工程造價 畢業(yè)論文——企業(yè)型代建模式下代建公司的項目管理模式選擇

1、<p>　　企業(yè)型代建模式下代建公司的項目管理模式選擇</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　企業(yè)型代建制在我國政府投資項目中得到越來越廣泛的應(yīng)用，已經(jīng)成為我國項目管理發(fā)展的大趨勢。代建公司的運營模式直接影響代建制項目建設(shè)，對我國代建制的可持續(xù)發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。因此在本文中，對企業(yè)型代建模式下代建公司采取何種項目管理模式這一決策問題

2、，進行了專門的分析探討合理適用的決策方法。</p><p>　　本文在目前國內(nèi)外比較常用的項目管理模式中選取了DBB模式，PM模式，CM模式和PMC模式這四種在管理職能范圍上比較適合代建制的項目管理模式作為備選方案，運用一種解決多目標決策分析的方法——層次分析法（AHP），通過建立層次分析模型，針對代建公司項目管理模式的選擇創(chuàng)建了一套決策體系。以項目管理公司能力范圍、政府投資建設(shè)項目三大目標、政府業(yè)主對項目管理介

3、入程度以及代建人對風(fēng)險分配的需求作為評價體系的四個評價指標，并采用德爾菲專家打分法對各評價指標相對權(quán)重和各種備選項目管理模式分別對各評價指標的相對滿足程度進行打分賦值，通過層次分析法的計算和分析結(jié)果選擇出最符合代建公司和代建項目建設(shè)需要的項目管理模式。文中還以廣州國際會展中心作為案例，運用上述方法進行了詳細的分析演算，最后得出決策結(jié)論。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)型代建 層次分析法 層次結(jié)構(gòu)模型 評價指標&

4、lt;/p><p>　　The choice of Agent Corporation project management model Under the Enterprise- Agent Construction Model</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Construction Agent Sys

5、tem in the business of government investment projects in China have increasingly wide range of applications, project management in China has become the major trend of development. The construction company's business

6、model directly affect the Construction Agent System construction projects, the China Construction Agent System plays a key role in sustainable development. Therefore, in this paper, the type of business model built under

7、 the build companies to adopt this model o</p><p>　　This paper commonly used in the current domestic and international comparison of the project management model has been selected in the DBB model, PM model,

8、 CM model and the four PMC model in the management functions of the Construction Agent System on the more suitable as a model of project management options, use of a Solve the multi-objective analysis of the decision-mak

9、ing methods - AHP (AHP), through the establishment of level model of the project construction period requirements, quality re</p><p>　　Key Words：Enterprise-Construction Agent System，AHP，Hierarchical structur

10、e model，Evaluation</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論4</b></p><p><b>　　1．1研究背景4</b></p><p>　　1．1．1我國政府投資項目管理模式的變遷4</p&g

11、t;<p>　　1．1．2 代建制概念及其兩大類別6</p><p>　　1．1．3提出問題8</p><p><b>　　1．2文獻綜述9</b></p><p>　　1．2．1代建制的基礎(chǔ)理論9</p><p>　　1．2．2國家及地方有關(guān)“代建制”法規(guī)文件綜述10</p>&l

12、t;p>　　1．2．3關(guān)于項目管理模式選擇的研究成果13</p><p>　　1．2．4層次分析法的概念及應(yīng)用現(xiàn)狀15</p><p>　　1．3本文研究內(nèi)容目的及意義16</p><p>　　1．3．1研究內(nèi)容16</p><p>　　1．3．2研究目的16</p><p>　　1．3．3研究意義1

13、6</p><p>　　1．4論文框架及研究路線17</p><p>　　第二章 國內(nèi)外主要項目管理模式18</p><p>　　2．1 DBB模式18</p><p>　　2．2．1 DBB模式的概念19</p><p>　　2．2．2 DBB模式的特點20</p><p>　　2．

14、2 CM模式20</p><p>　　2．2．1 CM模式的概念20</p><p>　　2．2．2 CM模式的特點21</p><p>　　2．2．3 CM模式的適用范圍22</p><p>　　2．3 PMC模式22</p><p>　　2．3．1 PMC模式的概念22</p><p

15、>　　2．3．2 PMC模式的特點22</p><p>　　2．3．3 PMC模式的適用范圍23</p><p>　　2．4 PM模式24</p><p>　　2．4．1 PM模式的概念24</p><p>　　2．4．2 PM模式的特點25</p><p>　　2．4．3 PM模式的適用范圍25&l

16、t;/p><p>　　2．5 各模式對比分析25</p><p>　　2．5．1以上模式各方面不同點25</p><p>　　2．5．2以上模式不同點的對比分析26</p><p>　　第三章 代建公司選擇項目管理模式影響因素29</p><p>　　3．1代建人介入的不同時點29</p><

17、p>　　3．1．1全過程代建29</p><p>　　3．1．2兩段式代建29</p><p>　　3．2代建企業(yè)項目管理能力30</p><p>　　3．2．1工程咨詢企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍30</p><p>　　3．2．2不同專業(yè)咨詢企業(yè)向代建企業(yè)轉(zhuǎn)化的能力31</p><p>　　3．3建設(shè)項目本身特點

18、及需求32</p><p>　　3．3．1工程建設(shè)項目本身特點32</p><p>　　3．3．2政府投資項目的需求33</p><p>　　3．4代建公司風(fēng)險分配需求34</p><p>　　第四章 基于層次分析法的代建制項目管理模式選擇策略及案例35</p><p>　　4．1層次分析法解決問題的基本思路

19、35</p><p>　　4．1．1評價指標的確定35</p><p>　　4．1．2層次結(jié)構(gòu)模型建立37</p><p>　　4．2采用層次分析法選擇代建項目管理模式37</p><p>　　4．2．1建立項目管理模式選擇的層次分析模型38</p><p>　　4．2．2構(gòu)造兩兩比較的判斷矩陣38<

20、/p><p>　　4．2．3單層次排序和總排序40</p><p>　　4．3案例分析45</p><p>　　4．3．1項目背景概況45</p><p>　　4．3．2代建人項目管理模式選擇46</p><p><b>　　結(jié)論51</b></p><p><

21、b>　　參考文獻52</b></p><p><b>　　致謝54</b></p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p><b>　　1．1研究背景</b></p><p>　　1．1．1我國政府投資項目管理模式的變遷</p>

22、;<p>　　1．我國政府投資項目傳統(tǒng)項目管理模式</p><p>　　在計劃經(jīng)濟體制下，我國政府投資項目是指使用財政性基本建設(shè)資金投資建設(shè)的工程項目。由于主要的生產(chǎn)資料(如資金、建設(shè)土地等)集中在政府部門，此時多采用業(yè)主負責(zé)制，即業(yè)主提出需求計劃，經(jīng)有關(guān)政府部門審核同意后，由計劃部門下達基本建設(shè)計劃，向業(yè)主提供所需的資金和建設(shè)用地，業(yè)主負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、建設(shè)、管理和運營的管理模式。</

23、p><p>　　改革開放后，我國經(jīng)濟經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，隨著我國建設(shè)工程投融資體制改革的深入發(fā)展，政府投資項目的內(nèi)涵和范圍在不斷發(fā)生著變化，以政府財政投入的工程范圍逐漸縮小，就連過去一些主要靠財政投資的非經(jīng)營建設(shè)項目也開始通過社會融資而轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性項目。另一方面，隨著國家實施積極的財政政策以擴大內(nèi)需，政府投資數(shù)額更加急劇增長。政府投資項目性質(zhì)和數(shù)額的變化，促使政府投資項目管理方式發(fā)生變革，使管理形態(tài)出現(xiàn)

24、多元化的趨勢。這一時期出現(xiàn)了事業(yè)單位型、政府部門型、建設(shè)指揮部型、項目法人制型和企業(yè)法人型[1]等不同的管理模式，其特點如下：</p><p>　　（1）以專門的事業(yè)單位為建設(shè)單位 主要由市政局下屬的市政建設(shè)處承擔(dān)建設(shè)任務(wù)。根據(jù)政府的要求，由市政建設(shè)處編制并提出項目的計劃任務(wù)書、可行性報告，并負責(zé)項目的前期動拆遷和建設(shè)管理，建成后移交同屬市政局的市政管理處。</p><p>　?。?）以政

25、府直屬的公司為建設(shè)單位 1980年代以后，隨著建設(shè)工程領(lǐng)域市場競爭機制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設(shè)工程管理公司，這些公司或者直接以建設(shè)單位名義，或者以代建設(shè)單位的名義、工程總承包的名義實施政府投資工程的管理。</p><p>　?。?）以政府委、辦、局內(nèi)部的基建處為建設(shè)單位 其他領(lǐng)域(即其他各委、辦、局系統(tǒng))工程建設(shè)，也基本上由各自的基建處或直屬的建設(shè)單位直接實施。</p><p&g

26、t;　?。?）以專門的工程指揮部為建設(shè)單位 一般適用于投資大、周期長、涉及環(huán)節(jié)多的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，比如城市高架道路、跨江大橋、軌道交通工程等。這些項目一般跨越多個行政區(qū)域、動拆遷量大面廣、各項配套建設(shè)內(nèi)容多，加之工程進度要求高，一般都由具有一定行政級別的領(lǐng)導(dǎo)掛帥，類似的機構(gòu)還有項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)別在于該小組通常為純協(xié)調(diào)機構(gòu)，由市委、市政府的領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，領(lǐng)導(dǎo)小組不具體參與工程的建設(shè)實施過程。如果需要，領(lǐng)導(dǎo)小組可下設(shè)

27、辦公室或工程指揮部。</p><p>　?。?）以項目法人為單位 這種方式是應(yīng)國家發(fā)改委1996年通知要求，一般在經(jīng)營性的基礎(chǔ)設(shè)施項目中實行。即在項目批準立項之后，組建項目法人，具體負責(zé)工程建設(shè)的項目策劃、資金籌措、建設(shè)施工，并負責(zé)項目建成后的運營管理、債務(wù)償還和資產(chǎn)保值責(zé)任。工程完工后，項目建設(shè)管理班子一般即轉(zhuǎn)化為項目經(jīng)營管理班子。</p><p>　　在過去二十多年間，政府投資項目基本

28、上延續(xù)了計劃經(jīng)濟時期“投資、建設(shè)、管理、使用”相互交叉的集中管理模式。[2]這些管理模式都不同程度將項目的設(shè)計、建設(shè)、管理和運營4個部分進行部分分離，但都沒有將其完全分開，這就產(chǎn)生了一系列的問題及弊端，其主要表現(xiàn)在3個方面：</p><p>　　(1)專業(yè)知識缺乏，工程隱患多 由于項目業(yè)主與項目管理者沒有有效的分離，導(dǎo)致項目的領(lǐng)導(dǎo)人由于缺乏必要的建設(shè)項目的技術(shù)、經(jīng)濟合同等管理知識和管理經(jīng)驗，在項目建設(shè)過程中出現(xiàn)違

29、反科學(xué)基本規(guī)律的問題和較多的工程隱患。</p><p>　　(2)“三超”現(xiàn)象層出不窮 由于工程項目4個部分沒有有效分離，導(dǎo)致項目立項審批前沒有科學(xué)合理的概算，為了項目易審批，業(yè)主人為壓低概算，給招投標過程埋下隱患，項目審批后又隨意更改施工圖，擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，這些都是導(dǎo)致“三超”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。</p><p>　　(3)缺乏有效的后評價體系 項目的后評價是在項目竣工完成后對項

30、目進行審核，由于工程項目設(shè)計、建設(shè)、管理和運營4部分沒有完全分離，導(dǎo)致權(quán)利人、招標人與投標人之間的設(shè)租和尋租行為的滋生，又由于目前項目后評價體制不夠完善，從而不能很好地監(jiān)督和審查腐敗現(xiàn)象，反過來又進一步致使腐敗現(xiàn)象禁而不止，同時也使一些隱患工程不能及時得到清查。在這種模式下，由于行政權(quán)力直接介入工程項目的實施，形成了一大批“釣魚工程”“三超工程”，引發(fā)了大量的投資黑洞和工程腐敗現(xiàn)象，直接影響了工程質(zhì)量和投資效益，造成社會資源的極大浪費和

31、建設(shè)市場的混亂。</p><p>　　由此，我國開始著手針對政府投資項目管理模式進行改革。改革的思路之一，就是以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想，以嚴格嚴密的合同管理為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的工程建設(shè)質(zhì)量保證和風(fēng)險管理體系，運用市場經(jīng)濟的運作機制實現(xiàn)工程建設(shè)項目的社會化管理，實現(xiàn)政府投資管理和項目管理職能的分離。</p><p

32、>　　2．我國代建制的提出</p><p>　　無論是中央政府還是地方政府，都承擔(dān)著社會和經(jīng)濟發(fā)展等多方面的責(zé)任，固定資產(chǎn)投資建設(shè)僅是其眾多職能的一個組成部分。由于政府中直接管理建設(shè)資金的人員數(shù)量及專業(yè)、時間、能力有限，不可能對種類眾多的大量政府投資項目進行具體的管理，尤其是在需要精簡政府機構(gòu)的背景下，政府?dāng)[脫繁瑣的項目管理是提高政府工作效率的重要改革措施。因此，政府的投資管理職能和項目管理職能分離是必要的

33、，即政府部門只對投資的總量、結(jié)構(gòu)(投向)進行管理和調(diào)控，而把建設(shè)項目從決策到實施的工作交給由國家授權(quán)的機構(gòu)(企業(yè))去完成。來自發(fā)達國家和地區(qū)在公共項目管理上的經(jīng)驗也給我國的政府投資項目，特別是非經(jīng)營性政府投資項目的建設(shè)管理模式改革帶來一個重要的啟示，那就是政府業(yè)主應(yīng)委托專業(yè)化的項目管理公司代行政府業(yè)主的職責(zé)，以實現(xiàn)政府投資項目的“投、建、管、用”分離和專業(yè)化管理。我國政府投資項目代建制管理模式就是在這種背景下提出來的。</p>

34、;<p>　　代建制是指政府通過招標、直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)化的項目管理公司，負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度，并在改革中不斷對這種方法加以完善，經(jīng)過十多年的發(fā)展，“代建制”已經(jīng)逐步被我國各級政府所接受。</p><p>　　1．1．2 代建制概念及其兩大類別</p><p><b

35、>　　1．代建制的概念</b></p><p>　　所謂代建制，是指通過設(shè)立專業(yè)的建設(shè)代理機構(gòu)，代理(或提供咨詢服務(wù))建設(shè)單位負責(zé)有關(guān)工程項目建設(shè)的前期和實施階段的工作。其工作性質(zhì)為工程建設(shè)管理和咨詢，其單位性質(zhì)是企業(yè)，其盈利模式是收取代理費、咨詢費，從節(jié)約的投資中提成，其風(fēng)險是承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。政府投資項目“代建制”，通過具有法律效力的代建合同，做到了投資、建設(shè)、

36、管理、運營“四分離”，有效地加強了政府對投資項目的管理，規(guī)范了投資建設(shè)程序，建立了投資責(zé)任約束機制，通過市場化運作，選擇有經(jīng)驗、講信譽的專業(yè)化隊伍，用法律和經(jīng)濟手段確立了投資者和建設(shè)者之間相互關(guān)系，有效保證了資金的使用效益和施工質(zhì)量。</p><p>　　在代建制模式中存在五大主體：政府、業(yè)主/投資方、代建單位、施工方、使用單位/運營單位，使用單位向政府主管部門提出項目需求或項目建議書，政府主管部門負責(zé)對項目組織

37、專家評審并做出項目建設(shè)決策，然后負責(zé)對建設(shè)項目和建設(shè)代理市場進行監(jiān)管；政府成立的投資公司作為項目業(yè)主/投資方按照招商合同負責(zé)選擇代建單位，并對建設(shè)項目進行融資和按照合同撥付建設(shè)資金，接受財政部門審核和對項目進行后評價；代建單位按照與業(yè)主簽定的合同負責(zé)項目的建設(shè)管理，并接受代建單位的管理；使用單位或運營單位最終使用或運營竣工后的項目，并在使用或運營過程中接受政府和業(yè)主/投資方監(jiān)管。</p><p>　　2．代建制的

38、兩大類別</p><p>　　因各地市場環(huán)境不同，我國代建制在各地方政府的實踐過程中形成幾個試點模式，包括北京模式、上海模式、廈門模式和深圳模式等。而各試點以下兩種模式：事業(yè)型代建和企業(yè)型代建[3]。</p><p>　?。?）事業(yè)型代建制模式 該模式是由政府成立具有較強經(jīng)濟、技術(shù)實力的代建管理機構(gòu)，按事業(yè)單位管理，由其對所有政府投資項目實行代理建設(shè)。該模式中代建人沒有對項目的剩余索取權(quán)。

39、在事業(yè)型代建模式下，代建人以政府部門機構(gòu)的身份出現(xiàn)，方便協(xié)調(diào)建設(shè)中的各種問題，對該機構(gòu)政府也方便監(jiān)督與管理，一些合理的變更易于實現(xiàn)，代建費可以相對較低。</p><p>　　在各試點模式中，上海和深圳模式都屬于事業(yè)型代建制。上海模式是由政府借助工程管理公司完成政府投資工程的管理，并賦予投資公司較大的責(zé)任，確立了投資主體的地位，將管理部門人力資源波動產(chǎn)生的問題交給企業(yè)解決，在項目實施工程中，施工承包公司、代建制管理

40、公司和政府投資部門分別負責(zé)對項目控制要素的實施、管理和監(jiān)督。深圳模式則由在機構(gòu)改革中專門成立的深圳市建筑工務(wù)局，作為負責(zé)政府投資工程和其他重要公共工程建設(shè)管理的專門機構(gòu)，代表政府行使業(yè)主職能和項目管理職能，相當(dāng)于代建制方式下的政府委托的代建方，工務(wù)局沒有為項目籌集資金、撥付資金和還貸的職責(zé)，在具體操作上也是遵循“相對集中，區(qū)別對待”的原則。</p><p>　　事業(yè)型代建制模式的缺點為，需要政府設(shè)置新的機構(gòu)，并且

41、政府管理機構(gòu)無法承擔(dān)超概算責(zé)任，剩余索取權(quán)與控制權(quán)不對等，出現(xiàn)“項目法人”缺位的現(xiàn)象。</p><p>　?。?）企業(yè)型代建制模式 該模式的制度結(jié)構(gòu)是由政府設(shè)立準入條件，按市場競爭原則，批準若干具有較強經(jīng)濟實力和技術(shù)實力、有良好建設(shè)管理業(yè)績并可以承擔(dān)投資風(fēng)險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府選擇條件較好的項目管理公司，并賦予它相應(yīng)的剩余索取權(quán)。在這種模式下，可以引入競爭機制和市場機制，解決政府行政內(nèi)部委托產(chǎn)

42、生的權(quán)責(zé)不對等問題，對代建人給予較大權(quán)力，可以建立投資的硬約束機制，代建費由市場定價。</p><p>　　采用企業(yè)型代建模式需要政府主管部門必須具有較強的專業(yè)技術(shù)能力，方可以與代建人進行代建談判等事宜。由于代建人擁有較大項目控制權(quán)，政府業(yè)主對其激勵約束相對比較重要。</p><p>　　北京模式和廈門模式就屬于比較典型的企業(yè)型代建模式[4]，其中，北京模式的項目管理特點首先在于對實施代建

43、的項目性質(zhì)有比較清晰的界定，即按照項目的投資屬性、經(jīng)濟屬性將其限定為市級財政性投融資的社會公益性項目；其次，對代建圍的資格規(guī)定比較寬泛，沒有專門設(shè)定代建類的資質(zhì)，有利于形成承接項目代建任務(wù)的競爭機制；最后，該模式約定了明確的獎懲規(guī)則，有利于控制投資規(guī)模。而廈門模式是通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設(shè)，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展

44、成為了現(xiàn)在的工程項目代建制度。</p><p>　　在企業(yè)型代建模式中，通過以公開招標為主的手段選擇代建人來承擔(dān)項目代建任務(wù)，代建人為完全的市場化運作的項目管理公司。根據(jù)我國政府投資項目政府管理市場化改革趨勢，政府投資項目企業(yè)型市場代建模式是代建制的未來發(fā)展模式，本文將主要對企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇問題進行探討。</p><p><b>　　1．1．3提出問題</

45、b></p><p>　　在企業(yè)型代建制模式下，政府不介入具體的經(jīng)濟活動，有利于維護正常的市場運行秩序，又可有效地杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗。因此，推廣項目代建制是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是政府投資項目建設(shè)管理體制改革的必然趨勢。代建制作為一種管理制度的創(chuàng)新，通過工程管理實踐，取得了令人滿意的成績，但同時也暴露出一些管理模式方面的問題：</p><p>　　由于代建制的實行還處于發(fā)

46、展階段，目前尚未建立起一套完善的管理體系。目前的工程代建管理僅涉足于工程前期的征地拆遷、工程質(zhì)量、安全、進度以及外部矛盾協(xié)調(diào)等方面。代建人自身的項目管理能力、核心競爭力參差不齊，尚未發(fā)揮其專業(yè)化的管理優(yōu)勢，代建制還不能夠?qū)こ探ㄔO(shè)實施全方位管理。</p><p>　　項目管理是建設(shè)項目保證項目順利進行的手段，在企業(yè)型代建制模式下代建公司選擇正確的項目管理模式直接影響著工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益

47、組織協(xié)調(diào)管理，對于工程建設(shè)項目目標的成功實現(xiàn)具有重要意義，如圖1.1。</p><p>　　圖1.1 正確選擇項目管理模式的重要意義</p><p>　　Figure 1.1 The importance of correct choice for project management model</p><p>　　有鑒于此，代建公司就需要在提高自身管理水平的同時

48、，根據(jù)項目要求及合同內(nèi)容，按自身的實力和能力，選擇適用的項目管理模式，從政府、業(yè)主到代建單位，形成政府投資項目代建制的合理模式，才能在國務(wù)院明確對政府投資項目加快推行“代建制”中，求得生存，實現(xiàn)代建管理的可持續(xù)發(fā)展。</p><p><b>　　1．2文獻綜述</b></p><p>　　1．2．1代建制的基礎(chǔ)理論</p><p>　　1.我國

49、代建制研究現(xiàn)狀</p><p>　　長期以來我國政府投資項目都是由建設(shè)單位自行組建項目管理機構(gòu)對工程項目進行管理，但由于項目管理人員為臨時召集，導(dǎo)致這些機構(gòu)管理水平和效率低下，且隨著項目竣工而解散，不利于積累工程管理經(jīng)驗和提高管理水平，更重要的是這種管理模式使得投資、建設(shè)和使用各方合而為一，既缺乏約束和協(xié)調(diào)機制，又增大了系統(tǒng)風(fēng)險，使得投資方的利益很難得到保證。隨著投資體制改革的深入，工程建設(shè)逐步形成多元化投資、社

50、會化經(jīng)營、市場化運作的新機制，而根據(jù)中央整頓和規(guī)范市場經(jīng)濟秩序的要求，馬瑞鑫等人[5]認為政府工程建設(shè)應(yīng)實現(xiàn)投資、建設(shè)、管理和運營的分離，以切實提高管理水平和充分發(fā)揮投資效益。而代建制作為政府投資項目管理方式改革的產(chǎn)物，是多年來政府機構(gòu)改革、政府投資改革和建設(shè)管理方式改革的必然結(jié)果。</p><p>　　程明勇等人提出，所謂“代建制”是指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備

51、相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人對項目招投標、勘察、設(shè)計、施工、采購和監(jiān)理等建設(shè)全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理方式。[6]代建制是現(xiàn)行的我國非經(jīng)營性政府投資項目領(lǐng)域推行的一種新的項目管理模式。政府對其所投資建設(shè)的項目，按照招標等規(guī)定的程序委托社會專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位，由代建單位負責(zé)項目的建設(shè)組織實施，建成后交付給項目使用單位的項目管理模式。“社會專業(yè)化的項目管單位”，即代建單位，要求為具有相應(yīng)的

52、設(shè)計、監(jiān)理或咨詢等資質(zhì)并經(jīng)政府投資或建設(shè)主管部門認定取得代建許可的獨立事業(yè)企業(yè)法人。“項目的建設(shè)組織實施”包括編制可行性研究、委托勘查設(shè)計及監(jiān)理、工程招標及合同簽訂、辦理相關(guān)建設(shè)手續(xù)、項目施過程管理、竣工驗收、工程決算、項目移交等，覆蓋了除資金籌措與供應(yīng)以外的建設(shè)單位在項目實施階段的全部工作內(nèi)容。</p><p>　　鄭建軍在其論文[7]中全面系統(tǒng)的講述了政府投資項目代建制的基本理論、運行機制、操作流程和監(jiān)管體系

53、，并闡明了將非經(jīng)營性政府投資項目作為代建制模式實施的優(yōu)勢和必要性，推進代建制在行業(yè)中的專業(yè)化和市場化改革，深化代建制中的項目管理模式，完善市場運作機制，引入工程風(fēng)險管理制度，規(guī)范市場準入，加強代建招標投標監(jiān)管，制訂合同示范文本，整合再造政府建設(shè)管理流程，以非經(jīng)營性政府投資項目為主，加大“代建制”的開展力度，形成一套有效的工程管理市場體制，建立全面的代建制體系。</p><p>　　2.我國代建制的應(yīng)用范圍<

54、/p><p>　　在我國，“代建制”的應(yīng)用范圍主要局限于政府投資的非經(jīng)營性項目，這主要是指政府財政性建設(shè)資金以及政府融資性建設(shè)資金安排投資的非經(jīng)營性的公益性建設(shè)項目和基礎(chǔ)性建設(shè)項目。而對于代建單位，要求為具有相應(yīng)的設(shè)計、監(jiān)理或咨詢等資質(zhì)并經(jīng)政府投資或建設(shè)主管部門認定取得代建許可的獨立事業(yè)或企業(yè)法人。</p><p>　　對于非經(jīng)營性政府投資項目的概念，北京大學(xué)的燕少華作出這樣的解釋[8]：按照

55、建設(shè)項目性質(zhì)進行的劃分，經(jīng)營性的政府投資項目是具有營利性質(zhì)的政府投資項目。政府投資的水利、電力、鐵路等工程基本都屬于這類性質(zhì)。非經(jīng)營性的政府投資項目一般是非營利性的，并主要追求社會效益最大化的公益性項目。學(xué)校、醫(yī)院以及各行政、司法機關(guān)的辦公樓以及一些工程都屬于此類。應(yīng)當(dāng)指出的是，隨著投融資體制和國有企業(yè)改革的深入，政府投資項目的范圍在逐步縮小，不僅國有企業(yè)全額或控股投資項目不再視為政府投資項目，而且一些過去主要依靠政府財政投資的非經(jīng)營性

56、建設(shè)項目已開始轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性項目，如城市污水處理、垃圾焚燒等建設(shè)項目的投資，按照成本效益原則實行商業(yè)化運作。[9]非經(jīng)營性政府投資項目的特點是：</p><p>　?。?）投資主體單一 非經(jīng)營性政府投資項目大多數(shù)是為社會發(fā)展服務(wù)且非盈利的公益性項目。一方面由于項目是公益性的，致使以追求利益最大化為目標的一般經(jīng)濟組織不愿涉足；但它另一方面又往往是國家或區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展所不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施，是改善投資環(huán)境、改善人民生活、加

57、強國防安全的必要配備，所以政府作為唯一的投資主體，必須集中國家財政基本建設(shè)資金投資在這些公益性的基礎(chǔ)設(shè)施上。</p><p>　?。?）非經(jīng)營性政府投資項目比一般項目投資大、風(fēng)險大、影響面大 這類項目如果沒有政府資金的介入，任何其他投經(jīng)濟組織都不可能承受如此巨大的投資和風(fēng)險。但是，一旦項目投入運行將形成巨大的生產(chǎn)力，并影響著與該生產(chǎn)力相關(guān)的諸多產(chǎn)業(yè)、諸多部門，影響著區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至影響到整個社

58、會經(jīng)濟的發(fā)展與人民生活質(zhì)量的提高。</p><p>　?。?）非經(jīng)營性政府投資項目實施效果難以評價 非經(jīng)營性政府投資項目以追求社會效益主要目的，由于科學(xué)的社會效益評價指標體系尚未建立，項目實施目標的實現(xiàn)具有長期性、隱蔽性，交叉性等特點，其實施效果不能通過收入、稅收等經(jīng)濟指標進行衡量，目標實現(xiàn)程度難以考核和評估。</p><p>　?。?）非經(jīng)營性政府投資項目具有比一般項目更嚴格的管理程序

59、主要包括嚴格的立項審批制度、嚴格的政府采購制度、嚴格的項目評審制度和嚴格的項目管理制度。</p><p>　　1．2．2國家及地方有關(guān)“代建制”法規(guī)文件綜述</p><p>　　近年來，全國各地均己開始推行政府投資建設(shè)工程“代建制”項目管理模式的試點工作，并在總結(jié)試點項目成果的基礎(chǔ)上出臺了有關(guān)實行代建制管理辦法和文件（詳見表1.1）[10]，從1993年開始，廈門市在深化工程建設(shè)管理體制改

60、革的過程中，針對市級財政性投融資社會事業(yè)建設(shè)工程管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的弊端，以及由此導(dǎo)致工程項目難以依法建設(shè)和其他問題，通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設(shè)，并在改革中不斷對這種方式加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度[11]。</p><p>　　2001年7月，廈門市開始在重點工程建設(shè)項目上全面實施

61、項目代建制，制定了《廈門市重點工程建設(shè)項目代建管理暫行辦法》。2003年3月開始在土建投資總額建設(shè)的社會公益性工程項目中實施項目代建制度，制定了《廈門市上級財政性投資融資社會事業(yè)建設(shè)項目代建管理試行辦法》。2002年，北京市先后在回龍觀醫(yī)院、市殘疾人職業(yè)培訓(xùn)中心和體育訓(xùn)練中心等實行代建制試點，效果明顯，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。2003年下半年，貴州省政府投資工程領(lǐng)域開始推行代建制，貴州省建設(shè)廳起草了《貴州政府投資工程項目代建制實

62、施辦法》、《貴州政府投資工程項目代建制實施辦法起草說明》、《貴州省政府投資工程項目代建協(xié)議》(示范文本)并報省政府。省政府批準成立“貴州省級政府投資工程項目代建中心”。</p><p>　　2003年底，國務(wù)院常務(wù)會議原則性通過《投資體制改革方案》，提出要推行“代建制”。[12]2004年7月16日，國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》更是以官方文件明確認可了代建制建設(shè)管理模式，規(guī)定要在全國范圍內(nèi)推行代建制，對非經(jīng)營

63、性政府投資項目加快實行代建制。即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后，由政府組織對建成項目驗收，合格后，交給使用單位。這種辦法既有利于降低非經(jīng)營性政府投資項目工程造價和建設(shè)運營成本，大大提高這些公益性設(shè)施建設(shè)的效益，使有限的資金發(fā)揮最大的作用，盡快滿足人們對公益事業(yè)的需要，也可以使政府公共事業(yè)部門從日常繁重的微觀項目建設(shè)和運營管理事務(wù)中解脫出來，而把主要精力放在宏觀規(guī)劃、管理、監(jiān)

64、督、協(xié)調(diào)工作上，提高管理效率。北京、上海、江蘇、浙江等地都先后出臺了規(guī)范“代建制”的法律法規(guī)條文，以規(guī)范“代建制”的應(yīng)用。</p><p>　　表1.1 代建制發(fā)展歷程簡表</p><p>　　Table 1.1 The table of Construction Agent System development</p><p>　　資料來源：根據(jù)政府相關(guān)網(wǎng)站資料整

65、理</p><p>　　其中又按照不同部門區(qū)分，由國家及地方發(fā)展和改革委員會(以下稱發(fā)改委)、建設(shè)管理部門、財政管理部門制定的關(guān)于項目管理的政策文件。</p><p>　　表1.2 三部門關(guān)于項目管理政策及文件一覽表</p><p>　　Table 1.2 The documents of three departments on project managemen

66、t policy and list</p><p>　　資料來源：根據(jù)政府相關(guān)網(wǎng)站資料整理</p><p>　　其中國家及地方發(fā)改委主要對政府投資項目代建制管理辦法等進行指導(dǎo)；建設(shè)管理部門對項目管理市場的培育、項目管理規(guī)范制訂等進行指導(dǎo)；財政管理部門主要對政府投資項目的財政財務(wù)管理方面進行指導(dǎo)(注：以上涉及職能僅從項目管理角度提出，并不包括三部門對建筑市場管理的全部職能)。</p&g

67、t;<p>　　以建設(shè)部為例：建設(shè)部在培育項目管理市場方面也做了很多工作：</p><p>　　2003年2月頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》除了指導(dǎo)工程項目管理企業(yè)還對工程總承包做出了指導(dǎo)，其中項目管理咨詢方面主要內(nèi)容有：定義工程項目管理的概念和主要模式；明確工程項目管理和監(jiān)理的關(guān)系。</p><p>　　2004年11月頒布的《建設(shè)工程項目管理

68、試行辦法》，專門對項目管理試行做出了規(guī)定，就資質(zhì)問題、服務(wù)內(nèi)容、委托方式、投標方式等做出說明，但對服務(wù)收費未做明確說明。</p><p>　　2004年11月頒布的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，專門對項目管理試行做出了規(guī)定，具體內(nèi)容如下：資質(zhì)問題、服務(wù)內(nèi)容、委托方式、投標方式，但對服務(wù)收費未做明確說明。</p><p>　　2005年7月建設(shè)部、國家發(fā)改委等六部委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加快建筑業(yè)

69、改革與發(fā)展的若干意見》明確提出：改革政府投資工程建設(shè)方式，提高建設(shè)項目投資效益。改革的核心是建立權(quán)責(zé)明確、制約有效，專業(yè)化、社會化、市場化的建設(shè)項目組織實施方式。非經(jīng)營性政府投資工程應(yīng)當(dāng)通過招標選擇具有項目管理能力的企業(yè)負責(zé)組織實施，竣工驗收后移交使用單位。有條件的省市也可以成立由專業(yè)技術(shù)人員組成的專門機構(gòu)，負責(zé)政府投資工程項目的建設(shè)。政府投資工程必須嚴格遵守建設(shè)程序，依法進行建設(shè)，實行公開招標和工程量清單計價辦法，在通過技術(shù)和商務(wù)標評

70、審的基礎(chǔ)上，實行合理低價中標。要加強對政府投資工程的風(fēng)險管理。</p><p>　　從以上對我國政府部門就關(guān)于代建制發(fā)展所制定的法例和法規(guī)可以看出：政府部門對代建制的發(fā)展是十分重視的，對政府投資項目管理改革也是十分迫切需要進行的。</p><p>　　1．2．3關(guān)于項目管理模式選擇的研究成果</p><p>　　我國近年工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展迅速，也產(chǎn)生了大量相關(guān)理論研究

71、成果。有關(guān)項目管理模式選擇這一問題，更是受到廣泛關(guān)注的熱門問題。目前主要研究成果闡述觀點見表1.3</p><p>　　張偉等人[14，15，16]就項目管理模式的選擇問題曾發(fā)表多篇論文，在文中站在工程建設(shè)項目業(yè)主方（委托人）的角度，論述了對建設(shè)項目選用代建制模式的影響因素和制約條件。張偉認為，采用代建制模式的建設(shè)項目首先應(yīng)符合法律規(guī)定條件，即涉及國家安全或機密的項目及軍事工程項目的建設(shè)實施，都不存在選擇代建制的

72、問題。除此以外，在選擇代建制模式時，還應(yīng)綜合考慮項目本身規(guī)模、技術(shù)難度和盈利能力，使用單位技術(shù)專業(yè)程度，以及政府調(diào)控與市場競爭的情況等等影響因素</p><p>　　李細坤[13]曾在其論文中對工務(wù)局模式和代建制模式的特點和不同進行比較。在研究中他認為，在政府投資項目中，工務(wù)局模式存在政府角色混淆，人員資金資源大量浪費，激勵約束機制不明，缺乏激勵效應(yīng)等一系列問題。代建制模式最大的優(yōu)勢在于體現(xiàn)了政府對其投資項目間接

73、管理的原則，可以解決政府在政府投資項目管理中角色混淆的問題，并以此提出運用代建制模式應(yīng)成為政府投資建設(shè)項目改革發(fā)展趨勢</p><p>　　天津理工大學(xué)的嚴敏[4]在其碩士畢業(yè)論文中，以代建人的角度分析了代建企業(yè)選擇相應(yīng)項目管理模式所應(yīng)考慮的條件，其中包括項目本身特點，項目的目標需求，代建企業(yè)項目管理能力及與業(yè)主方的風(fēng)險分擔(dān)。文中提到，在工程咨詢企業(yè)以提供全過程項目管理咨詢服務(wù)為發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，承擔(dān)代建的項目管

74、理公司往往是由不同資質(zhì)的工程咨詢企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的，因此，對代建人項目管理能力的討論最終還是體現(xiàn)為不同資質(zhì)的工程咨詢企業(yè)的項目管理能力。</p><p>　　表1.3 項目管理模式選擇相關(guān)研究成果</p><p>　　Table 1.3 The research results related project management mode selection</p><p

75、>　　資料來源：根據(jù)相關(guān)資料整理</p><p>　　綜合上述觀點，本文將從已選擇企業(yè)型代建制模式的政府投資建設(shè)項目的角度出發(fā)，根據(jù)項目、業(yè)主、代建人等多方面因素進行綜合考慮，分析討論代建制模式下代建企業(yè)選擇項目管理模式的選擇策略。而在對問題逐漸深入討論過程中，本文將運用到近年國際上流行的對決策進行分析確定的重要方法——層次分析法。</p><p>　　1．2．4層次分析法的概念及應(yīng)

76、用現(xiàn)狀</p><p>　　1．層次分析法的概念</p><p>　　企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇，是一個決策問題，為了做好這個工作，需要對項目管理模式作深入、系統(tǒng)的分析。為使模式選擇科學(xué)化，可以使用層次分析方法。</p><p>　　層次分析法(Analytie Hierarehy Proeess，簡稱AHP法)是美國運籌學(xué)家T·L·sa

77、aty于70年代提出來的。層次分析法既不單純的追求高深數(shù)學(xué)，又不片面的注重行為、邏輯和推理，而是一種把定性方法和定量方法有機結(jié)合起來的多目標決策分析方法，適用于結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，決策準則多且不易量化的決策問題。</p><p>　　2．層次分析法在各行業(yè)中應(yīng)用現(xiàn)狀</p><p>　　由于這種方法思路簡單清晰，能緊密的和決策者的主觀判斷和推理相聯(lián)系，并將決策者的經(jīng)驗判斷及其推理過程給予量化描述，

78、從而使決策者在大部分情況下，可直接使用AHP進行決策，大大提高了決策的有效性、可靠性及可行性，使得這種方法近年來在國內(nèi)外得到了廣泛的應(yīng)用。</p><p>　　何佼龍等人[17]曾運用層次分析法對道路設(shè)計中道路路線方案進行比選來得出最優(yōu)方案；上海大學(xué)的王蕾[18]在對企業(yè)財務(wù)綜合評價方案的選取中也使用了層次分析法對問題進行分析計算；吳先聰?shù)热薣19]企業(yè)經(jīng)濟在績效評價體系中權(quán)重系數(shù)的確定也是運用層次分析法經(jīng)過計算

79、而得出結(jié)論；西安建筑科技大學(xué)的樊盛軍[20]在其碩士學(xué)位論文里論述了建設(shè)工程評標過程中對層次分析法的運用。</p><p>　　以上只是層次分析法被應(yīng)用在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的一隅，由于AHP的科學(xué)化、系統(tǒng)化、邏輯化的特點，并能夠把模糊概念的評價指標較為精確的表達，因此在各個行業(yè)都得到廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。本文也將運用這種方法，建立起一套科學(xué)有效的項目管理模式?jīng)Q策系統(tǒng)。</p><p>　　1．3本文研

80、究內(nèi)容目的及意義</p><p><b>　　1．3．1研究內(nèi)容</b></p><p>　　在企業(yè)型代建制模式下政府投資項目的實施建設(shè)中，代建人作為代替業(yè)主方對項目進行監(jiān)督管理時應(yīng)選擇何種項目管理模式，在合同結(jié)構(gòu)中扮演什么樣的角色，國內(nèi)外多種項目管理模式中，哪些結(jié)構(gòu)形式是代建公司應(yīng)當(dāng)借鑒的，這些問題將在本文中加以討論。</p><p>　　在

81、解決問題的過程中，本文將應(yīng)用到層次分析法（AHP）及德爾菲專家打分法，力求更加科學(xué)、嚴謹、全面的對上面提出的問題作出研究分析。</p><p><b>　　1．3．2研究目的</b></p><p>　　代建制是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會分工的擴大以及社會經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，項目實施的專業(yè)化要求，技術(shù)含量日益增加而逐漸被廣泛應(yīng)用的一種工程建設(shè)項目實施管理方式，是以專

82、業(yè)的項目管理公司代替政府龐大的臨時管理組織。作為政府投資項目的一種實施方式， 代建制目前在我國已得到普遍認可。但在企業(yè)型代建模式下，代建公司具體采用何種項目管理模式尚缺乏深入研究。代建制是一種良好的模式，但在項目實施過程中選擇的項目管理模式方法對實現(xiàn)項目目標具有至關(guān)重要的作用，因此研究其選擇項目管理模式策略是十分必要的。</p><p>　　本文將重點研究在企業(yè)型代建模式下代建人對項目管理模式選擇將受哪些因素影響

83、以及在各種因素作用下應(yīng)采取何種選擇策略。</p><p><b>　　1．3．3研究意義</b></p><p>　　目前我國建筑工程項目市場環(huán)境的現(xiàn)狀決定了創(chuàng)新是各級政府和各行業(yè)專家學(xué)者當(dāng)前面臨的首要任務(wù)。</p><p>　　本文作為對代建模式的研究，采取漸進式的研究方式，在實踐中對具體操作規(guī)范進行完善和深化，同時以指導(dǎo)實踐為最終目的，在對

84、各種項目管理模式特點對比分析的基礎(chǔ)上，為我國企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇建立了一套較為全面的理論體系和策略方法，對代建公司項目管理制度的完善和發(fā)展起到推動作用，對創(chuàng)建符合我國實際的政府投資項目管理模式的框架，爭取盡快建立科學(xué)的理論體系和完備的制度體系，具有深遠的現(xiàn)實意義。</p><p>　　1．4論文框架及研究路線</p><p>　　圖1.2 本文研究框架</p>

85、<p>　　Fig. 1.2 The framework in this paper</p><p>　　第二章 國內(nèi)外主要項目管理模式</p><p><b>　　2．1 DBB模式</b></p><p>　　2．2．1 DBB模式的概念</p><p>　　設(shè)計—招標—建造模式(Design-Bid-Bu

86、ild)是一種傳統(tǒng)的模式。[21]采用這種方法時,業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同,建筑師/工程師負責(zé)提供項目標設(shè)計和施工文件，為業(yè)主準備合同文件,協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下,通過競爭性招標將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標人(總承包商)來完成。在施工階段，工程師進行質(zhì)量、進度、投資等方面的監(jiān)督管理工作。設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色,起著

87、業(yè)主代理人的作用,在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。[22]由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的,其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人,所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系,且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令,因此,兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。</p><p>　　這種模式國際上最為通用。業(yè)主委托工程師完成前期包括可行性研究等工作，設(shè)計階段完成后通過

88、招標選取承包商，建造階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構(gòu)為承包商進行管理[21]。如圖2.1所示，在此模式下，業(yè)主分別把設(shè)計和施工交給不同的承包商來完成，而他們的工作又是依次進行的。只有當(dāng)設(shè)計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標來選擇施工承包商，由施工承包商按照設(shè)計圖紙完成施工任務(wù)?？梢?參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確,避免了行政部門的干擾

89、。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭,業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計機構(gòu),這樣具有一定勢力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運而生。我國處在社會主義初級階段,這種傳統(tǒng)設(shè)計—招標—建造模式適合我國國情。但這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理,建設(shè)周期長,投資成本容易失控,業(yè)主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。</p><p>　　圖2.1 DBB模式結(jié)構(gòu)示意圖

90、</p><p>　　Fig. 2.1 The structure of DBB model</p><p>　　2．2．2 DBB模式的特點</p><p>　　DBB模式的優(yōu)點是參與建設(shè)項目的三方即業(yè)主、工程師、承包商在合同的約定下，各自履行自己的權(quán)利和義務(wù)，三方的責(zé)、權(quán)、利分明。在這種模式下，業(yè)主積極參與建設(shè)管理工作，管理費用較高，業(yè)主直接對項目管理，指令易貫

91、徹，質(zhì)量有保障[22]。但這種模式在項目管理的技術(shù)基礎(chǔ)上是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的，因而建設(shè)周期長，投資成本易失控。業(yè)主單位管理成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。</p><p><b>　　2．2 CM模式</b></p><p>　　2．2．1 CM模式的概念</p><p>　　CM是Construction

92、-Management的英文縮寫，即建設(shè)-管理模式，又稱階段發(fā)包方式。就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。</p><p>　　CM模式一般分為CM/Agency(代理型)和CM/Non-Agency(非代理型或風(fēng)險型)兩種。采用代理型CM模式時，CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服

93、務(wù)合同，與各承包商簽訂施工合同，CM單位根據(jù)業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的約定進行工程管理。非代理型CM模式中，業(yè)主一般不與施工承包商簽訂工程施工合同，而是與CM單位簽訂既包含咨詢業(yè)務(wù)，又包括施工承包的CM合同，然后CM單位與施工承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，由于這種情況下，業(yè)主對工程投資不能直接控制，存在很大風(fēng)險，為促使CM單位加強投資控制，業(yè)主往往要求CM合同中預(yù)先確定一個具體數(shù)額的保證最大工程價格(Guaranteed Ma

94、ximum Price)，簡稱GMP，如果實際投資超過如果實際工程費用超過了GMP，超過部分將由CM單位承擔(dān)，反之節(jié)余部分歸業(yè)主與CM單位分成。</p><p>　　CM模式是20世紀80年代開始在國際上出現(xiàn)的一種新的項目管理模式，首次在1966年應(yīng)用于世界貿(mào)易中心建設(shè)(Scott，1986)。其指導(dǎo)思想是采用“邊設(shè)計，邊施工”的方法加快項目建設(shè)進度。這種方法是對傳統(tǒng)項目管理模式的革新，它改變了過去那種設(shè)計完成后

95、才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，“設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分”的方法，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少

96、投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。</p><p>　　CM模式的核心，是在于CM單位的早期介入。采用CM模式，可以從項目前期就雇傭CM單位參與到項目的實施過程中，在項目前期幫助業(yè)主選擇設(shè)計人員，在設(shè)計階段為專業(yè)人員提供施工方面的建議，隨后負責(zé)施工過程的管理。CM單位參與工程項目的全過程管理，確保了項目各個階段的銜接，以便業(yè)主的決策能夠同時考慮到設(shè)計與施工等階段的各方面因素，力爭以最經(jīng)濟的成本達到設(shè)計標準，以最短的

97、時間完成建設(shè)項目。</p><p>　　圖2.2 CM模式結(jié)構(gòu)示意圖</p><p>　　Fig. 2.2 The structure of CM model</p><p>　　2．2．2 CM模式的特點</p><p>　　CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取設(shè)計與施工搭接的方式進行施工管理，直接承擔(dān)或組織分包商施工，在

98、一定程度上影響或參與設(shè)計，與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的一種工程承包模式。其特點為[23]：</p><p>　?。?）CM模式管理的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，在工程管理方式上采用設(shè)計與施工搭接的方式（Fast Track方式），即設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分。</p><p>　?。?）采用CM模式管理，要求業(yè)主委托一家公司來擔(dān)任這一新的角色。該公司的基本屬性是承包商，

99、但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。</p><p>　?。?）CM公司對項目的早期介入，改變了傳統(tǒng)的工程承包模式中設(shè)計與施工相互脫離的弊病，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的信息，因此有利于設(shè)計的優(yōu)化。</p><p>　　（4）由于設(shè)計與施工的早期結(jié)合，對于大型工程項目，設(shè)計過程被分解成若干相對獨立的部分。設(shè)計一部分，施工一部分

100、，使設(shè)計在施工上的可行性在設(shè)計尚未結(jié)束時便已逐步明朗，因此可在很大程度上對設(shè)計進行有效的控制。</p><p>　?。?）由于CM合同簽約時設(shè)計尚未最終完成，因此CM合同通常既不采用單價合同，也不采用總價合同，而采用“成本+利潤”方式。CM承包商不掙總包與分包之間的差價，它與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。</p><p>　?。?）由于CM承包商介入項目的時間是在設(shè)計前期，甚至在設(shè)計之前，

101、因此CM承包商很難在整個工程開始前固定或保證一個施工總造價，這是業(yè)主要承擔(dān)的最大風(fēng)險。</p><p>　　綜上所述，CM模式的核心就是快速路徑法(FastTrack)、保證最大工程費用和設(shè)計階段的費用控制。這三個問題將是CM模式項目管理要解決的關(guān)鍵問題。</p><p>　　2．2．3 CM模式的適用范圍 </p><p>　　CM模式采用快速路徑法施工，有條件的

102、“邊設(shè)計、邊施工”，由于設(shè)計和施工有條件的平行作業(yè)，因此能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計和施工的合理搭接，大大縮短工程項目的建設(shè)周期，這是CM模式的最大優(yōu)勢。另外，CM單位在設(shè)計階段的早期介入，既改變了設(shè)計與施工相互脫離的弊病，也改善了設(shè)計單位和施工單位的對立，有效協(xié)調(diào)了設(shè)計和施工的關(guān)系，減少施工過程中的設(shè)計變更從而減少變更費。</p><p>　　CM模式一般適用于建設(shè)周期長，工期要求緊，不能等到設(shè)計全部完成后再招標施工的項目，或

103、者是投資和規(guī)模都很大，技術(shù)復(fù)雜，組成和參與單位眾多，缺少以往類似經(jīng)驗的項目。</p><p>　　對于一些規(guī)模小、工期短、技術(shù)成熟以及設(shè)計已經(jīng)標準化的常規(guī)項目(如普通宿舍、多層住宅等)和小型項目則不宜采用CM模式。</p><p><b>　　2．3 PMC模式</b></p><p>　　2．3．1 PMC模式的概念</p>&

104、lt;p>　　PMC(Project Management Contract/Contractor)譯成中文即“項目管理承包/承包商”，是指具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，業(yè)主僅需對一些關(guān)鍵問題進行決策[25]。</p><

105、;p>　　該模式下，項目業(yè)主聘請一家公司（一般為工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，即項目管理承包商。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。</p><p>　　2．3．2 PMC模式的特點</p><p>　　PMC全過程、專業(yè)化的項目管理承包，使項目管理更符合系統(tǒng)化、

106、集成化的要求，可以大大提高整個項目的管理水平。采用這種模式往往還協(xié)助業(yè)主完成有關(guān)的項目融資工作，使業(yè)主以項目為導(dǎo)向的融資工作更為順利，從而也可以降低投資風(fēng)險。PMC合同通常采用成本加酬金方式，并約定節(jié)約投資利益分成和超過投資責(zé)任承擔(dān)的方式，建立約束激勵機制，有利于節(jié)約投資。采用PMC模式有利于業(yè)主精簡管理機構(gòu)和人員，集中精力做好項目的戰(zhàn)略管理工作，也有利于獲得包括項目建成投產(chǎn)的生產(chǎn)在內(nèi)的整個壽命期的良好經(jīng)濟效益。由于PMC承包商對項目包