及審批考核的最終成績(jī)。</p><p>　　3.2.4 績(jī)效考核指標(biāo)</p><p>　　考核指標(biāo)一般由三部分組成：業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、能力考核指標(biāo)、態(tài)度考核指標(biāo)</p><p>　　業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是指完成工作指標(biāo)的成績(jī)。業(yè)績(jī)考核是績(jī)效考核的最主要的組成部分，是績(jī)效考核的核心。它可以直接的體現(xiàn)出員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度以及他自身的價(jià)值

83、。業(yè)績(jī)考核的時(shí)間分為季度業(yè)績(jī)考核和年度業(yè)績(jī)考核。</p><p>　　能力考核指標(biāo)是指完成工作所應(yīng)有的各種能力的數(shù)據(jù)。考核時(shí)，考核者根據(jù)被考核者在工作中所表現(xiàn)出的能力，依據(jù)公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)判。</p><p>　　態(tài)度考核指標(biāo)是指對(duì)待工作、上下級(jí)同事的態(tài)度以及處事方式方法。工作態(tài)度很大程度上影響著工作業(yè)績(jī)。</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團(tuán)中高層

84、管理人員的績(jī)效考核</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績(jī)效考核</p><p>　　高層管理人員包括各副總裁、總監(jiān)，他們的績(jī)效考核主要由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　高層管理人員的季度考核分為兩部分：1、向總裁匯報(bào)個(gè)人季度工作落實(shí)情況；2、高管負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)。在季度考核過(guò)程中，季度工作計(jì)劃落實(shí)情況占百分之四十，負(fù)責(zé)的職能

85、部門業(yè)績(jī)?yōu)榘俜种?，高管季度考核成?jī)=季度工作計(jì)劃落實(shí)情況成績(jī)×40%+負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)平均值×60%。</p><p>　　高層管理人員的年度考核有三個(gè)部分：1、年度工作述職；2、高管負(fù)責(zé)的職能部門年度考核；3、高管能力、態(tài)度考核。在年度考核過(guò)程中，年度工作述職占百分之四十，負(fù)責(zé)的職能部門業(yè)績(jī)?yōu)榘俜种氖?，能力考核為百分之十五，態(tài)度考核為百分之五，即高管年度考核成績(jī)=年度工作述職

86、成績(jī)×40%+負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)平均值×40%+能力考核成績(jī)×15%+態(tài)度考核成績(jī)×5%。</p><p>　　以高管人員季度和年度考核成績(jī)?yōu)橐罁?jù)，總裁最終決定各高管人員的考核等級(jí)：考核得分為第1名的高管考核等級(jí)是S級(jí)；考核得分為第2名的高管考核等級(jí)是A級(jí)；考核得分為最后1名的高管，總裁根據(jù)實(shí)際情況給予C級(jí)或者D級(jí)；另外的高管考核等級(jí)為B級(jí)。</p>

87、<p><b>　　高管季度考核程序：</b></p><p><b>　　高管年度考核程序：</b></p><p>　　3.3.2 中層管理人員績(jī)效考核</p><p>　　中層管理人員包括各職能部門的經(jīng)理副經(jīng)理、生產(chǎn)部門的廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)、以及分子公司的總經(jīng)理副總經(jīng)理，他們的績(jī)效考核也主要由兩部分組成：季度考核和

88、年度考核。</p><p>　　中層管理人員的季度考核就是該管理人員所負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的業(yè)績(jī)考核。在季度考核過(guò)程中，負(fù)責(zé)的責(zé)任中心季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)就是中層管理人員季度考核成績(jī)。中層管理人員季度考核等級(jí)就是其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）季度考核等級(jí)。</p><p>　　中層管理人員的年度考核由2個(gè)部分組成：1、負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的年度考核2、能力、態(tài)度考核。在年度考核過(guò)程中

89、，責(zé)任中心（職能部門）業(yè)績(jī)，能力考核、態(tài)度考核所占比例分別為百分之七十五、百分之十五、百分之十；中層管理人員年度考核等級(jí)是其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心年度考核等級(jí)或高一級(jí)。比如責(zé)任中心考核等級(jí)為A級(jí)，那負(fù)責(zé)的中層管理人員的等級(jí)就為S級(jí)或A級(jí)。</p><p>　　中層管理人員季度考核流程：</p><p>　　中層管理人員年度考核流程：</p><p>　　3.4貝發(fā)集團(tuán)中高層

90、管理人員的績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　高管人員季度考核等級(jí)與業(yè)績(jī)工資掛鉤：本季度考核等級(jí)影響下一季度的業(yè)績(jī)工資</p><p>　　業(yè)績(jī)工資金額=季度等級(jí)系數(shù)×業(yè)績(jī)工資基數(shù)</p><p>　　高管人員年度效益獎(jiǎng)金金額與年度考核成績(jī)掛鉤</p>

91、<p>　　高管年度效益獎(jiǎng)金金額=高管年薪×高管年度等級(jí)系數(shù)×高管年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值×N/12</p><p>　　高管年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值=高管年度獎(jiǎng)金總額÷∑（高管年薪×高管年度獎(jiǎng)金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為高管本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　3.4.2 中層管理人員

92、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　中層管理人員的季度考核等級(jí)與業(yè)績(jī)工資額掛鉤：本季度考核等級(jí)影響下一季度的業(yè)績(jī)工資</p><p>　　中層管理人員年度效益獎(jiǎng)金金額與年度考核結(jié)果掛鉤</p><p>　　中層管理人員年度效益獎(jiǎng)金金額=中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度等級(jí)系數(shù)×中層管理人員年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值×N/12</p&g

93、t;<p>　　中層管理人員年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值=中層管理人員年度獎(jiǎng)金總額÷∑（中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度獎(jiǎng)金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為中層管理人員本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　中層管理人員的年度績(jī)效考核成績(jī)與其薪酬等級(jí)的調(diào)整掛鉤</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人

94、員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)</p><p>　　什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)的目的，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)利益上的還是企業(yè)文化內(nèi)涵上的，它是企業(yè)前進(jìn)的方向、指明燈，是企業(yè)宗旨的具體化。當(dāng)企業(yè)的員工更加了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閱T工有了明確具體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)會(huì)指引著員工工作的方向，讓他們知

95、道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。日常生活亦是如此，我們做一件事，當(dāng)我們確切地知道我們要做什么樣的事的時(shí)候我們可以更加快速有效地把事情做好。相反，如果我們對(duì)自己要做什么事情都很模糊不確定，那結(jié)果只會(huì)是事半功倍，甚至是一事無(wú)成。</p><p>　　同樣的，企業(yè)的員工，尤其是管理人員必須清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無(wú)論是長(zhǎng)期的、短期的、宏觀的還是局部的，這樣才能指引他們向著這個(gè)目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。</p>

96、<p>　　但是，在對(duì)貝發(fā)集團(tuán)員工的問(wèn)卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前，在貝發(fā)的中高層管理人員當(dāng)中有25%以上的人不太清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在普通員工中這個(gè)數(shù)據(jù)更是高達(dá)61%。這是相當(dāng)嚴(yán)重的潛在危機(jī)。特別是高層管理人員，根據(jù)貝發(fā)集團(tuán)的績(jī)效考核規(guī)定，高管人員的工作計(jì)劃是由高管自己制定的，如果高管不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那他如何能夠制定出一份符合企業(yè)戰(zhàn)略的工作計(jì)劃，如何去推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的方向發(fā)展前進(jìn)，這甚至有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。</p&g

97、t;<p>　　貝發(fā)集團(tuán)沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)很好地聯(lián)系起來(lái)，只是單純的進(jìn)行績(jī)效考核，在對(duì)員工的考核指標(biāo)中體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣很大程度上導(dǎo)致員工不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地工作。</p><p>　　4.2績(jī)效考核體系混亂</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)公司由多個(gè)系統(tǒng)組成，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，在生產(chǎn)系統(tǒng)之下又有各個(gè)分廠部門，這

98、些系統(tǒng)職能部門由于地域、人員、文化、職能的不同等原因，其對(duì)各職能中心負(fù)責(zé)人即各部門的管理人員的績(jī)效考核都有各自不同的考核方法和指標(biāo)。如對(duì)生產(chǎn)部門管理人員負(fù)責(zé)人的考核以其生產(chǎn)業(yè)績(jī)?yōu)橹?，而?duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的管理人員考核以其銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹?。各部門由于其職能不同，其考核指標(biāo)確實(shí)應(yīng)有不同，但是公司卻缺乏總體控制，其各部門的考核以其自身為中心，自己制定考核指標(biāo)，缺少與其他部門的聯(lián)系，信息溝通不及時(shí)，各自為政。 </p><p>　　

99、各職能部門的考核方法形式的不一致直接導(dǎo)致考核成本的增加，而且由于缺乏控制，各職能部門的考核指標(biāo)與公司的總體指標(biāo)方向不一致，如銷售部門一味追求銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視其他指標(biāo)，而生產(chǎn)部門研發(fā)成本卻并未納入考核中，使得研發(fā)成本逐年增高，卻無(wú)人對(duì)此負(fù)責(zé)?？己梭w系的混亂，使得對(duì)各職能部門的管理人員負(fù)責(zé)人缺乏有效的管理和監(jiān)督。</p><p>　　4.3薪酬和績(jī)效考核的相關(guān)度低 </p><p>　　我們

100、知道績(jī)效考核是一種手段，是公司為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的方法，而不是目的。通過(guò)有效的績(jī)效考核可以清晰明確地知道員工的工作情況，從而知道他們的不足與優(yōu)勢(shì)，再對(duì)員工的缺陷進(jìn)行培訓(xùn)提高，對(duì)他們的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，這樣才能有效地激勵(lì)員工。員工有了明確的目標(biāo)，工作有了動(dòng)力，才能更好的、全心全意地工作，企業(yè)才能更好地實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。而這其中薪酬對(duì)員工的激勵(lì)是最為有效和直接的。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的薪酬包括工資、年終獎(jiǎng)、

101、福利等，而工資又包括基本工資、輔助工資、職務(wù)津貼、績(jī)效工資等。其中年終獎(jiǎng)和績(jī)效工資是與績(jī)效考核掛鉤的，公司欲通過(guò)考核成績(jī)來(lái)判定這兩項(xiàng)工資。但是，實(shí)際的情況并不是這樣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，高層管理人員的績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)最高占總薪酬的近29%，而中層管理人員的績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)最高占總薪酬的近25%。也就是說(shuō)對(duì)于高管最多總薪酬的29%，中層管理人員最多總薪酬的25%由績(jī)效考核成績(jī)所決定。這并不是說(shuō)兩個(gè)高管之間有29%兩個(gè)中層管理人員之間有25%的工資差距

102、。事實(shí)上，績(jī)效工資由績(jī)效系數(shù)決定，績(jī)效系數(shù)由考核等級(jí)決定。如高層管理人員的考核等級(jí)為A級(jí)，則績(jī)效系數(shù)是125%；為B級(jí)，則績(jī)效系數(shù)是100%。如此一算，最終兩個(gè)人之間的工資差距不會(huì)很大，再加上考核中由于考核力度不夠，執(zhí)行過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍?，使得大部分員工的考核等級(jí)都停留在A級(jí)或B級(jí)之間，這樣，員工之間的工資差距基本可以忽略不計(jì)。這樣看似有關(guān)實(shí)則與績(jī)效考核無(wú)關(guān)的薪酬制度根本起不了激勵(lì)作用。導(dǎo)致員工積極性下降，管理人員工作態(tài)度散漫。</

103、p><p>　　4.4績(jī)效考核不嚴(yán)謹(jǐn)，過(guò)程松懈</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)對(duì)于中高層管理人員的績(jī)效考核主要有三個(gè)方面：業(yè)績(jī)考核、能力考核和態(tài)度考核。對(duì)于能力態(tài)度的考核，由人力資源部向被考核者的直接上級(jí)和直接下級(jí)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，再通過(guò)這些問(wèn)卷結(jié)果直接得出被考核者的能力態(tài)度成績(jī)。</p><p>　　這樣的考核過(guò)程不僅不嚴(yán)謹(jǐn)不科學(xué)，而且有很大的漏洞。能力態(tài)度考核不像業(yè)績(jī)考核

104、，業(yè)績(jī)考核有真實(shí)的數(shù)據(jù)作證，可以直接地顯示出被考核者的業(yè)績(jī)成績(jī)，而能力態(tài)度考核更多的是抽象的、定性的。而且由于種種原因，得出的結(jié)論與真實(shí)情況有很大的誤差。首先，對(duì)于被考核者的上級(jí)，高管的上級(jí)是總裁，中層管理人員的上級(jí)是高管，無(wú)論是總裁還是高管他們的工作范圍都很廣，都要管理很多的下屬，不可能對(duì)于每一個(gè)下屬都了解得非常清楚，而且很多上級(jí)只看業(yè)績(jī)，對(duì)于下屬只要業(yè)績(jī)好其他的都不重要，更可能產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”，認(rèn)為下屬業(yè)績(jī)好就認(rèn)為他的能力態(tài)度也很好

105、，或者相反；另一方面，對(duì)于被考核者的下級(jí)，他們可能出于害怕或者報(bào)復(fù)心理，不敢反映真實(shí)的情況，或者在匿名問(wèn)卷調(diào)查中，對(duì)于自己不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)肆意詆毀污蔑。人力資源部單純以一紙問(wèn)卷就得出被考核者的能力態(tài)度成績(jī)，沒有對(duì)其真實(shí)性有效性進(jìn)行考量，更沒有進(jìn)一步深入地考核了解被考核者的能力態(tài)度情況。這樣的考核過(guò)程不能真實(shí)地反映出被考核者的能力態(tài)度情況，考核也就失去了意義。</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力</p&

106、gt;<p>　　貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用主要有三個(gè)方面：薪酬調(diào)整（績(jī)效考核的成績(jī)與績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)有關(guān)）、職位調(diào)動(dòng)和員工培訓(xùn)。如上面所說(shuō)，貝發(fā)集團(tuán)的薪酬與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)度比較低，并不能起到很好的獎(jiǎng)懲激勵(lì)作用，導(dǎo)致很多員工的工作積極性下降；第二，職位調(diào)動(dòng)，雖然績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的可作為員工是否能夠晉升的一個(gè)依據(jù)，但主要還是靠上層領(lǐng)導(dǎo)決定；另一方面，對(duì)于員工的培訓(xùn)（每年年度考核之后，人力資源部根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

107、，制定培訓(xùn)方案），據(jù)調(diào)查，70%的員工每年接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)在三次以下，而其中接受培訓(xùn)的員工有60%以上覺得對(duì)工作幫助不大，甚至完全沒有用，貝發(fā)集團(tuán)只是由人力資源部單獨(dú)進(jìn)行培訓(xùn)方案的分析制定，沒有通過(guò)與被考核者的溝通交流，確切地知道被考核者真正缺少什么、需要什么，形成一個(gè)良性的考核循環(huán)，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)員工的培訓(xùn)沒有針對(duì)性，培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用?？?jī)效考核的意義就在于尋找不足，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后來(lái)彌補(bǔ)這些問(wèn)題不足，如果找到了問(wèn)題卻不去解決，繼續(xù)過(guò)往的

108、行為，那還不如不去尋找。這樣既浪費(fèi)時(shí)間金錢，也浪費(fèi)精力，得不償失。</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核建議</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)</p><p>　　從前文的調(diào)查中我們知道很多管理人員不知道不清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有些即使知道也無(wú)法將之在工作中落實(shí)。這就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個(gè)管理人員的工作

109、目標(biāo)，這樣管理人員就有了確切的行動(dòng)目標(biāo)，工作才會(huì)有效率。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)的核心之一，他決定著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，一個(gè)企業(yè)希望朝著什么樣的方向發(fā)展、希望達(dá)到怎樣的目標(biāo)，都是通過(guò)制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)實(shí)施的。而要有效地實(shí)施實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的目的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解則是非常有效的方法途徑。它能將一個(gè)巨大的企業(yè)目標(biāo)逐級(jí)細(xì)化，分?jǐn)偮鋵?shí)到每一個(gè)員工的身上。將企業(yè)的目標(biāo)變成每一個(gè)員工的目標(biāo)，這樣就能快速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。<