外文翻譯--戰(zhàn)略成本管理的供應鏈采購管理的前景(節(jié)選）

1、<p><b>　　中文2969字</b></p><p>　　外 文 翻 譯</p><p><b>　　原文：</b></p><p>　　Strategic Cost Management in the Supply Chain: A Purchasing and Supply Management

2、Perspective</p><p>　　In the course of this study, it became clear that effective strategic cost management has both strategic and tactical aspects that must be well executed in order to deliver results. The

3、strategic framework and tactical elements of cost management as they affect PSM are shown , which also shows the soft and hard results of effective cost management as related to PSM. The actual processes in which cross-f

4、unctional teams engage to support strategic cost management include many tactical elements. In</p><p>　　Organizational Support at all Levels: While PSM is held to a high level of accountability for strategic

5、 cost management and delivering bottom-line savings, PSM cannot be successful without extensive support from others throughout the organization. First and foremost, top management support is critical. It sets the tone fo

6、r the attitude that everyone in the organization has toward strategic cost management. Through the business unit and functional metrics, top management determines the nature and</p><p>　　Supplier Cost Manage

7、ment is a Good Investment: The suggested approach for dedicating resources to supplier cost management may seem cost prohibitive. However, the organizations studied unanimously agree that they receive extremely high retu

8、rns on their investments in supplier cost management efforts. The money spent on supplier should-cost analysis, supplier development, and other tools and approaches pays for itself many times over in terms of reducing co

9、sts and bottom-line prices paid to suppl</p><p>　　Support for Strategic Cost Management Theory: As mentioned in the brief review of the literature below, strategic cost management theory embodies understandi

10、ng and managing the organization’s supply chain, the cost drivers and the customer value proposition. It is a matter of simultaneously understanding and managing these elements in relation to each other. The organization

11、s investigated do an excellent job of understanding and managing their internal cost drivers and supplier-facing cost drive</p><p>　　The customer information comes to the team through a secondary source, oft

12、en filtered through the eyes of marketing, sales, or a customer relationship manager. The corporate objectives regarding strategic cost management and cost savings goals must also be considered in terms of meeting the ob

13、jectives of the team and the business unit or units that the team supports. Next, each organization utilized cost management specialists, for whom all or a major part of their jobs was to support cost analy</p>&l

14、t;p>　　Characteristics of Companies with Effective Supply Chain Strategic Cost Management Approaches: The key characteristics that organizations with effective strategic cost management systems should display are shown

15、 in Table 3. Table 3 was developed as a composite ideal of the best characteristics of the core supply chain organizations studied. It is not representative of any one organization. There are specific attributes related

16、to way the organization understands and manages the relationship with</p><p>　　Internal requirements/characteristics – Both the customer-facing and supplier-facing characteristics stem from inside the organi

17、zation. The internal culture and organizational structure create the framework for effective supply chain cost management. Internally, an effective cost-management culture is characterized by top management support for c

18、ost management and a high level of cost and value consciousness throughout the company. In addition to dedicated resources to support supply chain cost </p><p>　　Customer-facing knowledge – Supply chain mana

19、gement is all about meeting the needs of customers better than the competition does. In terms of the organization’s culture, the company needs to be customer centric, valuing its customers and working with them to meet t

20、heir needs while improving the efficiency and effectiveness of the supply chain. From a measurement standpoint, the organization needs to understand the needs of the end customer as well as market trends, and respond to

21、these proactive</p><p>　　Supplier facing knowledge/characteristics — Effective supply chain strategic cost management relies heavily on suppliers. Culturally, this means a continuous improvement focus on wor

22、king with suppliers, including early supplier involvement. It also means supporting supplier’s continuous improvement with resources and training. From a measurement and reward standpoint, the organization must properly

23、segment its supply base to use the appropriate types of supplier relationships and cost management</p><p>　　Source: Lisa M.Ellram,2002. “Strategic Cost Management In the supply chain: A purchasing and supply

24、 management perspective” .pp47-69.</p><p><b>　　譯文：</b></p><p>　　戰(zhàn)略成本管理的供應鏈:采購管理的前景</p><p>　　在研究的過程中，戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面都必須執(zhí)行得好才能產(chǎn)生明顯的效果。戰(zhàn)略框架和成本管理元素正如他們所影響的價格敏感度測試，體現(xiàn)了建筑軟體和硬體成

25、本管理的結果與價格敏感度測試結果。其中從事跨職能團隊支持戰(zhàn)略成本管理包括很多戰(zhàn)術元素。在大多數(shù)組織研究中，戰(zhàn)略成本管理過程是作為一個不可分割的一部分，例如新產(chǎn)品開發(fā)過程或戰(zhàn)略采購過程。這不是一種“結和廣泛流行，從活動中部控制”，而是供應商的選擇和供應基地的管理。一些過程和戰(zhàn)略成本管理的工具給出了一部分更深入的報告。一門交叉學科團隊的兩個或兩個以上的管理者，是規(guī)范開展戰(zhàn)略成本管理的五項核心組織的研究的關鍵。通常情況下，成本管理活動是個較大

26、管理的過程，例如戰(zhàn)略采購活動，新產(chǎn)品開發(fā)過程中，將努力持續(xù)的改進。很明顯，跨職能團隊工作的戰(zhàn)略成本管理上有許多的高水平的問題必須考慮。價格的需要和最終用戶的特點必須被嚴密的加權，客戶的產(chǎn)品不滿足客戶的需要，或兩者兼而有之。</p><p>　　各級組織支持：當企業(yè)被保持在一個高水平的責任戰(zhàn)略成本管理是，如果沒有整個組織的廣泛支持，企業(yè)是不成功的。首先，高層管理人員的支持是至關重要的，還有每個在組織中的人對戰(zhàn)略成本

27、管理的態(tài)度。通過業(yè)務情況和職員功能的度量標準，高層管理人員的性質決定了成本管理作為一種組織焦點優(yōu)先考慮解決的問題。在此基礎上，企業(yè)需要其他功能性部門的支持和合作如供應商管理成本。管理者在跨職能的團隊中需要負責識別機會和交付結果。財務部門也需要特定的支持，從成本管理專家被分配到支持管理部門和交叉部門進行供應商的成本分析。關鍵的要求就是，他們有管理的資格并且大力支持供貨成本分析及管理。供貨成本管理必須被視為其管理之一，即使不是最重要的工作。

28、這是很關鍵的問題，因為供貨成本分析通常專業(yè)又費時。管理部門和交叉功能團隊需要有內部專家支持他們的供貨成本管理的工作。沒有這樣的支持，分析可能太復雜、耗時而不能作為一項研究的一部分或跨職能團隊的正規(guī)的活動。</p><p>　　供貨成本管理是很好的投資：針對供應商的成本管理資源提出的方法似乎成本過于昂貴。然而，組織研究就是他們能在供貨成本管理的工作中使其達成極高的投資回報。錢花在供應商的必要成本分析，供應商開發(fā)其他

29、工具和方法，多次從降低成本來支付給供應商最低的價格。大的財富500強公司，成功的戰(zhàn)略成本管理可能意味著增加專門人員負責供應商成本管理系列等。小的組織可能沒有盡可能高的持續(xù)的需要，或盡可能高的資產(chǎn)基地，成功的戰(zhàn)略成本管理意味著把資源從金融、再培訓的一個或更多的人成為企業(yè)內部專家們對某些成本管理和分析工具的研究中。</p><p>　　支持戰(zhàn)略成本管理的理論：正如前面提到的,戰(zhàn)略成本管理理論體現(xiàn)管理組織的供應鏈和客戶

30、的價值取向。它是一種同時理解和管理這些元素在彼此間的關系。研究組織在內在的理解和管理成本動因方面做得很出色。兩個組織,有一個強大的管理系統(tǒng)，以顧客為關注焦點的同時還做了一個出色的工作、管理等成本動因。在某種程度上,迪爾是間接的翻譯機制,通過一個或多個功能,可直接與客戶接觸。這代表了一個機會,潛在的改進的機會。與此相關的,如從上節(jié)供應鏈的角度來研究,大部分的組織一般有一個無縫的供應鏈,從客戶供應商、客戶和供應商的各個視野出發(fā)，觀點是不同的

31、,有時也會有些相同點。這種協(xié)調將會是一個復雜的事業(yè),可能需要改變團隊結構。貼切地描繪出組織體現(xiàn)的真正的供應鏈的角度，來連結控制產(chǎn)品供應結構。可以把更重要論的據(jù)用來接近客戶，因為它是一種消費品公司，各類顧客提供越來越高的消費。</p><p>　　客戶信息來自二手資料，需要經(jīng)常過濾市場、銷售、客戶經(jīng)理的關系。戰(zhàn)略成本管理的目標是企業(yè)發(fā)展的目標，成本也必須考慮各方面的目標能否在團隊和企事業(yè)單位、單位中得到的支持。其次

32、，每個組織利用成本管理專家來為一個主要部分或全部的工作做成本分析，幫助研究企業(yè)發(fā)展模式，確保提供完整的數(shù)據(jù)和分析結果。在一些案例中，這些個人報告給財務部門；而在某些文化里，報告給公司或經(jīng)營單位。成本管理的關鍵共性在這些組織是專業(yè)知識的專家，信譽和特許支持供貨成本管理。在一定程度上，這樣的系統(tǒng)存在成本意識的文化。是每一個人在組織責任成本管理嗎？是它成為他們的績效考核、年度目標設定和總體的期望嗎?戰(zhàn)略成本文化越強，支持團隊和敬業(yè)精神就越強。

33、跨職能團隊從事的活動旨在減少組織成本，實現(xiàn)成本和改變過程使用整體擁有成本的方法。組織有詳細的報告研究成本管理的方式。基于戰(zhàn)略成本管理流程，他們的目標是有一個較好的供應基地，定義為一個已較低的成本(有時只有一個較低的價)，比以前戰(zhàn)略成本管理過程更加完善。過程也應該是在相同或更低的價格的情況下為滿足客戶滿意度做出更好的質量和服務。這應該反過來導致適度底線積蓄，應該轉化為為該商行爭取更高的利潤</p><p>　　有效

34、的供應鏈戰(zhàn)略成本管理方法：組織的關鍵特性和有效的戰(zhàn)略成本管理制度對供應鏈組織最好的核心進行了研究。這并不代表任何一個組織有特定的屬性相關的方式來組織了解和管理與客戶、供應商、和自己內部的組織的關系。關鍵的組織特點被分割成組織問題、計量問題和并信息問題。</p><p>　　內部需求包括組織中的實際應用的特征。內部文化的創(chuàng)造和組織結構框架有效的供應鏈成本管理。在國內，一種有效的成本管理由高級管理層管理：在全公司范圍

35、內有意識的支持成本管理和高水平的成本價值。除了專用的資源來支持供應鏈成本管理，交叉功能團隊是用來識別和實施成本管理方法的。而不是事后想法，成本管理是所有供應商過程中關鍵的不可分割的一部分。這種合適獎勵和測量系統(tǒng)，也是加強成本管理文化的關鍵。關鍵是組織要得到些什么，該方法能反映在整個組織內的成本目標以及客戶價值和供應商業(yè)績目標。供應鏈整體績效度量標準和結果必須在整個組織內公布，這需要優(yōu)質的信息系統(tǒng)和溝通。通信的一部分包括在整個組織內的客戶

36、需要和組織的價值定位服務于客戶的意識。</p><p>　　供應鏈管理就是滿足顧客的需要，比競爭對手做的更完善。公司需要從文化角度滿足消費者、重視客戶和他們工作需要的效率。從測量的立場，為了應對這種積極態(tài)度，組織需要了解客戶的需求市場的趨勢。從信息的角度看，關鍵是客戶的需求和組織計劃需要告知整個組織。讓每個在組織中的人都努力的為客戶服務。</p><p>　　供應商面向依賴于供應商高效供應

37、鏈德戰(zhàn)略成本管理。這意味著一個不斷完善專注于工作與供應商，包括早期供應商的參與。這也意味著支持供應商的持續(xù)改進資源和培訓人才。從測量和獎勵的立場，組織必須正確在供應鏈基地使用合適的類型的供應商的關系和成本管理技術。要衡量供應商績效，并且鼓勵供應商很好地完成任務。明確表達需要供應商的期望是必要的。這樣供應基地才有了專門的供貨成本管理資源，在許多情況下可以發(fā)展供應商提供的資源來支持持續(xù)改進。它鼓勵他們將費用分攤給他們更多的生意戶主。他們正在

38、改善溝通，及早讓供應商參與。一個有效的建議是，他們應該增加資源進行供應商的培訓。一般來說，他們的第一個層次的供應商沒有對供應商的成本管理進行決策。由于這些核心組織都不愿意在供應商成本管理工作中超出他們的第一層供應商，所以第一層次的供應商可能更有效，如果他們改進了其成本管理系統(tǒng)，將與他們的供應商將更緊密地合作。</p><p>　　出處:[美]麗莎M. 艾倫,《戰(zhàn)略成本管理的供應鏈:采購管理的前景》，2002：23