員工—組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究【文獻(xiàn)綜述+開題報(bào)告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報(bào)告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　員工——組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究</p><p><b>　　選題的背景與意義</b>&

2、lt;/p><p>　　20世紀(jì)八九十年代以來隨著員工與組織關(guān)系在世界范圍內(nèi)的不斷變化，企業(yè)管理者深深認(rèn)識(shí)到了構(gòu)建良好的員工——組織關(guān)系迫在眉睫。以我國(guó)為例，在計(jì)劃體制下，我國(guó)員工與企業(yè)之間有著長(zhǎng)期保持穩(wěn)定的員工——組織關(guān)系，雖然這種關(guān)系并非積極、良性的——員工要為企業(yè)奉獻(xiàn)一生，企業(yè)也對(duì)員工承擔(dān)著更多的責(zé)任和義務(wù)。而改革開放以來，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了巨大變化，企業(yè)與員工之間的關(guān)系也在改變，越來越多的企業(yè)面臨著雇傭關(guān)系

3、的挑戰(zhàn)，并且影響到了企業(yè)的績(jī)效水平，于是員工——組織關(guān)系成為研究的熱點(diǎn)。</p><p>　　同時(shí)越來越多的研究也表明，員工——組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效存在著影響。在這種情況下，研究中國(guó)的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系就有重要的意義，可以給我國(guó)企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會(huì)帶來怎樣的企業(yè)績(jī)效提供理論依據(jù)，找到適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。</p><

4、p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題：</p><p><b>　　基本內(nèi)容</b></p><p>　　1 、員工—組織關(guān)系研究概述</p><p>　　1.1 員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀</p><p>　　1.2 員工視角下的心理契約研究</p><p>　　1.21心理契約定義<

5、;/p><p>　　1.22心理契約的內(nèi)容</p><p>　　1.23心理契約的維度</p><p>　　1.24心理契約的違背</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型</p><p>　　1.31雇傭關(guān)系描述</p><p>　　1.32激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型</p>&

6、lt;p>　　2 。企業(yè)績(jī)效研究現(xiàn)狀</p><p>　　2 .1 企業(yè)績(jī)效定義</p><p>　　2.2 企業(yè)績(jī)效測(cè)量維度</p><p>　　2.3 企業(yè)績(jī)效影響因素</p><p>　　3.員工——組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究</p><p>　　3.1員工-組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效</p>&l

7、t;p>　　3.2員工-組織關(guān)系讀企業(yè)績(jī)效作用機(jī)理</p><p>　　4.從員工——組織關(guān)系角度提高企業(yè)績(jī)效的對(duì)策</p><p><b>　　擬解決的主要問題</b></p><p>　　一．企業(yè)績(jī)效影響因素</p><p>　　二．員工-組織關(guān)系怎樣對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響</p><p>

8、　　三．提高企業(yè)績(jī)效的措施</p><p>　　三、研究的方法與技術(shù)路線：</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　定性研究與定量研究相結(jié)合。</p><p><b>　　文獻(xiàn)法。</b></p><p><b>　　比較法</b&g

9、t;</p><p><b>　　技術(shù)路線</b></p><p>　　研究的總體安排與進(jìn)度：</p><p>　　（一）2010-2011第一學(xué)期</p><p>　　第6-9周（2010年10月22日－11月11日）：確定畢業(yè)論文參考選題，確定畢業(yè)論文指導(dǎo)教師。</p><p>　　第9-12

10、周（2010年11月12日－11月20日）：進(jìn)一步細(xì)化論文命題，尋找與論文內(nèi)容相關(guān)的參考文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)資料，（2010年11月21日—12月8日）通過與指導(dǎo)老師的交流，利用目前搜集到的文獻(xiàn)資料完成文獻(xiàn)綜述和開題報(bào)告，并準(zhǔn)備開題答辯。</p><p>　　第12-13周（2010年12月8日－12月16日）：開題論證會(huì)。</p><p>　　第14周（2010年12月17日－12月23日）：對(duì)文

11、獻(xiàn)綜述和開題報(bào)告進(jìn)行修改，并進(jìn)一步完善自己的選題內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。</p><p>　　第15-19周（2010年12月24日－寒假前）：繼續(xù)收集文獻(xiàn)資料，提交論文研究框架。</p><p>　?。ǘ?010-2011年第二學(xué)期</p><p>　　寒假結(jié)束前：于2月底之前提交畢業(yè)論文初稿給指導(dǎo)教師進(jìn)行第一次審閱。</p><p>　　第1-7周

12、（2011年2月25日－4月13日）：結(jié)合畢業(yè)實(shí)習(xí)進(jìn)一步收集資料，修改論文。</p><p>　　第8周（2011年4月14日－4月18日）：畢業(yè)論文定稿，完成相關(guān)材料的填寫，裝訂成冊(cè)。</p><p><b>　　五、主要參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1]李原、郭德俊.組織中的心理契約.首都師范大學(xué)學(xué)報(bào)（社科版），2002年，第一

13、期108—113頁(yè)</p><p>　　[2]朱婭.淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的雇傭關(guān)系.知識(shí)經(jīng)濟(jì). 2008/04</p><p>　　[3]吳繼紅.員工組織關(guān)系研究新思路——雙向視角的I-P/C模型.管理現(xiàn)代化.2006/02</p><p>　　[4]劉軍、劉小禹、任兵.員工離職;雇傭關(guān)系框架下的追蹤研究.管理世界. 2007/12</p><p&g

14、t;　　[5]郭桂梅、段興民.員工-組織關(guān)系、內(nèi)在動(dòng)機(jī)與員工創(chuàng)造性——中國(guó)企業(yè)的實(shí)證研究.管理評(píng)論.2008/03</p><p>　　[6]景曄楊.員工—組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響機(jī)制問題研究.理論界.2008/09</p><p>　　[7]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績(jī)效研究.理論月刊.2009/01 </p><p>　　[8]吳繼紅

15、.雇傭關(guān)系——如何才能投桃報(bào)李.經(jīng)濟(jì)問題探索.2005/08</p><p>　　[9]馬盡、向秋華、苗菲.從心理契約的角度提高員工滿意度.科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì). 2007/08</p><p>　　[10]高炎.員工—組織關(guān)系與員工績(jī)效的關(guān)系——工作嵌入的中介作用研究.科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì).2009/33</p><p>　　[11]張媚迪、李富田.基于信任的心理契約

16、及其關(guān)系模型.重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版) 2008/09</p><p>　　[13] Jacqueline, A-M.，The employee organization relationship: Where do we go from here， 1996，Human Resource Management Review,2007. </p><p>　　[14]Rousseau，

17、D.，Psychological Contracts in Organizations, SAGE Publications，1995.</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻(xiàn)綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　員工——組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究</p><

18、;p>　　管理學(xué)中的各種管理理論和方法大都是圍繞如何提高企業(yè)的績(jī)效, 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而展開的，對(duì)員工——組織關(guān)系的研究也不例外。</p><p>　　國(guó)外對(duì)員工—組織關(guān)系的研究,主要從兩個(gè)方面：一是以Rousseau等為代表在1995年進(jìn)行的從員工的角度來研究對(duì)雙方責(zé)任認(rèn)知的心理契約理論; 二是以Tsui等為代表的在1997年從貢獻(xiàn)組織的角度來研究對(duì)雙方責(zé)任認(rèn)知的雇傭關(guān)系理論。</p><

19、;p><b>　　1.1心理契約研究</b></p><p>　　心理契約這一概念是在1960年代初被引入到管理領(lǐng)域的。1960年，組織心理學(xué)家Argyris在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來說明工人與工頭之間的關(guān)系。他指出，如果工頭保證并尊重工人非正式文化中的規(guī)范，則工人會(huì)保持很高的生產(chǎn)率，并且抱怨很少。Argyris用“心理工作契約描述了這種現(xiàn)象，但沒有對(duì)心理契約這

20、一概念加以界定。</p><p>　　真正對(duì)心理契約做了概念上發(fā)展的則是Levinson。1962年，Levinson等人通過對(duì)美國(guó)一家工廠的874名員工進(jìn)行訪談，此后在《工人，管理和心理健康》一書中明確指出心理契約是組織與員工之間隱含的，未公開說明的相互期望的綜合。</p><p>　　1965年，Schein在其《組織心理學(xué)》中強(qiáng)調(diào)了心理契約在組織建設(shè)中的地位，以及它在雇傭雙方形成的權(quán)

21、利義務(wù)關(guān)系中所起到的核心作用，心理契約一旦被破壞，將導(dǎo)致員工不再杏仁組織被為其服務(wù)，從而最終危及組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。</p><p>　　1973年，Kotter進(jìn)一步考察了Schein的假設(shè)，并進(jìn)行了可以說是心理契約方面最早的定量研究之一。它發(fā)現(xiàn)雇主與雇員之間的期望越是匹配，則員工越可能報(bào)告說對(duì)工作更滿意，而且生產(chǎn)效率更高，離職率更低。</p><p>　　1989年Rousseau發(fā)表了論

22、文“組織中的心理的和隱含的契約”，標(biāo)志著當(dāng)代研究者在理解心理契約的意義和功能方面發(fā)生了根本性的變化，尤其對(duì)通過實(shí)證方法來調(diào)查心理契約提供了指南。接下來，Rousseau從實(shí)證的角度驗(yàn)證了員工與組織之間的契約類型可劃分為交易契約和關(guān)系契約，激起了人們對(duì)心理契約進(jìn)行實(shí)證研究的關(guān)注和熱情。而他在1995年出版了《組織中的心理契約》則標(biāo)志著心理契約理論在概念界定、理論發(fā)展和研究框架上均有了一套相對(duì)成熟的體系。</p><p&

23、gt;　　與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)對(duì)心理契約的實(shí)證研究領(lǐng)域主要有陳加洲在理論和文獻(xiàn)探討的基礎(chǔ)上通過對(duì)我國(guó)不同地區(qū)43家企業(yè)4069名員工的調(diào)查，用多種統(tǒng)計(jì)分析對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)員工心理契約的現(xiàn)狀，員工心理契約的形成、履行、破壞的作用模式進(jìn)行了全面和深入的實(shí)證探討。在此基礎(chǔ)上，提出了員工心理契約的管理對(duì)策。</p><p>　　李原，郭德俊從心理契約的結(jié)構(gòu)、類型、破裂等幾個(gè)方面比較全面地概述了當(dāng)前心理契約研究的現(xiàn)狀，并通過實(shí)證研

24、究升入探討了在我國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下，員工心理契約在形成、發(fā)展和變化方面的獨(dú)特特點(diǎn)。</p><p><b>　　1.2雇傭關(guān)系研究</b></p><p>　　在雇傭關(guān)系方面，Tsui在1995年認(rèn)為組織為了追求兩種不同的經(jīng)營(yíng)彈性，會(huì)采用兩類不同的員工與組織關(guān)系策略，分別可以稱為以工作為中心策略和以組織為中心策略。在以工作為中心策略的組織關(guān)系下，員工與組織之間

25、僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系。而采取一組織為中心策略的組織，則會(huì)致力于建設(shè)員工對(duì)組織的承諾和忠誠(chéng)以追求員工愿意在組織中承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標(biāo)，從而保證在分配工作任務(wù)時(shí)的組織彈性。在這種觀點(diǎn)下，Tsui在1997年進(jìn)一步以交換理論為基礎(chǔ)，劃分出了四種雇傭關(guān)系類型。</p><p>　　國(guó)內(nèi)對(duì)雇傭關(guān)系的研究有劉軍、劉小禹、任兵以雇傭關(guān)系的角度對(duì)對(duì)員工離職的追蹤研究。結(jié)果表明：對(duì)組織的高義務(wù)感使員工更積極地履行心理契

26、約，高期望則意味著員工會(huì)覺得組織履約不足，并容易導(dǎo)致員工離開企業(yè)。而員工個(gè)人價(jià)值取向 傳統(tǒng)性 則會(huì)對(duì)該發(fā)展過程產(chǎn)生影響。相對(duì)于非傳統(tǒng)員工而言，高傳統(tǒng)員工更易因?yàn)楦械阶陨砺募s不足而離開企業(yè)。</p><p>　　吳繼紅2005年發(fā)表的論文“雇傭關(guān)系——如何才能投保報(bào)李”中通過對(duì)115對(duì)普通員工和主管的研究，將雇傭關(guān)系分為八種情況。他認(rèn)為，企業(yè)要建立和維持和諧的雇傭關(guān)系，就要定期監(jiān)測(cè)雇傭關(guān)系。</p>

27、<p>　　朱婭在論文“淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的雇傭關(guān)系”中對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)中存在的問題進(jìn)行了分析，并且從雇傭關(guān)系的角度提出了對(duì)策。他認(rèn)為員工關(guān)系的管理，其實(shí)就是對(duì)人的管理，融洽、和諧的員工關(guān)系，將會(huì)在企業(yè)中形成良好的工作氛圍，從而促進(jìn)企業(yè)的整體提高。</p><p>　　王拓、趙曙明在其“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下我國(guó)企業(yè)雇傭關(guān)系現(xiàn)狀及其引申”中認(rèn)為在以動(dòng)態(tài)不確定性為特征的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下，新勞動(dòng)合同法的出臺(tái)和企業(yè)員工的高

28、度流動(dòng)性都使得雇傭關(guān)系，這一在我國(guó)企業(yè)管理中被長(zhǎng)期忽視的問題逐漸引起了管理研究者和企業(yè)管理者的高度重視。應(yīng)建立與轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)特征和企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)的雇傭關(guān)系模式，而相互投資型的雇傭關(guān)系是我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的有效模式。</p><p>　　1.3員工—組織關(guān)系的雙向視角</p><p>　　對(duì)員工與組織關(guān)系的研究還有陳維政、劉云、吳繼紅在心理契約和投入/貢獻(xiàn)模型的基礎(chǔ)上從雙向視角揭示員工與

29、組織互動(dòng)關(guān)系的員工——組織關(guān)系模型，探討了不同類型員工——組織關(guān)系的具體管理策略與方法。</p><p><b>　　2.企業(yè)績(jī)效研究</b></p><p>　　在企業(yè)績(jī)效研究方面“現(xiàn)代管理學(xué)之父”Peter F. Drucker認(rèn)為，每一個(gè)組織都必須有三個(gè)主要方面的績(jī)效：直接成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn)；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，

30、如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的明天生存。</p><p>　　馬宏偉在論文“企業(yè)員工績(jī)效管理的探討”中對(duì)績(jī)效的特點(diǎn)、性質(zhì)進(jìn)行了描述，提出了績(jī)效管理實(shí)施的幾個(gè)階段，分別為績(jī)效定義階段、績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效執(zhí)行階段、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)階段、績(jī)效反饋階段、績(jī)效改善提升階段，并且對(duì)績(jī)效管理中應(yīng)注意的問題進(jìn)行

31、了描述。</p><p>　　王新華在其“企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法研究述評(píng)”中對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了介評(píng)，并且對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了比較。他認(rèn)為在建立績(jī)效評(píng)價(jià)模型時(shí)應(yīng)該兼顧全面細(xì)致與精簡(jiǎn)實(shí)用。同時(shí)，任何企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法都有一定的適用范圍 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇最適合自己的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，以更有效的促進(jìn)企業(yè)的管理和發(fā)展。</p><p><b>　　3.本文研究視角</b

32、></p><p>　　本文主要從員工——組織關(guān)系的雇傭關(guān)系視角來研究它對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。Tsui等人在1997以交換理論為基礎(chǔ)，通過誘因——貢獻(xiàn)兩個(gè)維度劃分了四種雇傭關(guān)系類型——即準(zhǔn)交易契約型，相互投入型，投資不足型和過度投資型。研究結(jié)果表明，互相投入型的員工與其他三類相比，有著更高的工作績(jī)效水平，表現(xiàn)出更積極的工作態(tài)度；而投資不足型的員工在績(jī)效與工作態(tài)度方面等分最低。</p><p&

33、gt;　　Wang，Zhang，Ma等在對(duì)雇傭關(guān)系的研究中指出，無論是中國(guó)企業(yè)還是外資在華企業(yè)，當(dāng)其采取準(zhǔn)交易契約型或投資不足型雇傭關(guān)系時(shí)，公司績(jī)效相比那些采取相互投資型和過度投資型雇傭關(guān)系的企業(yè)要低，特別是那些采取相互投資型雇傭關(guān)系的企業(yè)其公司績(jī)效表現(xiàn)最好。</p><p>　　這些理論研究告訴我們, 良好的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效存在相關(guān)性。這種相關(guān)性表現(xiàn)為員工——組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極影響,是一種或強(qiáng)或

34、弱的正相關(guān)關(guān)系。在這種情況下研究中國(guó)的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，可以給我國(guó)企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會(huì)帶來怎樣的企業(yè)績(jī)效提供理論依據(jù)，找到適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] Jacqueline, A-M.，The employee o

35、rganization relationship: Where do we go from here，1996，Human Resource Management Review,2007. </p><p>　　[2]Rousseau，D.，Psychological Contracts in Organizations, SAGE Publications，1995.</p><p>　

36、　[3]李原、郭德俊.組織中的心理契約.首都師范大學(xué)學(xué)報(bào)（社科版），2002年，第</p><p>　　一期108—113頁(yè)</p><p>　　[4]劉軍、劉小禹、任兵.員工離職;雇傭關(guān)系框架下的追蹤研究.管理世界. 2007/12</p><p>　　[5]郭桂梅、段興民.員工-組織關(guān)系、內(nèi)在動(dòng)機(jī)與員工創(chuàng)造性——中國(guó)企業(yè)的實(shí)證</p><p&

37、gt;　　研究.管理評(píng)論.2008/03 </p><p>　　[6]吳繼紅.員工組織關(guān)系研究新思路——雙向視角的I-P/C模型.管理現(xiàn)代化.2006/02</p><p>　　[7]吳繼紅.雇傭關(guān)系——如何才能投桃報(bào)李.經(jīng)濟(jì)問題探索.2005/08</p><p>　　[8]高炎.員工—組織關(guān)系與員工績(jī)效的關(guān)系——工作嵌入的中介作用研究.科技情</p>

38、<p>　　報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì).2009/33 </p><p>　　[9]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績(jī)效研究.理論月</p><p><b>　　刊.2009\01</b></p><p>　　[10]李富田.基于信任的心理契約及其關(guān)系模型.重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版).2008\09</p>

39、<p>　　[11]景曄楊.員工—組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響機(jī)制問題研究.理論界.2008/09</p><p>　　[12]王拓、趙曙明.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下我國(guó)企業(yè)雇傭關(guān)系現(xiàn)狀及其引申.改革.2010/07</p><p>　　[13]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績(jī)效研究.理論月刊.2009/01</p><p><b>　　

40、本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　員工—組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究</p><p>　　摘要：20世紀(jì)八九十年代以來隨著員工與組織關(guān)系在世界范圍內(nèi)的不斷變化，企業(yè)管理者深深認(rèn)識(shí)到了構(gòu)建良好的員工——組織關(guān)系迫在眉睫。以我國(guó)為例，改革開放以來，企業(yè)的雇傭關(guān)系發(fā)生了巨大變化

41、，以致于企業(yè)與員工之間的關(guān)系也發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)面臨著這方面的挑戰(zhàn)，并且影響到了企業(yè)的績(jī)效水平。在這種情況下，研究員工——組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系有著重要意義，可以給企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會(huì)帶來怎么樣的企業(yè)績(jī)效提供理論依據(jù)，找到適合企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。目前國(guó)內(nèi)外對(duì)員工——組織關(guān)系的研究主要有員工方面的心理契約理論和組織視角的雇傭關(guān)系理論，而將兩者結(jié)合起來的卻很少。本文將在前

42、人的基礎(chǔ)上將心理契約理論和雇傭關(guān)系理論結(jié)合起來來研究員工組織關(guān)系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。</p><p>　　關(guān)鍵詞：心理契約 雇傭關(guān)系 企業(yè)績(jī)效</p><p>　　Abstract：Since 90s of the 20th century ，As employees and organizational relationships in the world within the scope

43、 of the constantly changing ，Managers of enterprises realized deeply to build a good employee relationship - organizations is imminent. For example, in our country, since the reform and opening, Enterprise's employme

44、nt relationship, that great changes have taken place in the relationship between the enterprise and employees is changed, more and more enterprises are faced with the ch</p><p>　　Keywords: the psychological

45、contract employment relationship enterprise performance</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b&

46、gt;　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 員工—組織關(guān)系研究概述12</p><p>　　1.1員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀12</p><p>　　1.2員工視角下的心理契約研究12</p><p>　　1.2

47、.1心理契約的定義12</p><p>　　1.2.2心理契約的內(nèi)容12</p><p>　　1.2.3 心理契約的維度13</p><p>　　1.2.4 心理契約的違背13</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型13</p><p>　　1.3.1雇傭關(guān)系描述13</p>

48、<p>　　1.3.2激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型14</p><p>　　2 企業(yè)績(jī)效研究現(xiàn)狀14</p><p>　　2.1 企業(yè)績(jī)效定義14</p><p>　　2.2 企業(yè)績(jī)效測(cè)量維度15</p><p>　　2.3 企業(yè)績(jī)效影響因素15</p><p>　　3 員工—組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效16</p

49、><p>　　3.1我國(guó)員工—組織關(guān)系分類16</p><p>　　3.2我國(guó)員工—組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的聯(lián)系18</p><p>　　4 從員工—組織關(guān)系角度提高企業(yè)績(jī)效的對(duì)策20</p><p><b>　　5 總結(jié)21</b></p><p>　　參考文獻(xiàn)……………………………………………

50、…………………………………………………11</p><p>　　致謝……………………………………………………………………………………………………12</p><p>　　1 員工—組織關(guān)系研究概述</p><p>　　1.1員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀</p><p>　　國(guó)外對(duì)員工—組織關(guān)系的研究,主要從兩個(gè)方面：一是以盧索(Rousseauet

51、al 1995, )等為代表進(jìn)行的從員工的角度來研究對(duì)雙方責(zé)任認(rèn)知的心理契約模型; 二是以徐淑英等(Tsuietal 1997, )為代表的從貢獻(xiàn)組織的角度來研究對(duì)雙方責(zé)任認(rèn)知的雇傭關(guān)系模型。與西方研究相比，國(guó)內(nèi)理論界對(duì)員工—組織關(guān)系的研究主要集中在心理契約方面，如介紹國(guó)外心理契約理論，開發(fā)本土化量表，探討心理契約履行程度以及影響等。在雇傭關(guān)系方面，吳繼紅等人曾對(duì)我國(guó)的雇傭關(guān)系進(jìn)行過分類。但這些研究大多是從員工或者組織單一角度來研究，而

52、將兩種結(jié)合起來的卻很少。</p><p>　　1.2員工視角下的心理契約研究</p><p>　　1.2.1心理契約的定義</p><p>　　心理契約是組織中每個(gè)成員之間及成員與組織間存在的一系列沒有書面規(guī)定的期望總和。心理契約強(qiáng)調(diào),除了正式的雇傭合同,員工與組織之間還存在著一些隱性的、未公開化的、非正式的相互期望,這些因素同樣決定著員工的行為、工作滿意度、積極性

53、等。心理契約包括兩個(gè)層次:個(gè)體層次的期望和組織層次的期望。員工心理契約的雇員責(zé)任有加班工作，忠誠(chéng)，自愿從事職責(zé)外的工作，離職前預(yù)先通知，接受內(nèi)部工作調(diào)整，不幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保守公司商業(yè)秘密，在公司至少工作一定年限等等。從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，對(duì)心理契約內(nèi)容的研究大都僅從員工角度，要么是對(duì)組織責(zé)任，要么是對(duì)員工責(zé)任進(jìn)行探討，而大部分研究主要集中在員工心理契約中的組織責(zé)任方面，雖然可能由于調(diào)查對(duì)象的不同，員工心理契約中的組織責(zé)任也不太相同，但主要集

54、中在以上這幾個(gè)方面。</p><p>　　1.2.2心理契約的內(nèi)容</p><p>　　在對(duì)心理契約的研究中，員工心理契約的雇主責(zé)任主要有提升，高額報(bào)酬，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，培訓(xùn)，長(zhǎng)期工作保障，職業(yè)發(fā)展，人事支持等七個(gè)方面。員工心理契約的雇員責(zé)任有加班工作，忠誠(chéng)，自愿從事職責(zé)外的工作，離職前預(yù)先通知，接受內(nèi)部工作調(diào)整，不幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保守公司商業(yè)秘密，在公司至少工作一定年限等等。從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，對(duì)

55、心理契約內(nèi)容的研究大都僅從員工角度，要么是對(duì)組織責(zé)任，要么是對(duì)員工責(zé)任進(jìn)行探討，而大部分研究主要集中在員工心理契約中的組織責(zé)任方面，雖然可能由于調(diào)查對(duì)象的不同，員工心理契約中的組織責(zé)任也不太相同，但主要集中在以上這幾個(gè)方面。</p><p>　　1.2.3 心理契約的維度</p><p>　　心理契約是一個(gè)復(fù)雜的心理結(jié)構(gòu)，具有主觀性、個(gè)體性、動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，主觀性即個(gè)體對(duì)于他與組織之間的相互

56、關(guān)系有自己獨(dú)特的體驗(yàn)和見解,因此個(gè)體的心理契約可能與雇傭契約的內(nèi)容不一致,也可能與其他人或第三方(如組織代理人)的理解和解釋不一致；動(dòng)態(tài)性即心理契約處于一種不斷變更與修訂的狀態(tài)。任何有關(guān)組織工作方式的變更,不論是物理性的還是社會(huì)性的,都對(duì)心理契約產(chǎn)生影響。同時(shí)心理契約也受個(gè)人、組織、經(jīng)濟(jì)、政治和文化因素的影響。因此在對(duì)心理契約內(nèi)容進(jìn)行探討的基礎(chǔ)上，也需要對(duì)心理企業(yè)契約的維度進(jìn)行分析。</p><p>　　Rous

57、seau根據(jù)績(jī)效要求和時(shí)間結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度將心理契約劃分為四種類型。時(shí)間結(jié)構(gòu)維度指雇傭關(guān)系的持續(xù)時(shí)間；績(jī)效要求維度指的是作為雇傭條件的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在描述時(shí)的清晰程度。根據(jù)這兩個(gè)維度劃分出四種心理契約類型：交易型(時(shí)間幅度短而績(jī)效要求明確)，如明確的和確定的契約條款，易離職或高離職，低成員承諾，自由達(dá)成新契約，完全用不著學(xué)習(xí)，高的整合或認(rèn)同；過渡型（時(shí)間幅度短而績(jī)效要求不明確），如模糊的和不確定的契約條款，高離職或易終止，不穩(wěn)定；平衡型（時(shí)間幅度

58、長(zhǎng)而績(jī)效要求明確），高團(tuán)隊(duì)承諾，高的整合或認(rèn)同，正進(jìn)行開發(fā)活動(dòng)，相互支持，有動(dòng)力；關(guān)系型（時(shí)間幅度長(zhǎng)而績(jī)效要求不明確），高團(tuán)隊(duì)承諾，高情感承諾，高的整合或認(rèn)同，穩(wěn)定。</p><p>　　1.2.4 心理契約的違背</p><p>　　心理契約的違背是指?jìng)€(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對(duì)待。</p&g

59、t;<p>　　目前心理契約違背的來源主要可以歸納為三種情況：無力兌現(xiàn)、有意違背和理解歧義。無力兌現(xiàn)：一些意料之外的組織內(nèi)部環(huán)境的變化，如全球經(jīng)濟(jì)蕭條、組織內(nèi)部變革、組織業(yè)績(jī)下降等，都可能使組織最終無力兌現(xiàn)先前的承諾，盡管她們不愿意這樣去做。有意違約：對(duì)企業(yè)而言，盡管不兌現(xiàn)承諾以為著付出某種代價(jià)。有時(shí)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從功利的角度權(quán)衡利弊，當(dāng)他們相信違約的利益大于代價(jià)是，可能傾向于有意違約。理解歧義，更多的時(shí)候情況是這樣的

60、：大多數(shù)組織認(rèn)為他們兌現(xiàn)了自己的承諾，履行了自己的責(zé)任，與此同時(shí)，又有相當(dāng)眾多的員工卻相信組織沒有完全履行責(zé)任，自己得到的是不公正的對(duì)待。這種矛盾的根本原因是員工對(duì)于組織責(zé)任和承諾的理解與組合管理者的理解存在差異。</p><p>　　心理契約的違背會(huì)影響到員工的認(rèn)知和情感，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織的信任感、責(zé)任感和忠誠(chéng)度下降，工作滿意感降低，離職意向提高，同時(shí)這些消極結(jié)果可能是擴(kuò)散的，它所導(dǎo)致的員工的后續(xù)行為最終可能損

61、害組織的利益，因此需要特別關(guān)注。</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型</p><p>　　1.3.1雇傭關(guān)系描述</p><p>　　Tsui（1995）認(rèn)為，組織為了追求兩種不同的經(jīng)營(yíng)彈性，會(huì)采用兩類不同的員工與組織關(guān)系策略，分別稱為以工作為中心策略和以組織為中心策略。采取以工作為中心策略的組織的主要目的，是為了追求員工聘用以及解雇上的彈性。因

62、此在這種關(guān)系下，員工與組織之間僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系。組織期望員工將注意力的焦點(diǎn)置于界定非常明確的工作上，薪水完全依據(jù)員工在具體任務(wù)中的工作績(jī)效而定，組織并不提供其他不必要的各種措施，如福利、員工培訓(xùn)等。與此相反，采取以組織為中心策略的組織，則會(huì)致力于建設(shè)員工對(duì)組織的承諾和忠誠(chéng)，以追求員工愿意在組織中承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標(biāo)，從而保證在分配工作任務(wù)時(shí)組織的彈性。這類組織提供給員工較高的工作保障，更寬泛的員工培訓(xùn)，并期望員工除了執(zhí)行

63、自身明確的工作任務(wù)外，對(duì)其他工作同事和組織業(yè)務(wù)也應(yīng)加以關(guān)心。</p><p>　　1.3.2激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型</p><p>　　在上述觀點(diǎn)下，徐淑英進(jìn)一步以交換理論為基礎(chǔ)，劃分出四種雇傭關(guān)系類型。這一分類是從組織的視角出發(fā)對(duì)雇傭關(guān)系進(jìn)行研究的。研究者關(guān)注于員工與組織之間存在的各種交換的均衡程度，并通過誘因—貢獻(xiàn)兩個(gè)維度描述了員工與組織之間存在的四種關(guān)系,可以稱其為激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型。在激勵(lì)/貢

64、獻(xiàn)模型中，其中的兩種模式具有大致均衡的性質(zhì)，另外兩種模式則具有不均衡的性質(zhì)。</p><p>　　低 高</p><p><b>　　組織給予員 低</b></p><p><b>　　工的誘因</b></p><p>　　高

65、 </p><p><b>　　激勵(lì)/貢獻(xiàn)模型</b></p><p>　　準(zhǔn)交易契約型。 這是一種純經(jīng)濟(jì)的、相對(duì)均衡的交換關(guān)系。在此組織給予員工短期的純經(jīng)濟(jì)誘因，作為交換，員工也將為組織作出界定明確的貢獻(xiàn)。在這種關(guān)系中，特定的行為按一定標(biāo)準(zhǔn)得到相應(yīng)的補(bǔ)償，除此之外，雙方并不期望會(huì)有其他的貢獻(xiàn)或獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在銷售旺季公司臨時(shí)雇傭的柜臺(tái)售貨員，組織只要求員工

66、做好本職工作就行了，并不指望他去幫助其他員工，或者去操心公司的整體業(yè)績(jī)。研究者指出，這種契約類型適合于那種可以明確定義并且容易均衡的工作，火尸處于創(chuàng)新或主動(dòng)的重要性不大并且穩(wěn)定的環(huán)境。</p><p>　　相互投入型。這也是一種均衡的交換關(guān)系，即雇主與員工雙方共同形成的一種互相長(zhǎng)期投資的關(guān)系，并且彼此投入的內(nèi)容都沒有明確的界定。</p><p>　　投資不足型。這種模式中，員工承擔(dān)的職責(zé)寬

67、泛而且沒有明確界定，但雇主卻只給予員工短期的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，并不致力于對(duì)長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系作出承諾，也不在員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯方面做出投入。</p><p>　　過度投資型。這種模式與投資不足型正好相反，在此員工的工作范圍明確、職責(zé)清晰，但雇主卻給員工提供寬泛二七區(qū)豐富的回報(bào)，包括員工培訓(xùn)和向員工提供個(gè)人職業(yè)發(fā)展等長(zhǎng)期導(dǎo)向的承諾。</p><p>　　2 企業(yè)績(jī)效研究現(xiàn)狀</p>&l

68、t;p>　　2.1 企業(yè)績(jī)效定義</p><p>　　企業(yè)績(jī)效是指員工通過其行為以及技術(shù)能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。對(duì)于工作績(jī)效，主要不在于做的好不好，而在于貢獻(xiàn)的多與少，當(dāng)員工行為對(duì)公司及工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有貢獻(xiàn)時(shí)，他的績(jī)效就是良好的舉動(dòng)。主要包括：(1)工作效果：工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量；(2)工作效率：一個(gè)人工作績(jī)效如何要綜合多方面因素包括組織效率、管 理效率、工作效率等方面；(3)工

69、作效益：工作中取得的經(jīng)濟(jì) 效益、社會(huì)效益和時(shí)間效益，個(gè)人工作績(jī)效高低與其取得的工作成果是否給社會(huì)、企業(yè)、部門、個(gè)人帶來一定利益。</p><p>　　“現(xiàn)代管理學(xué)之父”Peter F. Drucker認(rèn)為，每一個(gè)組織都必須有三個(gè)主要方面的績(jī)效：直接成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn)；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組

70、織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的明天生存。</p><p>　　同時(shí)企業(yè)績(jī)效有這些提點(diǎn)：(1)多因性：影響因素主要有員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境、機(jī)會(huì)，前兩者為員工自身的主觀性因素，后兩者為外部客觀因素；(2)多維性：工作績(jī)效包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益，對(duì)不同職位，考核的側(cè)重點(diǎn)不同，總之應(yīng)以效益為中心的，而且一個(gè)人績(jī)效主要由其工作能力和態(tài)度決定；(3)動(dòng)態(tài)性：工作績(jī)效

71、不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展變化的。</p><p>　　2.2 企業(yè)績(jī)效測(cè)量維度</p><p>　　在對(duì)績(jī)效的測(cè)量維度上，我們主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：第一，與人力資源管理實(shí)踐結(jié)果相關(guān)的雇員產(chǎn)出，例如雇員的態(tài)度及行為，特別是缺勤及跳槽等行為；第二，與運(yùn)營(yíng)績(jī)效有關(guān)的組織產(chǎn)出，例如生產(chǎn)率，質(zhì)量及損耗等，其大多數(shù)指標(biāo)都預(yù)示著企業(yè)的盈利能力；第三，財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)產(chǎn)出：指對(duì)實(shí)際財(cái)務(wù)績(jī)效的測(cè)量，

72、例如成本、收入、利潤(rùn)、盈利率等，這些產(chǎn)出較容易測(cè)量到；第四，市場(chǎng)產(chǎn)出，是指衡量一個(gè)公司財(cái)務(wù)市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)出，主要是指股票價(jià)格或其變動(dòng)等。</p><p>　　2.3 企業(yè)績(jī)效影響因素</p><p><b>　　績(jī)效影響因素模型</b></p><p>　　這個(gè)模型也可以用公式表示為:P =F (SOME )</p><p&g

73、t;　　P為績(jī)效(Performance ) ，S為技能(skill ) ，0是機(jī)會(huì)（Opportunity )，M為激勵(lì)(stimulation )，E是環(huán)境(Environment )。這個(gè)公式表明績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。</p><p>　　激勵(lì)論者認(rèn)為員工本身具有一種內(nèi)在的工作積極性和主動(dòng)性，但須用適宜方法把他們調(diào)動(dòng)或激勵(lì)起來。激勵(lì)的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需要理論。馬斯洛認(rèn)為人的需要具有不同

74、層次，而需求層次是與員工個(gè)人的個(gè)性、感知學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等特點(diǎn)分不開的。員工在生理、安全、社交、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等諸層次的需要方面，各有其獨(dú)特的強(qiáng)度組合，需要具體分析，對(duì)癥下藥予以激發(fā)。工作積極性極大地影響員工對(duì)工作的投入，從而影響個(gè)體的績(jī)效和組織的績(jī)效。</p><p>　　技能是指員工的工作技巧與工作能力，它取決于個(gè)人天賦、勤勉、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等諸多因素。其中培訓(xùn)不僅能提高其技能，還能對(duì)達(dá)到目標(biāo)的期限要求及

75、對(duì)目標(biāo)實(shí)施的抱負(fù)樹立自信心，從而增強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)強(qiáng)度。</p><p>　　環(huán)境因素首先指企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如勞動(dòng)場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、粉塵、噪音、照明等)，勞動(dòng)任務(wù)的性質(zhì)，工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量，工具、設(shè)備與原材料的供應(yīng)，上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式，公司的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境政策，工資福利、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及企業(yè)的文化、宗旨及氛圍等。環(huán)境因素也包括企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等宏觀條件。&

76、lt;/p><p>　　機(jī)會(huì)則是偶然性的，如某項(xiàng)任務(wù)正巧分配給甲員工，乙員工當(dāng)時(shí)不在或純隨機(jī)性原因而未被派給此項(xiàng)任務(wù):其實(shí)乙的能力與激勵(lì)均優(yōu)于甲，卻無從表現(xiàn)。不能否認(rèn)“運(yùn)氣”是有的，現(xiàn)實(shí)中不可能做到真正的徹底的完全平等。因此企業(yè)分析機(jī)會(huì)的分配狀況，盡可能為員工提供平等的參與機(jī)會(huì)，以區(qū)分員工的績(jī)效差別，并獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。</p><p>　　影響績(jī)效的四因素中，激勵(lì)、技能是主觀性的、直接的因素，其能否

77、正常發(fā)揮作用，有賴于管理水平高低，控制力度的大小，可挖掘的潛力最大，因而是績(jī)效管理的重點(diǎn)。環(huán)境和機(jī)會(huì)是影響績(jī)效的客觀因素，雖只起到間接作用，卻也不容忽視。</p><p>　　3 員工—組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效</p><p>　　3.1我國(guó)員工—組織關(guān)系分類</p><p>　　我國(guó)雇傭關(guān)系可以分為8大類。理想型雇傭關(guān)系，抱怨型雇傭關(guān)系，慈善型雇傭關(guān)系，愚蠢型雇傭關(guān)系，

78、奉獻(xiàn)型雇傭關(guān)系，危險(xiǎn)型雇傭關(guān)系，知足型雇傭關(guān)系，糟糕型雇傭關(guān)系。</p><p>　?。?）理想型。理想型的主要特征是高組織投入，高員工績(jī)效和高滿意感，組織對(duì)員工提供長(zhǎng)期和寬泛的投入，員工以較高的工作績(jī)效和滿腔熱情予以回報(bào)。這是一種動(dòng)態(tài)的開放的，以組織的良好經(jīng)濟(jì)效益和員工良好的職業(yè)發(fā)展生涯為條件。組織和員工雙方都高度關(guān)注對(duì)方的發(fā)展，這是一種比較理想的管理境界。</p><p>　　（2）抱

79、怨型。抱怨型的主要特征是高組織投入，高員工績(jī)效和低滿意感，組織為其提供寬泛的投入，員工也表現(xiàn)出較高的績(jī)效，但他經(jīng)常抱怨，滿意感很低?？赡艹霈F(xiàn)的原因是：該員工與外界不適當(dāng)?shù)谋容^，例如，有的企業(yè)可能在某些方面對(duì)其員工的投入比較高但在另一方面的投入比較低，但該員工只看到了其他企業(yè)較好的一面而忽視了較差的一面；溝通不善，即組織沒有對(duì)該員工進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致對(duì)其投入了但員工不知道；員工的認(rèn)知出現(xiàn)偏差，預(yù)期值太高。另外，組織投入是多方面的，但員工

80、可能就因?yàn)閷?duì)某一方面不滿意而導(dǎo)致其經(jīng)常抱怨。在這種情況下，公司一定要對(duì)員工進(jìn)行良好的溝通，讓員工了解公司對(duì)他的各方面投入和職業(yè)發(fā)展。同時(shí)也要糾正員工的認(rèn)知偏差，降低其過高的期望，防止此類型的 轉(zhuǎn)化為危險(xiǎn)型。</p><p>　　（3）慈善型。慈善型的主要特征是高組織投入，低員工績(jī)效和高滿意感。這種在國(guó)有企事業(yè)單位中比較普遍。由于很多國(guó)有企事業(yè)單位有“平均主義”傾向，個(gè)人所得不與績(jī)效掛鉤，因此，他們沒有任何壓力。一

81、旦進(jìn)入了這個(gè)企業(yè)，企業(yè)就會(huì)對(duì)他們的一生負(fù)責(zé)，包括醫(yī)療、住房、退休等，員工每天只是按部就班地工作和生活，沒有想到自己的未來和發(fā)展。此類企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的管理方法是：打破“平均主義”，實(shí)行按勞取酬，把個(gè)人所得與員工的績(jī)效掛鉤，有獎(jiǎng)有罰，而且力度要稍微大一點(diǎn)；企業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的文化素質(zhì)和工作技能，讓他們具備實(shí)力去參與競(jìng)爭(zhēng)；“胡蘿卜加大棒”的政策對(duì)部分的確不自覺的員工還是比較有效。</p><p&

82、gt;　?。?）愚蠢型（高 低 低 ）。愚蠢型的主要特征是高組織投入，低員工績(jī)效和低滿意感。這種類型在國(guó)有企業(yè)里面也較常見，組織對(duì)員工的投入很高，提供長(zhǎng)期的工作保障，經(jīng)常送員工出去培訓(xùn)，但員工的績(jī)效并沒有提高，還經(jīng)常抱怨。這樣的企業(yè)得不償失，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，如果一個(gè)企業(yè)中愚蠢型占了主導(dǎo)地位，企業(yè)的生存和發(fā)展必將受到嚴(yán)重威脅。管理方法是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立合理的目標(biāo)考核體系，使組織的投入有所回報(bào)。</p><p>

83、　?。?）奉獻(xiàn)型。奉獻(xiàn)型的主要特征是低組織投入，高員工績(jī)效和高滿意感。在這種員工組織關(guān)系中，組織對(duì)員工的投入雖然較低，但員工的工作績(jī)效較高，工作熱情也很高。出現(xiàn)這種狀況的原因是員工具有高度的奉獻(xiàn)精神或非常熱愛其工作本身，在工作中得到了精神上的滿足。管理辦法是合理增加投入，特別是在員工的培養(yǎng)和發(fā)展方面提供更多的機(jī)會(huì)，注意避免轉(zhuǎn)化成危險(xiǎn)型。</p><p>　?。?）危險(xiǎn)型（低 高 低 ）。危險(xiǎn)型的主要特征是低組織投

84、入，高員工績(jī)效和低滿意感。出現(xiàn)這種情況可能有以下原因：在雇傭勞動(dòng)條件下，對(duì)一般員工來說，生產(chǎn)效率并非最主要的目標(biāo)，這只是他們借以達(dá)到目標(biāo)（如工資、獎(jiǎng)金等）的手段。因此，即使一個(gè)人對(duì)生產(chǎn)持消極態(tài)度，但為了達(dá)到自己的目標(biāo)，還必須以高生產(chǎn)率為手段；員工的需要和追求是多方面的，有的員工在基本需要獲得滿足之后，其追求目標(biāo)可能轉(zhuǎn)移到自尊或自我實(shí)現(xiàn)需要上來，其工作績(jī)效主要來自內(nèi)在激勵(lì)，沒有受到組織的較低投入的影響。處于此種 類型的員工，不滿意狀態(tài)時(shí)間

85、如果過長(zhǎng)，必然會(huì)另覓高枝，棄企業(yè)而去。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的管理策略是：努力提高員工的工作滿意感。管理者應(yīng)了解他的真正感受，并且盡可能滿足其需要；降低員工對(duì)組織投入的預(yù)期。</p><p>　?。?）知足型（低 低 高 ）。知足型的主要特征是低組織投入，低員工績(jī)效和高滿意感。組織對(duì)員工的投入較低，也非常狹窄，員工工作無精打采，效率低下，但滿意度很高。這種類型的 在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)里面較多。由于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的員工不是通過競(jìng)爭(zhēng)引

86、入的，所以存在部分員工的工作素質(zhì)和能力非常低下，他們?cè)谄髽I(yè)里紀(jì)律渙散、績(jī)效平平。但由于企業(yè)沒有淘汰機(jī)制，因此，他們毫無后顧之憂。只要工作有保障，每個(gè)月能有點(diǎn)固定的收入便知足了。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的管理方法是：打破“平均主義”，實(shí)行按勞取酬；杜絕“論資排輩”現(xiàn)象，讓員工的升遷路線暢通；注重員工的職業(yè)生涯管理，讓員工看到自己的希望所在；引入科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制、加強(qiáng)培訓(xùn)提高員工技能。</p><p>　?。?）糟糕型。知足型

87、的主要特征是低組織投入，低員工績(jī)效和低滿意感。出現(xiàn)這種狀態(tài)通常有以下兩方面的原因：由于該崗位在整個(gè)流程中不起關(guān)鍵作用，而且技術(shù)含量也不高，</p><p>　　替代性很強(qiáng)，甚至還有可能是臨時(shí)性的，因此，組織對(duì)處在該崗位上的員工投入通常比較低；另一方面，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也不高，“人在曹營(yíng)心在漢”，該員工與組織的關(guān)系純屬經(jīng)濟(jì)交易關(guān)系，你給我多少錢我干多少事。例如，一些企業(yè)里的臨時(shí)合同工和一些非重要崗位的普通工人。企

88、業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的管理方法是：適當(dāng)增加投入；薪酬和績(jī)效考核掛鉤；盡量能與員工建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。</p><p>　　3.2員工—組織關(guān)系與企業(yè)績(jī)效的聯(lián)系</p><p>　　在雇傭關(guān)系中，來自員工方面的因素和來自企業(yè)方面的因素會(huì)影響“組織對(duì)員工的責(zé)任”和“員工對(duì)組織的責(zé)任”，而“組織對(duì)員工的責(zé)任”和“員工對(duì)組織的責(zé)任”又會(huì)影響</p><p>　　員工行為和態(tài)度。員工行為

89、與態(tài)度則通過影響規(guī)范績(jī)效、任務(wù)績(jī)效、角色外績(jī)效、信任、組織認(rèn)同、情感依附、離職意向、滿意感最終影響企業(yè)的整體績(jī)效。</p><p><b>　　如下圖</b></p><p>　　組織對(duì)員工責(zé)任可以分為現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任。不同的員工特征會(huì)對(duì)組織對(duì)員工責(zé)任的履行產(chǎn)生不同的影響。員工特征包括：性別、年齡、文化程度、婚姻狀況、職業(yè)類別、單位工齡和合同年限等方面。</p

90、><p>　　員工特征對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任的形成的影響。員工文化程度對(duì)組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任的影響表現(xiàn)在：?jiǎn)T工文化程度越高，“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”水平越高，反之，則越低。具體表現(xiàn)為，大專和本科及本科以上文化程度員工，“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”水平較高中中專員工膏，高中中專文化程度的員工較初中和初中以下文化程度的員工高，而大專文化程度和本科文化程度的員工沒有差別。</p><p>　　職業(yè)類別對(duì)“組織讀員工現(xiàn)

91、實(shí)責(zé)任”的影響表現(xiàn)在：一般職工及管理員和科研人員的“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”水平較高，而工人職業(yè)類別的較低。單位工齡對(duì)“組織貴員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的影響表現(xiàn)為工齡越高的員工，組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任的水平越高，反之，越低。</p><p>　　合同年限對(duì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”水平的影響表現(xiàn)在，合同年限在一定時(shí)間內(nèi)沒有差別，而沒有合同的員工次之，超過一定時(shí)間最次之。</p><p>　　員工職業(yè)類別、單位工

92、齡和合同年限對(duì)“員工對(duì)組織現(xiàn)實(shí)責(zé)任”有影響，而員工性別、年齡、文化程度和婚姻狀況沒有影響。</p><p>　　員工年齡、文化程度、職業(yè)類別、單位工齡和合同年限對(duì)“員工讀組織發(fā)展責(zé)任”有影響，而員工性別和婚姻狀況沒有影響。文化程度讀“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)在：大專文化程度員工“員工讀組織發(fā)展責(zé)任”的水平較初中及初中一下和本科以上文化程度的員工高。</p><p>　　職業(yè)類別對(duì)“員

93、工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)為：2年以、5-10年及10年以上單位工齡員工的“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任的水平較2-4年單位工齡的員工高。</p><p>　　合同年限對(duì)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)為：2年以下和2-4年合同年限的員工的“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的水平較沒有合同和10年以上合同年限的員工高。</p><p>　　除了員工特征外，不同的組織特征也會(huì)對(duì)組織對(duì)員工責(zé)任的履行產(chǎn)生不同的影響

94、。組織特征是指企業(yè)所有制性、行業(yè)類別、地區(qū)類別、是否高新技術(shù)企業(yè)、是否為股份制業(yè)、上半年利潤(rùn)、單位效益、企業(yè)人數(shù)等。</p><p>　　是否股份制對(duì)“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”形成的影響體現(xiàn)為：非股份制企業(yè)“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的水平較高，而股份制企業(yè)的較低。</p><p>　　上半年利潤(rùn)對(duì)“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：上半年利潤(rùn)超過一定數(shù)額的企業(yè)“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的水平較高

95、，上半年利潤(rùn)不到一定數(shù)額的企業(yè)較低。</p><p>　　單位效益對(duì)“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”形成的影響體現(xiàn)在：?jiǎn)挝恍б婧煤洼^好的企業(yè)，“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的水平最高，單位效益一般的其次，單位效益差的企業(yè)最低。</p><p>　　組織特征對(duì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”所形成的影響。所有制性質(zhì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響具體體現(xiàn)在：國(guó)有企業(yè)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的水平較低，民營(yíng)企業(yè)“組織對(duì)員工

96、發(fā)展責(zé)任”的水平較高。是否為高新技術(shù)企業(yè)對(duì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響表現(xiàn)在：非高新技術(shù)企業(yè)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而高新技術(shù)企業(yè)的較低。</p><p>　　是否為股份制企業(yè)對(duì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響表現(xiàn)在；非股份制企業(yè)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而股份制企業(yè)的較低。</p><p>　　上半年利潤(rùn)和單位效益對(duì)“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響與對(duì)“組織對(duì)員工”

97、現(xiàn)實(shí)責(zé)任形成的影響相似，單位效益好和較好的企業(yè)，“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的水平最高，單位效益一般的其次，單位效益差的企業(yè)，“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的水平最低。</p><p>　　組織特征對(duì)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的影響。是否為高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)對(duì)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：非高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的水平較低。<

98、;/p><p>　　單位效益對(duì)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：?jiǎn)挝恍б婧煤洼^好的企業(yè)，“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的水平最高，單位效益一般位居其次，單位效益差的企業(yè)“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”水平最低。</p><p>　　而組織對(duì)員工責(zé)任的履行主要影響員工的態(tài)度：“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的履行主要影響員工的信任、組織認(rèn)同和滿意度，“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的履行對(duì)員工的信任、組織認(rèn)同和滿意也有一定程

99、度的影響。</p><p>　　員工對(duì)組織現(xiàn)實(shí)責(zé)任的履行主要影響員工的行為：“員工對(duì)組織現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的履行主要影響規(guī)范績(jī)效和任務(wù)績(jī)效，對(duì)角色外績(jī)效也有一定程度的影響；“員工對(duì)組織發(fā)展責(zé)任”的履行主要影響角色外績(jī)效，對(duì)任務(wù)績(jī)效也有一定程度的影響。</p><p>　　情感依附主要受到“員工組織現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的履行的影響，“組織對(duì)員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的履行對(duì)情感依附也有重要作用。離職意向主要受到“組織對(duì)員

100、工現(xiàn)實(shí)責(zé)任”的履行的影響，“員工對(duì)組織現(xiàn)實(shí)責(zé)任”和“組織對(duì)員工發(fā)展責(zé)任”的履行對(duì)離職意向也有重要影響。</p><p>　　4 從員工—組織關(guān)系角度提高企業(yè)績(jī)效的對(duì)策</p><p>　　清晰、細(xì)化企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念，確?，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、職位、職責(zé)建制和安排與企業(yè)總體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念想吻合。 </p><p>　　雇傭關(guān)系中雙方的相互責(zé)任義務(wù)是雙方應(yīng)盡的職責(zé)，也是雙方各

101、自價(jià)值的體現(xiàn)。以相互責(zé)任為內(nèi)容的員工與企業(yè)雙方價(jià)值是否匹配的問題，是雇傭關(guān)系管理的根本問題，這個(gè)匹配只有與企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)框架下建立才會(huì)有意義。企業(yè)只有明晰、細(xì)化管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念，并明確現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、職位、職責(zé)的建制和安排與總體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念相吻合，以此為基礎(chǔ)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行遴選，對(duì)在崗員工進(jìn)行評(píng)、提升和獎(jiǎng)勵(lì)，并作經(jīng)常性和動(dòng)態(tài)性的調(diào)整，才能確保員工與企業(yè)雙方價(jià)值和需求的匹配和一致，使員工能建立起一個(gè)有效的真正符合雙方需求和狀況的雇傭關(guān)系

102、。</p><p>　　樹立以價(jià)值承諾和價(jià)值兌現(xiàn)為核心的價(jià)值導(dǎo)向，建立相互信賴的員工—組織關(guān)系。 </p><p>　　雇傭關(guān)系的發(fā)展過程本質(zhì)傷就是員工與企業(yè)之間不同承諾和兌現(xiàn)的過程。只有確保彼此的承諾都能夠等到兌現(xiàn)，員工與企業(yè)之間的互動(dòng)才會(huì)良性發(fā)展；只有確保彼此承諾的水平和層次在提升，員工與企業(yè)關(guān)系才會(huì)得到發(fā)展。這一切的基礎(chǔ)，是員工與企業(yè)之間能建立和保持相互信賴關(guān)系。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)

103、該以積極的姿態(tài)主動(dòng)參與其中，在建立員工與企業(yè)相互信任的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用。員工與企業(yè)有了相互信任，雇傭關(guān)系的良性發(fā)展才會(huì)有保障。反過來，雇傭關(guān)系良性發(fā)展了，員工與企業(yè)之間的相互信任程度才會(huì)加深。</p><p>　　充分溝通、交流，明晰雙方所需所想。 </p><p>　　一般情況下，對(duì)于員工—組織關(guān)系中員工與企業(yè)各自的相互要求，感覺大家都能“心知肚明”，甚至?xí)J(rèn)為對(duì)方也能像自己一樣完全知

104、曉。正是我這種“理所應(yīng)當(dāng)”的看法導(dǎo)致良好的雇傭關(guān)系的破裂。正確的做法是，員工與企業(yè)關(guān)系中一方所知的要為另一方所知曉，最基本的解決方法就是溝通與交流。雇傭關(guān)系的有效管理應(yīng)當(dāng)從溝通與交流，明晰雙方的所需所想開始。無論是對(duì)在崗員工或是新員工，企業(yè)應(yīng)為員工同時(shí)也是為企業(yè)自身提供多種經(jīng)常性的交流和溝通途徑，保持渠道暢通，并注意溝通的效果。一旦交流受阻或溝通不暢，本身可能就存在某種問題，要特別予以重視。</p><p>　　

105、溝通和交流的目的在于明確雙方的愿望和想法。為消除員工顧慮，提高溝通效果，溝通必須做到以下四點(diǎn)：（1）溝通、交流的結(jié)果不與任何個(gè)人評(píng)定考核掛鉤；（2）確保溝通和交流在輕松的氣氛、在誠(chéng)摯的態(tài)度中進(jìn)行；（3）交流要徹底，溝通要充分；（4）要保持溝通的經(jīng)常性和通暢性。</p><p>　　檢查員工心里契約內(nèi)容是否明晰，可從一下幾個(gè)方面來衡量：（1）員工對(duì)“我對(duì)組織的責(zé)任義務(wù)是什么，完成這些責(zé)任義務(wù)最高目標(biāo)、一般目標(biāo)和最低

106、目標(biāo)，以及相應(yīng)的完成時(shí)間”是否清楚；（2）員工對(duì)“我在組織中發(fā)展的短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么”是否清楚；（3）員工對(duì)“組織對(duì)我的責(zé)任義務(wù)是什么，我完成相應(yīng)責(zé)任義務(wù)后的最好回報(bào)，一般回報(bào)和最差回報(bào)是什么，以及近期回報(bào)、中期回報(bào)和遠(yuǎn)期回報(bào)是什么”是否清楚；（4）員工對(duì)完成相應(yīng)責(zé)任義務(wù)的條件、能力、困難和解決困難的辦法是否清楚，對(duì)組織履行相應(yīng)責(zé)任義務(wù)是否信賴，對(duì)相應(yīng)回報(bào)是否期待。</p><p>　　抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)

107、，動(dòng)態(tài)化跟蹤，全程化管理。 </p><p>　　在招聘階段為潛在的員工提供現(xiàn)實(shí)共組預(yù)覽，跡象求職者提供關(guān)于崗位、工作條件、公司等游離方面和不利方面的信息，讓員工更清晰地了解實(shí)際情況，使員工的心理預(yù)期與組織現(xiàn)實(shí)趨于一致，從而降低雇傭雙方之間的理解分歧。</p><p>　　同時(shí)組織管理者還應(yīng)該對(duì)員工績(jī)效提供清晰明確的反饋，使他們清楚自己的共組水平，以及尚待改善的空間。尤其是那些沒能履行自己

108、責(zé)任的員工，這種犯規(guī)會(huì)使他們認(rèn)識(shí)到，是他們的活動(dòng)導(dǎo)致了組織不兌現(xiàn)承諾。</p><p>　　員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)知開始與招聘階段，招聘過程對(duì)新員工對(duì)組織責(zé)任的認(rèn)知起著非常重要的作用。迫于任務(wù)壓力或?qū)τ趹?yīng)聘者的渴求，招聘者在招聘過程中常常會(huì)隨意答復(fù)自己并不完全清楚的詢問，或者有意無意地美化應(yīng)聘者未來的工作狀態(tài)，或輕易許下一下不實(shí)之允。招聘結(jié)束，招聘者的任務(wù)“圓滿”完成，新員工的主管或主管部門經(jīng)理對(duì)招聘過程中發(fā)生的事情

109、并不知情。而隨著一系列企業(yè)活動(dòng)，如并購(gòu)、整合、裁員、減員、變革、成長(zhǎng)等過程，這些過程不僅僅是組合字結(jié)構(gòu)或組織活動(dòng)的外在的變化，結(jié)構(gòu)和活動(dòng)的外在變化所帶來的問題相對(duì)比較好解決，結(jié)構(gòu)和活動(dòng)變化給人帶來的觀念和心態(tài)上沖擊卻要花費(fèi)較多的精力和較長(zhǎng)的時(shí)間才能解決，因此必須特別關(guān)注在這些過程中員工對(duì)組織責(zé)任的認(rèn)知的變化。此外員工所在業(yè)務(wù)部門、單位人事部門和企業(yè)高層管理部門，以及這些部門的經(jīng)理和職員也會(huì)影響員工對(duì)組織責(zé)任的認(rèn)知。因此，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目