會展公司績效考核改進研究-管理學(xué)

1、<p><b>　　一、前 言</b></p><p>　?。ㄒ唬┭芯勘尘芭c意義</p><p><b>　　1、研究背景</b></p><p>　　當今經(jīng)濟全球化趨勢加快、國際交往日益頻繁的今天，會展活動作為一種促進經(jīng)濟交流、貿(mào)易往來的重要途徑，日益受到世界各國的廣泛重視。作為21世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)，會展業(yè)已成

2、為國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，被稱為新世紀的“無煙工業(yè)”，發(fā)展前景廣闊。</p><p>　　會展業(yè)對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟拉動系數(shù)高達1：9，即展會收益1元，相關(guān)收入為9元，為會展業(yè)服務(wù)配套的服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、廣告業(yè)、餐飲業(yè)、通信業(yè)等行業(yè)將因此受益。</p><p>　　XX會展公司地處國內(nèi)三大一線會展城市的廣州，是一個集場館管理、展會策劃、銷售、推廣、運營為一體的專業(yè)會展服務(wù)企業(yè)。</p&

3、gt;<p>　　XX會展公司具備10年組織展覽的成功經(jīng)驗，每年定期主辦多個商貿(mào)活動。每年管理場館舉辦60多個展覽；除了進行場館管理外，旗下有三個知名展會項目，均為業(yè)界展覽的典范及舉足輕重的貿(mào)易推廣活動，每年共接待來自全球190多個國家及地區(qū)的專業(yè)觀眾近12萬人次，組織參展企業(yè)近2000家。XX展覽中心，獲得國際會展聯(lián)盟（UFI）場館認證；XX用品及禮品展覽會，獲得：國際會展聯(lián)盟（UFI）認證展會。</p>

4、<p>　　XX會展公司重視人力資源管理，更重視績效管理，曾聘請本地的人力資源咨詢公司對公司做了績效管理的相關(guān)的人力資源項目，但實際效果并不被認可，為了公司持續(xù)發(fā)展，公司需要一套適合自身行業(yè)特點及企業(yè)特點的績效管理體系。</p><p><b>　　2、研究意義</b></p><p>　　隨著外資會展巨頭企業(yè)的進入中國,系統(tǒng)、持續(xù)的績效管理是國內(nèi)會展企業(yè)向

5、現(xiàn)代化管理的重要標志，也是國內(nèi)會展企業(yè)能夠參與國際競爭的重要保證。</p><p>　　會展行業(yè)的績效管理有區(qū)別于傳統(tǒng)的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。從本質(zhì)性質(zhì)上來講會展業(yè)是一個中介行業(yè)，經(jīng)營管理者一方面要了解所組展會的參展商市場行情，包括企業(yè)信息，產(chǎn)品信息來更好組展；另一方面要了解買家的需求，滿足買家對比選擇的要求，更要在有限周期內(nèi)對展會進行組織、宣傳，并且臨時聘請、培訓(xùn)服務(wù)人員；在整個過程中要規(guī)避相關(guān)國內(nèi)外法律風(fēng)險，提供服

6、務(wù)配套等。一個成功的展會包括了參會人的食、住、行、溝通等各個方面。</p><p>　　研究會展企業(yè)績效管理,研究采用適宜的績效管理工具,建立科學(xué)的和可操作性強的績效考核指標體系,有利于會展企業(yè)的績效提升、有助于促進會展業(yè)發(fā)展、與同國際會展企業(yè)良性競爭環(huán)境培育,具有十分重要的現(xiàn)實意義。</p><p>　　加強績效管理能提高會展企業(yè)運行效率、降低運行成本,能提高員工、參展商、買家對企業(yè)的滿

7、意度,能促進各部門、個人工作績效的提升,潛能開發(fā),促進成長的機會和空間。</p><p>　?。ǘ┭芯績?nèi)容和思路</p><p><b>　　1、研究內(nèi)容</b></p><p>　　績效管理不是一個單純的概念，做好績效管理既需要關(guān)注到經(jīng)濟環(huán)境、相關(guān)政策，行業(yè)特點又需要了解企業(yè)戰(zhàn)略、展覽項目主題的行業(yè)特性。</p><p&

8、gt;　　本文主要研究XX會展公司績效考核改進方面的研究。</p><p><b>　　2、研究思路</b></p><p>　　為了提升和改進XX會展公司的績效管理，將本著合理選取績效管理方法、企業(yè)績效管理診斷、企業(yè)績效管理問題存在的成因、企業(yè)績效管理改進的辦法及最后的實施保障及反饋調(diào)整的思路展開。</p><p>　　目前有很多績效管理的工

9、具，每個工具都有自身的優(yōu)勢，但針對某個特定企業(yè)，實施哪一種績效管理模式，這種工具的選擇就顯得尤為重要，沒有科學(xué)的理論就沒有科學(xué)的革命，放置到績效管理的模式選擇上也非常貼切。</p><p>　　選取了績效管理的方法，可以根據(jù)理論模型對企業(yè)績效管理進行相關(guān)診斷，聽取各方面意見，分析目前哪些辦法是可行的，哪些是有問題的，哪些是達到績效管理目的的，哪些是需要改進的，針對這些結(jié)合理論模型設(shè)計新的績效管理模型，并制定出一系

10、列配套制度和人員準備，保證新的體系予以貫徹執(zhí)行，并在運行過程中，進行合理調(diào)整。</p><p><b>　　二、相關(guān)理論綜述</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┛冃У母拍?lt;/b></p><p>　　直接從字面來分析，績效就是“績”與“效”的組合。</p><p>　　1、“績”就是業(yè)績，體

11、現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，又包括兩部分：目標管理（MBO）和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目標，個人要有個人的目標要求， 目標管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進，實現(xiàn)目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，對這些職責(zé)工作也有要求，這個要求的體現(xiàn)形式就是工資。 　　</p><p>　　2、“效”就是效率、效

12、果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發(fā)獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。</p><p>　　績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績

13、效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。</p><p>　?。ǘ┛冃Ч芾砗涂冃Ч芾淼姆N類</p><p>　　所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織（企業(yè)）的目標一起共同參與的績效計劃的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評

14、價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。</p><p>　　目前被廣泛應(yīng)用的績效管理理論模型主要有：</p><p>　　1、目標管理(Management by Objective,簡稱MBO)</p><p>　　目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目

15、標管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。</p><p>　　2、關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)</p><p>　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、

16、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 </p><p>　　確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： </p>

17、<p>　　?S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； </p><p>　　?M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； </p><p>　　?A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標； </p>

18、<p>　　?R代表相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營目標的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。 </p><p>　　?T代表有時限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。</p><p>　　3、平衡計分卡（Balanced Score Card，

19、簡稱BSC）</p><p>　　平衡計分卡是哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton在90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?；?jīng)過20多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)

20、行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。</p><p>　　平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。</p><p>　　4、360°考核（Perf

21、ormance Intercross Valuation，縮寫為PIV）</p><p>　　360°代表著全面也代表著完整。而所謂360°考核是指幫助一個組織中的主要是管理人員及普通員工，從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有人群那里，獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。 </p><p>　　360°又稱為交叉考核。將原本由上到下，由上司評定下屬績效的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?

22、60°交叉形式的績效考核。上司、下屬、同事、跨部門協(xié)作相關(guān)人員，都有可能納入同一個考核圈進行交叉考核。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。</p><p>　　三、XX會展公司績效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀評價</p><p>　　（一）XX會展公司績效管理現(xiàn)狀</p><p>　　XX會展公司共有7

23、6崗位，195人。展覽中心主要負責(zé)展覽中心的日常經(jīng)營及維護；展覽公司主要負責(zé)展覽項目的運作。</p><p>　　圖2-1 XX會展公司組織架構(gòu)圖</p><p>　　公司嚴格屬于資源型公司，公司擁有自己的展覽中心，依托廣交會大展會，資源得天獨厚，一方面場租成本低，另一方面展會項目并不缺乏客戶。盈利壓力并不大。</p><p>　　XX會展公司在公司初創(chuàng)期，人力資

24、源部的人員大部分時間是在進行人事工作的辦理，如員工關(guān)系、招聘培訓(xùn)以及薪酬福利。</p><p>　　XX會展公司績效考核整體采用了以下考核方式：</p><p>　　表2-1績效考核說明表</p><p>　　對于職能部門的人員來講，采用了以MBO（目標管理）月度工作計劃完成情況和以工作能力與態(tài)度的考評，職能部門包括除了兩個項目部以外的所有部門，采用月度考評，上月底

25、制定下月的目標計劃，月底員工進行自評后，交給主管部門經(jīng)理進行綜合評價，部門經(jīng)理交給主管領(lǐng)導(dǎo)進行評價。根據(jù)評價薪酬管理人員統(tǒng)計分數(shù)進行薪資發(fā)放，長期以來，職能部門人員得分均在80分左右，基本上相同級別的人員績效薪酬獲取都差不多。</p><p>　　目前人員的工作積極性普遍不高，基本上干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只要不出大錯，就可以安穩(wěn)工作。</p><p>　　對于項目部門的銷售人員來

26、講他們只參與每個月的MBO（目標管理）考評，在每年2次的展覽項目結(jié)束后，根據(jù)展會收益，來計算獎金。兩個項目中A項目是公司的主營收入。</p><p>　　公司管理層認為績效管理較為簡單，在公司快速發(fā)展的過程中不能滿足公司的發(fā)展需要，也請了本土的咨詢公司進行了績效項目，但因為公司管理層對咨詢公司設(shè)計的績效管理方式不滿意，而未實施。</p><p>　?。ǘX會展公司績效管理存在的問題&l

27、t;/p><p>　　XX會展公司的績效管理相對簡單，請來外腦后，又認為咨詢公司所做的方案不切合實際，難以實施，將報告束之高閣。一方面，公司經(jīng)營的相對壓力小，公司管理層對績效管理尚不迫切；但另一方面，公司管理層也認識到缺乏績效管理、死水沉沉的團隊很難應(yīng)對外資會展公司進入后的挑戰(zhàn)，需要未雨綢繆。</p><p>　　在對XX會展公司的績效現(xiàn)狀進行了解后，并對管理層、中層、普通員工的訪談中，發(fā)現(xiàn)主

28、要問題如下：</p><p>　　1、把業(yè)績考核當成績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)</p><p>　　XX會展公司績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，雖然期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程；績效管理不等于績效考核。XX會展公司雖然進行了目

29、標考核，但目標均是每個部門制定的，并沒有一個清晰的中、長期目標，只是為了一屆展會又一屆展會的順利進行而做。</p><p>　　2、缺乏科學(xué)的績效指標體系且指標設(shè)置失衡</p><p>　　這種簡單的績效考核，實際缺乏科學(xué)的績效指標的分解工具，只是對非業(yè)務(wù)部門進行了簡單量表的“感覺”式評分，并沒有一套針對自己各個部門的詳細的績效考核指標體系，更不用說形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標

30、鏈。</p><p>　　公司健康發(fā)展需要擁有明確的戰(zhàn)略，公司高管層明確目標了，分解出來的指標才能帶領(lǐng)員工一起去實現(xiàn)企業(yè)的目標，但指標設(shè)置方面要么對非業(yè)務(wù)部門人員進行相對不明確的行為態(tài)度考核，要么對業(yè)務(wù)人員只進行銷售指標的考核，指標設(shè)置失衡。XX會展公司沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系。</p><p>　　3、缺乏公司內(nèi)部的協(xié)同</p><p>　　適用于

31、所有人的指標可能是一個技能的描述，而不是一個可以衡量業(yè)績的標準，這些指標并不能反映出企業(yè)內(nèi)部的需求，更反映不出一個部門工作的成果可能是下一個部門工作開始的必備條件。這樣無從談起對組織間的協(xié)同，績效指標需要反映出這樣的聯(lián)系，互相協(xié)調(diào)，共同促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。</p><p>　　目標管理的粗狂，使各個部門從自己的自身部門責(zé)任出發(fā)，只關(guān)注自己的一塊事情，而不考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，各自用力，無法形成強有效的合理，推動公司

32、發(fā)展。</p><p>　　4、公司目標與指標未分解至個人且缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋</p><p>　　在訪談中發(fā)現(xiàn)，個人MBO的指標制定是員工自己個人根據(jù)以往的工作內(nèi)容所制定的，直接報給自己的部門經(jīng)理；自評后給到部門經(jīng)理，部門經(jīng)理評價后只是將結(jié)果郵件告知大家，并發(fā)給人力資源部做工資。</p><p>　　大家都認為，做績效就是為了發(fā)工資，而部門經(jīng)理很少與員工

33、就績效完成情況進行溝通，更不用說是指導(dǎo)。</p><p>　　目標實際是一個上下溝通，由上之下的過程，在XX會展公司中，MBO的績效考核實際并沒有發(fā)揮作用，變成了一個工作計劃完成的打分工具。</p><p>　　5、公司戰(zhàn)略未清晰溝通至員工個人且無法指導(dǎo)員工的發(fā)展方向與重點</p><p>　　在訪談中發(fā)現(xiàn)，員工并不知道公司下一步的發(fā)展是如何的，只是認為自己了解自己

34、的職責(zé)，實際就造成了員工在不理解公司戰(zhàn)略目標的情況下，盲目地為了完成工作而工作，無法指導(dǎo)員工的發(fā)展方向與重點，造成員工無積極性，甚至放任自流。</p><p>　　6、個人回報未能與績效掛鉤且績效管理未與員工激勵掛鉤</p><p>　　目前的考核方法看似和績效掛鉤，實際上，工作計劃的完成情況，每個人的得分都差不多，工作能力與態(tài)度也差不多，從一定程度上造成了非業(yè)務(wù)部門人員的平均主義，對業(yè)務(wù)

35、部門的支持不夠。</p><p>　　7、缺少高效的管理工具和回顧流程</p><p>　　目前XX會展公司缺少一個高效的管理工具能夠全面考察績效表現(xiàn)，包括公司的績效、部門的績效、管理者的績效以至到員工個體的績效。不能夠定期回顧考核流程，也不能及時糾偏，來完善整個績效管理流程。</p><p>　　7、實施中人員的問題</p><p>　　目

36、前公司所配備的人力資源管理人員，相對只能完成一些基礎(chǔ)性工作，對于整體績效管理的把控能力缺乏。</p><p>　　另外，長期流于形式的績效考核造成中層管理人員對每次的管理變革，均呈抵制或不配合的態(tài)度，甚至有些部門中層認為“無為而治”是符合企業(yè)的一個“特點”。</p><p>　?。ㄈX會展公司績效管理存在問題的成因分析</p><p>　　1、績效提升的動力不足

37、</p><p>　　XX會展公司，長久以來依托廣交會的優(yōu)勢，不愁沒有客戶，而且很多客戶（參展商）排著隊要進入展會，XX會展公司一直處在一種占有資源的強勢地位，并且還會根據(jù)參加展會買家觀眾的喜好挑選新的客戶（參展商）進入展會，以至于在市場上一些參展商將自己的大展位再分出一些轉(zhuǎn)手高價買給想進入的參展商。</p><p>　　正是這種市場狀況造就XX會展公司內(nèi)部前進的動力不足，每屆展會均是在不

38、斷完善的基礎(chǔ)上做很小的進步，績效管理方面沒有體會外部市場競爭的殘酷，績效提升動力不足。</p><p>　　另外一方面，得益于市場上做展會的專業(yè)人才并不多，XX會展公司能夠憑借相對壟斷的項目，優(yōu)厚的薪酬福利，寬松的工作氛圍，吸引為數(shù)不多的優(yōu)秀展會人才進入，而外部人才市場很少有可以和目前公司的相同員工競爭，員工自身自我感覺良好，動力不足。</p><p>　　2、績效管理理念不正確</

39、p><p>　　XX會展公司管理層認為，只要招聘到優(yōu)秀的人才，一群優(yōu)秀的人才在一起更能創(chuàng)造出更高的績效。公司業(yè)績的取得更多是因為展館的地理位置以及先人一步在會展市場上的口碑，業(yè)務(wù)環(huán)境良好，自然企業(yè)會蓬勃發(fā)展。績效管理是錦上添花的東西。</p><p>　　但是，隨著外部市場的變化，香港、澳門同期同類型的展會陸續(xù)舉辦，外資展覽公司的強勢進入，XX會展公司的管理層也意識到了危機，目前的狀況，小富即

40、安肯定是不利于公司的發(fā)展，甚至?xí)尮鞠萑肜Ь场?lt;/p><p><b>　　2、管理職能交錯</b></p><p>　　公司職能部門有總經(jīng)理辦公室和人力資源部，在具體的以工作計劃為基礎(chǔ)的MBO考核中，總經(jīng)理辦公室因為記錄公司高層的一些要求，而人力資源部并不知情，在月底執(zhí)行考核的時候，部門的MBO指標設(shè)置上綜合辦公室會提出意見，產(chǎn)生多頭管理。某些部門間協(xié)調(diào)工作的完成

41、，也出現(xiàn)了評價是主管領(lǐng)導(dǎo)評價，這個部門的主管領(lǐng)導(dǎo)認為部門完成了任務(wù)，但需要因這個任務(wù)為前提的部門并不這么認為。</p><p>　　對于各業(yè)務(wù)部門來講也是如此，一個整體的工作界面存在界定不清，有問題的時候往往互相推諉，對于某些客戶服務(wù)的細節(jié)問題，往往得不到根本上的解決。</p><p>　　綜上所述，從流程上來說，是流程的不明確，從管理方面來講，其實就是管理職能盤根錯節(jié)，就是沒有明確相關(guān)任

42、務(wù)或者指標的考核人究竟該是誰，誰來干，誰來評。</p><p>　　四、XX會展公司績效管理改進設(shè)計</p><p>　　（一）選擇平衡計分卡績效管理模式</p><p>　　根據(jù)以上分析，XX會展公司在績效管理中缺少系統(tǒng)的管理工具，而平衡計分卡（BSC）正是一個合適的管理工具，對XX會展公司的績效管理建設(shè)是適合的全面提升的管理工具。</p><

43、p>　　平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間、長期與短期目標之間、外部和內(nèi)部、結(jié)果與過程、定量與定性等多個方面的平衡。所以能反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。</p><p>　　而360度考評更偏重于對人在組織中的綜合評價，是作為晉升或發(fā)展的依據(jù)，作為平衡計分卡績效管理模式的補充。</p><p>　　1、財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡</

44、p><p>　　平衡計分卡不僅有財務(wù)方面的指標，也有非財務(wù)方面的指標，將財務(wù)與非財務(wù)指標統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標下。</p><p>　　2、短期目標與長期目標之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財務(wù)衡量，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務(wù)成果，這導(dǎo)致公司在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)方面投資過少，

45、從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設(shè)計出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。</p><p>　　3、外部（股東和客戶）和內(nèi)部（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)業(yè)績評價方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、

46、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)和成長這些企業(yè)的無形資產(chǎn)作為評價企業(yè)成功的因素，作為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道，從而實現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。</p><p>　　4、結(jié)果和過程之間的平衡</p><p>　　企業(yè)應(yīng)當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這

47、些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，制定出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標和目標。</p><p>　　5、定量與定性之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)），是

48、因為定量指標比較準確。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數(shù)據(jù)進行趨勢預(yù)測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業(yè)績評價系統(tǒng)更具現(xiàn)實價值。</p><p>　　正是以上平衡內(nèi)容兼顧了企業(yè)經(jīng)營過程中的方方面面，所以將平衡計分卡選擇為改進XX會展公司績效管理工具的原因，也是在設(shè)計和實施平衡計分卡過程中的準則。</p><p>

49、;　　在進行具體設(shè)計的時分為以下步驟：</p><p>　　步驟1：制定公司戰(zhàn)略目標。</p><p>　　步驟2：通過戰(zhàn)略目標制定出一系列的核心成功因素。為了檢驗每個成功因素是不是“核心”，試問缺了這個成功因素還是否能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標？</p><p>　　步驟3：針對每個核心成功因素尋找出關(guān)鍵驅(qū)動要素。通過什么方法來擁有這個核心成功因素？</p>&

50、lt;p>　　步驟4：制定出初步的業(yè)績指標，然后檢查這些指標是不是覆蓋了所有的核心成功因素。每個業(yè)績指標是屬于必要的？還是屬于有了更好的？</p><p>　　步驟5：篩選出關(guān)鍵業(yè)績指標，針對每個KPI制定出指標的權(quán)重、規(guī)范的定義、數(shù)據(jù)來源、收集方式和收集頻率。</p><p>　?。ǘ┕緦用娴钠胶庥嫹挚冃Ч芾砟Ｊ皆O(shè)計</p><p>　　公司層面的平衡

51、計分卡是通過與公司高管層溝通得來的，高層對平衡計分卡的理解和支持尤其重要，為高層做溝通前，準備了大量的資料、事例來說服企業(yè)高管層堅定推行這一體系。</p><p>　　圖4-1 平衡計分卡績效管理體系關(guān)系圖</p><p>　　公司的戰(zhàn)略是：通過不斷占有優(yōu)質(zhì)資源，穩(wěn)定主營項目，不斷拓展新項目，成為華南地區(qū)領(lǐng)先的會展公司。</p><p>　　根據(jù)這一戰(zhàn)略，確定了以

52、下公司層的平衡計分卡：</p><p>　　財務(wù)：穩(wěn)定現(xiàn)有主營業(yè)收入；控制成本；營業(yè)收入的增加（展覽中心的場租）；附營業(yè)收入的增加；</p><p>　　客戶/市場：有效的穩(wěn)定的雙向客戶群體；增加新的客戶群體；提高企業(yè)知名度；客戶滿意度；客戶服務(wù)附加值；</p><p>　　內(nèi)部運營：建立完善的管理制度；加強市場調(diào)研工作和策劃工作；安全質(zhì)量體系；內(nèi)部流程再造；深化客

53、戶服務(wù)附加值；</p><p>　　學(xué)習(xí)與發(fā)展：企業(yè)文化；建立公司后備人才階梯體系；展覽專業(yè)技能的提升(70%的員工)；國際上知名的展覽項目；員工激勵。</p><p>　　需要說明的是，盡管在表述中語言尚不盡規(guī)范，但考慮到項目實施的繼續(xù)，在個別詞句上，與公司高管層不做質(zhì)疑。</p><p>　　從平衡計分卡的四方面來看，基本符合了財務(wù)目標的實現(xiàn)是依靠客戶市場的提升

54、帶來的，而客戶市場的提升是靠內(nèi)部運營的科學(xué)規(guī)范帶來的，學(xué)習(xí)發(fā)展支持著內(nèi)部運營的提升和客戶市場的目標。</p><p>　　圖4-2G&B會展公司年度平衡計分卡</p><p>　　在明確了公司層面平衡計分卡后，繼續(xù)與公司高管層溝通，將這些主要成功因素，分解到部門中去，哪些部門在哪些指標中應(yīng)該負什么樣的職責(zé)，經(jīng)過溝通分解如下表：</p><p>　　表4-1G

55、&B會展公司年度平衡計分卡部門重點分解表</p><p>　　從表中可以看到，表的左側(cè)是平衡計分卡的四個方面，以及相對應(yīng)的XX會展公司的主要成功因素，在表的右側(cè)是每個部門，在與高層的溝通中，確定每個部門在相關(guān)主要成功因素中所應(yīng)當負起責(zé)任的相關(guān)度，分別用三種顏色來表示，紅色代表最強，黃色代表中，而藍色和不標注代表較弱或基本上沒有。</p><p>　　在與公司管理層溝通的過程當中，明

56、確了在公司層面的主要成功因素確定后為了讓工作更有效率，也為了讓公司高管層對基于平衡計分卡的績效管理更有信心，也將具體的工作計劃時間排出，并且取得具體工作的支持。</p><p>　　而與高層溝通的這個表格，也是在設(shè)計部門層面部門平衡計分卡的基礎(chǔ)，能夠保證部門的目標是從公司的目標分解而來。</p><p>　　（三）部門層面部門的平衡計分卡績效管理模式設(shè)計</p><p&

57、gt;　　部門平衡計分卡的分解，是建立在公司的平衡計分卡和與部門經(jīng)理訪談的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的平衡計分卡對部門的要求并結(jié)合部門職責(zé)得出，分兩個部分，第一個部分是確定部門的關(guān)鍵指標（KPI），第二個部分是確定關(guān)鍵指標的衡量標準。最終得出每個部門的平衡計分卡：</p><p>　　表4-3 G&B會展公司財務(wù)部平衡計分卡</p><p>　　表4-4 G&B會展公司人力資源部平衡

58、計分卡</p><p>　　表4-5 G&B會展公司信息部平衡計分卡</p><p>　　表4-6 G&B會展公司市場統(tǒng)籌部平衡計分卡</p><p>　　表4-7G&B會展公司設(shè)計部平衡計分卡</p><p>　　表4-8 G&B會展公司物業(yè)部平衡計分卡</p><p>　　表4-9

59、G&B會展公司工程部平衡計分卡</p><p>　　表4-10 G&B會展公司餐飲部平衡計分卡</p><p>　　表4-11 G&B會展公司保衛(wèi)部平衡計分卡</p><p>　　表4-12 G&B會展公司交易會項目部平衡計分卡</p><p>　?。ㄋ模┛冃Ш贤芾砟Ｊ?lt;/p><p>

60、;　　在部門的平衡計分卡確定后，各部門的績效管理保證了和公司戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，部門負責(zé)人的業(yè)績緊緊和公司業(yè)績掛在了一起，但為了能保證部門平衡計分卡目標的實現(xiàn)，就需要進一步將部門平衡計分卡分解到每個崗位，每個員工身上。</p><p>　　考慮到績效管理實施的階段，績效管理體系的建立不能是一蹴而就的，而是需要循序漸進，并且需要部門負責(zé)人作為一個管理工具熟練掌握，所以引入了對員工管理的績效合同模式，通過和員工簽訂績效合

61、同，部門負責(zé)人直接對員工下達績效指標，促進部門業(yè)績的完成?？冃Ш贤缦拢?lt;/p><p>　　表4-13G&B會展公司業(yè)績考核合同表</p><p>　　績效合同的主體包括四部分：基本信息，量化指標和非量化指標，評價結(jié)果，簽字。基本信息方面列明了發(fā)約人和受約人的信息；對于普通員工的管理來講，不僅需要具體的KPI的量化指標考核，還需要對于員工進行非量化指標的考核，例如為了達成部門員工

62、發(fā)展維度的相關(guān)培訓(xùn)指標或者工作態(tài)度等指標約定的一些考核項目，一方面考核量化指標完成情況，一方面考察員工的工作態(tài)度與發(fā)展，符合部門經(jīng)理管理部門人員的具體要求；在具體的評分中，規(guī)定量化指標和非量化指標的比例；而最終的確認簽字，客觀上加強了部門管理者與員工的溝通。</p><p>　?。ㄎ澹┛冃Ч芾碇贫润w系的建立</p><p>　　績效管理體系重要的保障是制度，為充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感

63、，持續(xù)不斷地提高公司、部門和員工的工作業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標達成及員工職業(yè)的發(fā)展，制定了具體的績效管理制度。</p><p>　　考核的原則是：以提高員工績效為導(dǎo)向的原則；定性與定量考核相結(jié)合的原則；公平、公正、公開的原則。</p><p>　　考核對象：公司全體員工均需參加考核。考核對象分為對高層管理人員（副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理等）、中層管理人員（主管、主任、助理、文員等）和基層

64、員工三類。</p><p>　　為了增強績效考核的規(guī)范性，成立績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部及各部門經(jīng)理組成?？冃Ч芾砦瘑T會是公司績效管理的最高決策機構(gòu)，承擔(dān)以下職責(zé)：調(diào)整、平衡各部門、人員間的績效指標、目標；研究討論績效管理體系的建立及相關(guān)制度修訂的審批；員工考核申訴的最終處理。</p><p>　　公司董事長：進行績效管理最終審核，包括績效評價和溝通。對可能涉及到

65、的績效申訴進行二次評審。</p><p>　　人力資源部：負責(zé)公司績效考核工作的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督及負責(zé)向各部門提供績效考核的方法咨詢；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，形成考核總結(jié)報告；對可能涉及到的績效申訴進行一次評審；為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。</p><p>　　財務(wù)部及其他相關(guān)部門負責(zé)提供績效考核所需的數(shù)據(jù)（可參考各部門考核指標匯總）。<

66、;/p><p>　　各部門經(jīng)理及主管：制定下屬的業(yè)績考核合同并對其進行考核并根據(jù)考核結(jié)果幫助員工制定改進計劃。</p><p>　　按照以下績效管理流程運作：</p><p>　　圖4-3平衡計分卡績效管理流程圖</p><p>　　1、績效管理運作流程</p><p><b>　?。?）制定績效目標</b

67、></p><p>　　各部門經(jīng)理及主管根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，從上到下進行層層分解，在與員工協(xié)商的基礎(chǔ)上確定各自的考核周期工作目標。</p><p>　　各部門經(jīng)理及主管將設(shè)定的績效目標填寫到相應(yīng)的考核表中，根據(jù)工作重點確定每項目標的權(quán)重，并通知被考核人簽名確認。</p><p>　　（2）績效形成過程指導(dǎo)</p><p>　　為確保員工在

68、績效形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級主管須與員工在達成績效目標過程中進行有效的溝通，提供指導(dǎo)與幫助。</p><p><b>　　（3）績效考核</b></p><p>　　考核期結(jié)束時，各級考核責(zé)任人應(yīng)及時填寫績效考核表單。在考核時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，盡量避免主觀。</p><p><b>　?。?）績效面談</b&

69、gt;</p><p>　　在考核結(jié)束后，各級主管須與下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：使被考核對象參與到績效評價中，提高被考核對象對績效管理的滿意度，使被考核對象清楚上一級組織和領(lǐng)導(dǎo)對自身工作績效的看法；可使考核者了解下屬工作中遇到的困難，并指導(dǎo)下屬尋找解決方案，幫助下屬提高績效；雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的有效方式。</p><p>　　績效面談時間在考核結(jié)束后

70、的一周內(nèi)進行，各部門主管可根據(jù)本部門績效考核情況有選擇性的進行績效面談。人力資源部將對面談情況進行抽查。一般情況下，績效面談由考核人與被考核人單獨進行。被考核人的分管領(lǐng)導(dǎo)可參與面談，同時人力資源部也可視具體情況選擇性地參與部分的績效面談。</p><p>　　（5）制定績效改進計劃</p><p>　　績效面談一般按肯定成績、分析不足、探討和確定改進計劃三個方面進行。在面談結(jié)束后，考核人要

71、將雙方達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在《績效面談記錄表》中，并由面談雙方簽字確認?！犊冃嬲動涗洷怼匪椭寥肆Y源部予以存檔備案。</p><p><b>　　2、績效考核的方法</b></p><p>　?。?）部門經(jīng)理級的考核。</p><p>　　部門經(jīng)理級考核周期為2個月，包括總經(jīng)理助理、部門經(jīng)

72、理。部門經(jīng)理級考核責(zé)任人為董事長或分管副總經(jīng)理。考核方式采用平衡計分卡進行績效考核。</p><p>　　每年1月份召開績效管理委員會會議，確定公司戰(zhàn)略目標；根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以平衡記分卡四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展）制定出一系列的核心成功因素及關(guān)鍵驅(qū)動要素；將公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵要素進行分解，確定部門的業(yè)績指標，篩選出關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），并針對每個KPI制定出指標的權(quán)重、規(guī)范的定義、數(shù)據(jù)來源、收集方

73、式、頻率及評價人形成部門級的平衡計分卡；部門級平衡計分卡經(jīng)相關(guān)部門確認后報董事長審批，經(jīng)董事長審核后的部門平衡計分卡即為該部門經(jīng)理的績效考核表；考核期結(jié)束的一周內(nèi)，各相關(guān)評價人對本考核期內(nèi)相關(guān)指標的完成情況進行評價。由人力資源部匯總各指標的得分情況得出各部門經(jīng)理的考核成績。</p><p><b>　?。?）員工層考核</b></p><p>　　除部門經(jīng)理、總經(jīng)理助

74、理外其他員工考核周期為一個月。部門主管的考核責(zé)任人為部門經(jīng)理，其他員工的考核責(zé)任人為部門主管或部門經(jīng)理。</p><p>　　使用績效合同的方式進行績效考核?？冃Ш贤前l(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認考核期內(nèi)受約人應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的的書面協(xié)議。</p><p>　　考核周期前一周內(nèi)，部門經(jīng)理組織將部門工作目標和計劃進行分解，各級主管與下屬討論下屬的績效指標（包括關(guān)鍵成功因素和績效考

75、核指標）、非量化績效考核指標及目標和權(quán)重，簽訂績效合同；考核期結(jié)束后的一周內(nèi)，部門主管或部門經(jīng)理對員工績效合同完成情況進行評價并與員工確認；部門經(jīng)理將本部門本考核期的考核結(jié)果上交到人力資源部。</p><p>　?。?）考核結(jié)果的應(yīng)用</p><p>　　績效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用就是薪酬發(fā)放，績效考核結(jié)果作為績效工資的發(fā)放依據(jù)?？己私Y(jié)束后，人力資源部審核各部門各職位的績效考核結(jié)果，對考核情

76、況進行匯總和調(diào)整后按比例確定績效等級，報送董事長審核，經(jīng)審核批準后報財務(wù)部發(fā)放績效獎金。</p><p>　　考核等級對應(yīng)的績效工資分配比例如下表：</p><p>　　表4-14G&B會展公司業(yè)績考核結(jié)果期望分布表</p><p>　　因違反公司行為準則或獎懲制度造成的績效扣分，績效獎金發(fā)放標準為：該員工當期考核等級對應(yīng)的績效獎金額度/100*（1-績效扣

77、分數(shù)）</p><p>　　績效考核結(jié)果是員工任免、薪資調(diào)整、崗位調(diào)整、晉升和培訓(xùn)發(fā)展等的依據(jù)。績效工資于考核期結(jié)束后的一個月內(nèi)發(fā)放。</p><p><b>　　3、特殊情況處理</b></p><p>　　（1）崗位變動時的績效考核</p><p>　　員工崗位變動后，其績效合同需要隨之進行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。變

78、動后，應(yīng)由該職員原績效合同的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估。該員工新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討出該員工崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指標、目標、相應(yīng)指標的權(quán)重，并簽定績效合同?？己似谀蓡T工最后一份績效合同的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進行考核。</p><p>　?。?）試用期員工的績效考核</p><p>

79、;　　新員工進入公司，部門主管需與員工制定績效考核計劃，試用期績效考核結(jié)果將作為試用期結(jié)束后是否繼續(xù)留用的依據(jù)。15號前入職的當月視為第一個考核月，15號后進入公司的從第二個月開始計第一個考核月，試用期第一個月的績效結(jié)果將不與績效工資掛鉤，試用期第二個月發(fā)放50%的績效工資，試用期第三個月發(fā)放80%的績效工資。</p><p>　?。?）員工主動離職情況下的績效考核</p><p>　　員

80、工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效合同確定的考核指標和目標計算該員工的績效考核分值，報送人力資源部審批后向員工支付績效工資。如考核周期不滿一月將不予以支付績效工資。</p><p>　?。?）解除勞動關(guān)系情況下的績效考核</p><p>　　公司提出與員工解除勞動關(guān)系的，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效合同同時終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效工資。若已經(jīng)結(jié)

81、束的績效考核期的績效獎金未向該員工支付，公司將按照規(guī)定向員工支付績效工資。</p><p>　?。?）其它情況下的績效考核</p><p>　　有以下情況者不予發(fā)放當期績效獎金：考核期內(nèi)病事假累計10天者（連續(xù)時間包括節(jié)假日）；考核期間補休或其他假期超過15天（連續(xù)時間包括節(jié)假日）；考核分數(shù)低于60分或考核等級評為不合格者。</p><p>　　4、績效考核申訴處理

82、</p><p>　　在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到有疑問，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10個工作日內(nèi)以書面形式向人力資源部申訴。人力資源部在最終裁定后2個工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。申訴處理流程，如下：</p><p>　　圖4-4績效考核申訴流程圖</p><p>　　6、績效考核文件使用與保存</p><p&g

83、t;　?。?）績效考核文件的保存</p><p>　　績效考核文件以書面和電子文檔兩種方式進行保存。由人力資源部統(tǒng)一保管績效考核文件。在考核結(jié)束后15個工作日內(nèi)，人力資源部須將相關(guān)崗位員工的績效考核資料收集整理后保存以便相關(guān)部門查閱。</p><p>　　在員工離開公司2年后可銷毀書面資料，電子文檔刻錄在光盤上進行永久保存。</p><p><b>　?。?/p>

84、2）查閱權(quán)限</b></p><p>　　《業(yè)績考核合同》和《績效溝通記錄表》文件，領(lǐng)導(dǎo)可以查閱負責(zé)直接進行管理的部門內(nèi)所有員工的績效考核文件；</p><p>　　如需查看《業(yè)績考核合同》和《績效溝通記錄表》文件中所述權(quán)限以外的員工的績效考核文件，查閱人需向人力資源部提出書面申請，經(jīng)人力資源部批準后，可從人力資源部保存的文件中查閱有關(guān)內(nèi)容。</p><p&

85、gt;　　五、XX會展公司績效管理改進方案的實施策略</p><p>　?。ㄒ唬┻M行績效培訓(xùn)與績效溝通</p><p>　　在前期高層溝通確定公司層面BSC，、通過訪談提取部門層面BSC、分解部門BSC到員工績效合同后，完成了績效管理的前期準備工作。在運行前需要每個員工對績效管理有清晰的認識，并不再是以往的績效考核的打分，需要進行培訓(xùn)進行宣貫。</p><p>　　

86、績效培訓(xùn)的宣貫分公司部門負責(zé)人層級以及普通員工。</p><p>　　部門負責(zé)人層級的宣貫，采取專題會議的形式，由公司領(lǐng)導(dǎo)宣布開始實施新的績效管理，是公司的一項需要嚴格落實的事情，不是走過場，讓每個部門負責(zé)人意識到此項工作的重要性，由人力資源部項目負責(zé)人宣貫績效管理體系，使每個部門負責(zé)人會用、懂用平衡計分卡的績效管理體系。</p><p>　　在部門負責(zé)人了解后，進行全員的平衡計分卡績效管

87、理體系的培訓(xùn)，由人力資源部組織，公司總經(jīng)理進行動員，保障體系的順利實施。</p><p>　　在績效管理體系實施，一個評價周期結(jié)束后，需要按直接主管的評價層級進行評價，并進行績效溝通，績效考核不是目的，績效管理的目標是提升績效，強制進行績效面談也是對一個績效周期的回顧，并且進行提升，績效面談記錄表如下：</p><p>　　表5-1G&B會展公司員工績效面談記錄表</p>

88、;<p>　?。ǘ┩菩信c績效體系配套的薪酬兌現(xiàn)機制</p><p>　　在新的績效管理體系實施前后，薪酬的固定與浮動部分情況如下：</p><p>　　圖5-1固定薪酬與浮動薪酬占比圖</p><p>　　實施新的績效管理考核體系后，業(yè)務(wù)部門的浮動收入比重增加，以刺激業(yè)務(wù)部門人員工作的主動性和積極性；職能部門人員固定收入比重增加，符合職能部門人員工作

89、的相對穩(wěn)定性。</p><p>　　在實施新的績效管理體系后的薪酬，考慮到業(yè)務(wù)人員的固定收入從直觀上看降低，采用先預(yù)發(fā)一部分獎金，并結(jié)合本年度的調(diào)薪工作，每年進行調(diào)整，逐步達到工資結(jié)構(gòu)的期望狀態(tài)。</p><p>　?。ㄈ┰趯嵤┻^程中考核數(shù)據(jù)的收集及考核指標的反饋及調(diào)整</p><p>　　鑒于績效評價的周期因應(yīng)指標的不同而不同，績效評價的部門不同，傳統(tǒng)紙質(zhì)的評價

90、必然成本耗費巨大，人力資源部與信息部開發(fā)了基于平衡計分卡的績效管理信息系統(tǒng)。</p><p>　　信息系統(tǒng)可以顯示本部門、本人的平衡計分卡或績效合同，并且顯示本部門需要給其他部門的評分項目。并且可以直接評分。這樣減少了評分的信息流轉(zhuǎn)的成本，實現(xiàn)績效管理的信息化，而公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接看到所有的匯總的公司平衡計分卡，就像一個在大海上航行的儀表盤一樣，清晰看到公司的發(fā)展狀態(tài)。</p><p>　　

91、平衡計分卡的評價的指標不是一成不變的，指標、衡量標準、數(shù)據(jù)來源、評價人都是會因應(yīng)具體情況而改變，根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求不斷進行調(diào)整。</p><p>　　在一個大的績效周期內(nèi)，每半年都會進行相應(yīng)的績效指標回顧，進行調(diào)整。</p><p>　　六、研究結(jié)論與研究展望</p><p><b>　?。ㄒ唬┲饕芯拷Y(jié)論</b></p><

92、;p>　　通過對XX會展公司績效管理改進研究，根據(jù)其具體情況選擇了基于平衡計分卡的績效管理體系的方法，設(shè)計了一套從公司管理層分解到部門中層以至于每個人身上的績效管理體系，并設(shè)計了相應(yīng)的薪酬體系、信息系統(tǒng)來保證體系的貫徹實施，改變了以往績效是為了打分發(fā)獎金，績效管理流于形式的狀態(tài)，推進企業(yè)發(fā)展。</p><p><b>　?。ǘ┭芯空雇?lt;/b></p><p>