關(guān)于長(zhǎng)安汽車公司敏捷流程再造過程中障礙和對(duì)策研究.pdf

1、改革開放30多年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，汽車企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展壯大尤為迅速。特別是在2009年《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的刺激下，許多大型汽車企業(yè)通過兼并重組，產(chǎn)銷規(guī)模得到明顯擴(kuò)大。長(zhǎng)安汽車在兼并了哈飛、昌河汽車之后，一舉躍進(jìn)中國(guó)汽車第一陣營(yíng)。為了將合并后的企業(yè)真正融合為一，長(zhǎng)安汽車在2009年實(shí)施了一體化管理體系輸出項(xiàng)目，重新規(guī)劃了組織架構(gòu)，確認(rèn)了自上而下的業(yè)務(wù)權(quán)限，搭建了統(tǒng)一的管理地圖和流程。然而，如同其他汽車企業(yè)一樣

2、，長(zhǎng)安汽車有著龐大的生產(chǎn)價(jià)值鏈，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜交錯(cuò)，盡管有了初步的流程統(tǒng)一，但是一些核心流程-如質(zhì)量改進(jìn)、客戶服務(wù)等仍然是運(yùn)作反應(yīng)緩慢，引起顧客的極大不滿，進(jìn)而損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文首先以全球汽車行業(yè)中福特汽車的兩個(gè)業(yè)務(wù)流程再造典型案例為例，闡述了汽車行業(yè)流程再造成功的一些經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)做法。然后，本文對(duì)長(zhǎng)安汽車的流程現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，總結(jié)了目前流程管理中存在的優(yōu)勢(shì)與不足，說明了開展敏捷流程再造加快流程運(yùn)轉(zhuǎn)的必要性與緊急性。在國(guó)有企業(yè)里，由

3、于文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等原因，對(duì)流程再造的認(rèn)識(shí)不夠深刻，再造的障礙困難重重。本文進(jìn)而對(duì)長(zhǎng)安汽車的分公司—南京長(zhǎng)安流程再造過程中的困難進(jìn)行了剖析，總結(jié)了南京長(zhǎng)安在認(rèn)識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)、文化、定位、計(jì)劃上存在的障礙，并對(duì)應(yīng)地設(shè)計(jì)了解決障礙的思路與措施。本文以督辦管理程序流程為例，重現(xiàn)了敏捷流程再造的過程和方法。
　　長(zhǎng)安汽車要跨入世界一流的汽車企業(yè)行列，就要大力開展流程再造工程，不斷尋找流程再造提升競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)，這也是創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。本文對(duì)長(zhǎng)