國際工程總承包項(xiàng)目建立內(nèi)部控制的思考

1、<p>　　國際工程總承包項(xiàng)目建立內(nèi)部控制的思考</p><p>　　摘要：本文緊密聯(lián)系工程企業(yè)實(shí)際，以國際工程總承包項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)，在五要素基本框架下深入分析國際工程總承包項(xiàng)目在內(nèi)部控制上的問題，從優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)、完善管理流程，加強(qiáng)信息與溝通等方面系統(tǒng)論述，以期對國際工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系有所創(chuàng)新。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：內(nèi)控制度 風(fēng)險(xiǎn)管理 工程企業(yè) &l

2、t;/p><p>　　一、國際工程總承包項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn) </p><p>　?。ㄒ唬┱物L(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。由于簽訂合同的主體具有多國性，因此必須在充分了解各主體的政治、環(huán)境及法律的基礎(chǔ)上簽訂合同，否則就容易產(chǎn)生由于國家政局、國際局勢變化、地理氣候、民族習(xí)慣、基本外部設(shè)施以及工程所在國法律限制等因素而造成人員傷亡以及財(cái)產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　　（二）

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。作為簽訂合同的條件，諸如巨額投標(biāo)保證金，履約保證金，開工預(yù)付款存出保證金及各種風(fēng)險(xiǎn)抵押金，這些都是承包方先期墊付資金，必須想辦法籌資，由此形成的資金成本以及工程竣工后的余款結(jié)算，在一定程度上隱含了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　?。ㄈ┙?jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目的周期長以及業(yè)主的逐步支付工程款項(xiàng)帶來了承包商在市場預(yù)測失誤、貿(mào)易條件變化、價(jià)格變動(dòng)、供求關(guān)系轉(zhuǎn)變、通貨膨脹、匯率、利率變動(dòng)等方面的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。 </p

4、><p>　?。ㄋ模┕こ田L(fēng)險(xiǎn)。工程風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)工程在設(shè)計(jì)、施工及移交運(yùn)行的各階段可能遭受的、影響項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，包括由于對產(chǎn)品品種、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)方案、可行性研究及其論證或評估的不正確引起的風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　　二、基于五要素框架的國際工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 </p><p>　?。ㄒ唬﹥?nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制

5、定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識(shí)，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。目前，國際工程總承包項(xiàng)目的內(nèi)部環(huán)境還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：公司總部和項(xiàng)目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定不清，有相當(dāng)長的海外項(xiàng)目管理存在模糊不清的過渡期；關(guān)鍵崗位員工的定期崗位輪換制度和強(qiáng)制休假制度由于人員短缺，還存在崗位難以輪換的現(xiàn)象。 </p><p>　?。ǘ╋L(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

6、對策略，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。目前，國際工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估主要分為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督四個(gè)相關(guān)階段。目前，國際工程總承包項(xiàng)目在風(fēng)險(xiǎn)評估方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)管理框架不完善，缺乏反饋機(jī)制。通常，一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果如何，必須借助于反饋這一環(huán)節(jié)，而對風(fēng)險(xiǎn)管理框架來說也不例外。應(yīng)該是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，做出風(fēng)險(xiǎn)反饋，以調(diào)整在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評價(jià)、處理、監(jiān)督等階段所導(dǎo)致的偏差。 </p><p>

7、;　?。ㄈ┛刂苹顒?dòng)?？刂苹顒?dòng)是指企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等。目前，國際工程總承包項(xiàng)目在控制活動(dòng)方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：（1）不相容職務(wù)分離控制：在國際總承包項(xiàng)目上經(jīng)常有出納和倉庫管理員由一人擔(dān)任、出納和采購員由一人擔(dān)任等情況出現(xiàn)。對這些不相容的職務(wù)，如果項(xiàng)目不實(shí)行

8、相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊等行為。（2）授權(quán)審批控制：由于項(xiàng)目執(zhí)行地在國外，大宗材料采購的合同往往沒有會(huì)審、法人授權(quán)書、備案資料和簽字蓋章；工程質(zhì)量管理清單未經(jīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批執(zhí)行等。（3）預(yù)算控制：目前還有很多國際項(xiàng)目沒有建立資金預(yù)算制度，這既不利于項(xiàng)目貨幣資金的充分利用，也不利于公司預(yù)算的執(zhí)行。 </p><p>　?。ㄋ模┬畔⑴c溝通。信息與溝通是指公司及時(shí)、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在公

9、司內(nèi)部、公司與外部之間進(jìn)行有效溝通，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件?？傮w而言，國際工程總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)月報(bào)、季報(bào)等的編制和上報(bào)比較規(guī)范、及時(shí)，但是由于國際項(xiàng)目常常以聯(lián)合體的形式出現(xiàn)，在信息與溝通方面還有特殊之處。比如，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果沒有完善的管理流程及標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目執(zhí)行狀況報(bào)表，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成人員無法用統(tǒng)一的語言來對項(xiàng)目實(shí)施控制；項(xiàng)目經(jīng)理和公司本部領(lǐng)導(dǎo)層不能隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的狀態(tài)，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取對策。此外，與業(yè)主的溝通

10、也非常關(guān)鍵。在合同履行過程中，如果確有困難，要設(shè)法與業(yè)主協(xié)商，避免業(yè)主索賠。 </p><p>　?。ㄎ澹﹥?nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。目前企業(yè)對國際工程總承包項(xiàng)目的監(jiān)督作用還很有限。首先，內(nèi)部審計(jì)人員不能遍訪所有的項(xiàng)目現(xiàn)場。其次，內(nèi)部審計(jì)人員到項(xiàng)目現(xiàn)場審計(jì)的時(shí)間有限，不足以發(fā)現(xiàn)更多深層次的問題，難以

11、提出改進(jìn)建議。 </p><p>　　三、國際工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系的創(chuàng)新 </p><p>　?。ㄒ唬﹥?yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)。首先，要明確國內(nèi)公司總部和項(xiàng)目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定，建立與國外總承包項(xiàng)目相適應(yīng)的管理組織架構(gòu)。國際工程承包企業(yè)必須要向國際化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，更新觀念，要走技術(shù)密集和資金密集的道路。要改變原來在管理、決策方面的弊端，就本企業(yè)在國外的發(fā)展方向準(zhǔn)確定位。建立相對有獨(dú)立

12、經(jīng)營決策權(quán)的國際工程項(xiàng)目組，整活現(xiàn)有資源，集中優(yōu)勢力量投入到國際工程項(xiàng)目中去。其次，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不能僅靠項(xiàng)目經(jīng)理、管理層或者風(fēng)險(xiǎn)管理人員，在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，要由經(jīng)驗(yàn)豐富的海外市場人員牽頭，由各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、采購工程師、費(fèi)控工程師、合同工程師和計(jì)劃工程師等相關(guān)人員高度參與。對合同及合同附件認(rèn)真審核，做到合同條件完全受控，對于與常規(guī)總包項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨、施工工藝等有特殊要求的方面，要與業(yè)主洽商落實(shí)，并據(jù)此做好項(xiàng)目的實(shí)施前準(zhǔn)備工作。第三

13、，加強(qiáng)國際項(xiàng)目各層面人才的后續(xù)培訓(xùn)和培養(yǎng)工作，提高項(xiàng)目組織管理水平和各專業(yè)人員技能水平。從制度設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)分配上引導(dǎo)項(xiàng)目不斷完善內(nèi)部控制程序，配備滿足需要的崗位人員，形成相互牽制崗位職責(zé)分工關(guān)系，保證項(xiàng)目健康、規(guī)范有序運(yùn)行。最后，實(shí)施對合格供應(yīng)商、分包商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充</p><p>　　（三）建立項(xiàng)目信息系統(tǒng)。項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立不僅能融入內(nèi)部控制的不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、

14、預(yù)算控制等控制措施，還有利于解決因?yàn)樾畔⒌膫鬟f與溝通而帶來的問題，為內(nèi)部監(jiān)督提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)全方位、適時(shí)、動(dòng)態(tài)地控制風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)注意： </p><p>　　1.信息系統(tǒng)的運(yùn)用必須以項(xiàng)目計(jì)劃為依據(jù)，針對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)先制定對策以控制項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。國際工程總承包項(xiàng)目組要組織各專業(yè)人員制定合同實(shí)施的各項(xiàng)工作計(jì)劃，包括設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、采購計(jì)劃、施工準(zhǔn)備工作、土建施工計(jì)劃、設(shè)備制造計(jì)劃、項(xiàng)目安裝計(jì)劃、項(xiàng)目總體進(jìn)度

15、計(jì)劃等。計(jì)劃制定后，通過信息系統(tǒng)的傳遞，讓相關(guān)的項(xiàng)目組成員清楚地知道自己的工作內(nèi)容，項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵路線和工期延誤的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。這樣使項(xiàng)目傳遞的信息足夠相互印證和協(xié)調(diào)，同時(shí)也為風(fēng)險(xiǎn)控制提供了一定依據(jù)。 </p><p>　　2.信息系統(tǒng)的建立從控制對象看，至少應(yīng)當(dāng)包括成本控制，資金流控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，合同管理幾個(gè)維度。費(fèi)控人員及商務(wù)人員從信息系統(tǒng)上了解到成本控制的相關(guān)信息后，可以對自己權(quán)限范圍內(nèi)的事項(xiàng)進(jìn)行控

16、制，將與財(cái)務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。財(cái)務(wù)人員可以最大程度的考慮國內(nèi)金融運(yùn)作成分，努力對分包商使用和主合同相同的結(jié)算貨幣，最大限度的降低匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，努力保證項(xiàng)目資金收支渠道暢通，確保資金安全，最大限度的爭取到對項(xiàng)目組有利的商務(wù)執(zhí)行條件。施工管理人員通過信息系統(tǒng)，可以充分掌握工程變更、新技術(shù)新設(shè)備的采用等信息，分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款，充分理解總承包工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求，以及任務(wù)量與工期的吻合性，對

17、施工的進(jìn)度及質(zhì)量進(jìn)行控制。項(xiàng)目管理人員可以通過信息系統(tǒng)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。比如在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，費(fèi)用控制工程師對項(xiàng)目的成本、資金流進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，及時(shí)報(bào)告項(xiàng)目成本控制情況及收付款情況，及時(shí)預(yù)警項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及資金流。進(jìn)度工程師綜合設(shè)計(jì)、采購和施工的完成情況，制定進(jìn)度月報(bào)，使項(xiàng)目經(jīng)理層和總部領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)全程受控。 </p><p>　　3.培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。在建立了軟件開發(fā)應(yīng)用機(jī)制后