“c公司eis的失敗”案例分析

1、C 公司 EIS 的失敗比利?皮瑞——C 公司信息系統(tǒng)的副總裁，積極倡導一套“執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)” （簡稱EIS）的開發(fā)，以滿足公司高層經(jīng)理們的信息需求。從商業(yè)性文章、會議中，以及與其他信息系統(tǒng)經(jīng)理們的交談中，皮瑞已聽說了 EIS 在多家公司中成功的先例。皮瑞相信，EIS 不但能夠幫助高層管理人員，還能夠提高信息系統(tǒng)部的形象。多年來，在公司經(jīng)理們通過同意的數(shù)百萬美元的預算中，沒有對信息系統(tǒng)給予多少支持。然而，EIS 將改變這種狀況。皮瑞安

2、排了一位 EIS 的銷售人員給總經(jīng)理及其他高級經(jīng)理作了演示，收到了非常好的反響。通過觸摸一下屏幕，表格和報告就迅速地以各種各樣的格式和顏色出現(xiàn)。各級經(jīng)理們對 EIS 印象深刻，于是經(jīng)過一個短會后，就拍板投資 25 萬美元開發(fā) EIS 系統(tǒng)。下一個步驟是組成一個小組開發(fā) EIS。山姆?約翰遜，被吸收為項目的負責人，他在 C 公司的多個部門工作了 20 年。約翰遜是一個好的人選，因為他對公司業(yè)務(wù)、經(jīng)理職能以及組織的政策有充分了解。皮瑞還為該

3、項目配備了兩位最好的系統(tǒng)分析師。經(jīng)過審查備選的軟硬件設(shè)施，EIS 小組選擇了他們認為是最好的方式。一套 EIS 主銷售商的軟件將被采用。該產(chǎn)品是圍繞共享概念而設(shè)計，其中由 PC 機執(zhí)行圖形功能，大型機進行數(shù)據(jù)存儲。經(jīng)理們將擁有 IBM PC-2 系統(tǒng)，它們通過“環(huán)標”網(wǎng)絡(luò)與一臺 IBM 4381 大型機相聯(lián)。主要的硬件設(shè)施已經(jīng)到位。讓經(jīng)理們具體描述他們的信息需要卻很成問題。EIS 工作人員發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)理們出差等工作的需要，很難安排與他們

4、的談話時間。即使雙方見了面，經(jīng)理們對其信息需求也表達得含糊而且不確定。結(jié)果是，經(jīng)理們身邊的工作人員成了決定 EIS 應(yīng)包含哪些內(nèi)容的重要因素。3 個月后，5 位經(jīng)理用上了最初的系統(tǒng)。幾十屏的信息可提供主要的財務(wù)報告，過去這些報告都是以紙上的表格形式出現(xiàn)的。該系統(tǒng)還提供了反映公司績效的主要指標方面的信息，這些指標一直在 C 公司戰(zhàn)略計劃制定過程中發(fā)揮作用。通過自動調(diào)用數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，屏幕上的信息總是最新的。經(jīng)理們對系統(tǒng)的最初反應(yīng)總體上是積

5、極的。一位經(jīng)理說：“過去我從未這么快就獲得這些信息。 ”一些經(jīng)理們看來為他們最終能夠使用一臺計算機而感到驕傲。只有一位年齡較大的經(jīng)理似乎對 EIS 不感興趣。系統(tǒng)交付使用后，重點轉(zhuǎn)向了維護。約翰遜被委以另一個項目。系統(tǒng)分析師負責開發(fā)一套新的、重要的應(yīng)用系統(tǒng)。兩位維護程序員承擔了 EIS 的升級、擴展使用者范圍以及開發(fā)新功能的任務(wù)。隨后的幾個月中，圍繞 EIS 系統(tǒng)什么也沒有做。維護程序員花了一段時間去學習如何使用EIS 軟件。即使是當他

6、們學會了如何擴展 EIS 的功能后，程序員們?nèi)园l(fā)現(xiàn)這一活動較之其他的應(yīng)用顯得并不重要。此外，經(jīng)理們很少有擴展功能的要求，在某種程序上，維護程序員將 EIS 視作“經(jīng)理的玩具” 。引進 EIS 9 個月了，基本上沒有系統(tǒng)的升級。沒有新的使用者，而且使用跟蹤軟件揭示出，5 位經(jīng)理中的 3 位根本沒有使用該系統(tǒng)。系統(tǒng)也沒有增加新的功能。就在這個時候，C 公司開始面臨財政困難。為了維護正常運轉(zhuǎn)，一些不重要的支出項目被砍掉了。在一次重要會議上，從

7、未使用過 EIS 的經(jīng)理建議該系統(tǒng)也應(yīng)被砍掉。 “我們已為這一系統(tǒng)投入了大量的時間和金錢，但我并未看到我們從中得到什么好處。 ”他說， “實事求是地講，我們所獲得的所有東西就是我們過去所獲得的東西，只不過它們是以美妙的圖畫和顏色出現(xiàn)在屏幕上而已。拋棄這一系統(tǒng)能夠節(jié)省金錢，而又不會失去太多。 ”經(jīng)過討論，經(jīng)理們達成一致——這一系統(tǒng)令人失望，應(yīng)被砍掉。當皮瑞得知這一決定時，他極為震驚。EIS 曾經(jīng)是如此地有前景，一切都曾非常順利。哪里出了錯

8、？他獲得了經(jīng)理的支持，成立了一個好的工作班子，挑選了合適的軟硬件設(shè)備，而且迅速交付了第一期系統(tǒng)。這些通常都是成功的關(guān)鍵。也許經(jīng)理們只是沒有準備好應(yīng)用計算機。然而，皮瑞能夠肯定的一件事，是他及他的部門因 EIS 的失敗而蒙羞。1、是什么因素導致 EIS 在 C 公司的失?。看穑?EIS 在 C 公司的失敗的主要因素有：（1）不同的企業(yè)利用管理信息系統(tǒng)獲得的結(jié)果不同是因為他們對管理信息系統(tǒng)輔助資產(chǎn)的重視程度不同。輔助資產(chǎn)是要實現(xiàn)源于初始投資

9、的價值所需要的資產(chǎn)。單獨的管理信息系統(tǒng)不可能使組織和管理變得有效，除非配合以支持性的價值、結(jié)構(gòu)以及組織的行為模式和其他所需要的資產(chǎn)。一些企業(yè)積極投資于輔助資產(chǎn)以支持他們的技術(shù)投資，如新的企業(yè)過程、管理行為、組織文化或培訓，獲得了高額的回報；而有的企業(yè)輔助資產(chǎn)的投資，他們就得到較少的甚至沒有 IT 的投資回報。引入 EIS 后，C 公司沒有繼續(xù)給予輔助性技術(shù)人員投資，導致 EIS 不能很好發(fā)揮作用。（2）管理信息系統(tǒng)的重點是人、信息和信息

10、技術(shù)的合作。C 公司的經(jīng)理們和程序維護員對 EIS 未達成充分理解和共識，誤認為信息系統(tǒng)只是一個基于電腦的工具，而忽略了信息系統(tǒng)的核心是人和信息的重要性。（3）在 IS 設(shè)計中考慮組織因素按其重要性排序： ⑴ 組織實行其職能的環(huán)境 ⑵ 組織結(jié)構(gòu)：層次、專業(yè)、標準操作規(guī)程 ⑶ 組織文化與政治 ⑷ 組織的類型 ⑸ 高層管理部門的支持和理解程度⑹ 應(yīng)用系統(tǒng)的組織的水平 ⑺ 受到系統(tǒng)影響的主要利益群體 ⑻IS 所要幫助的任務(wù)和決策類型 ⑼ 組織

11、中使用 IS 的工作人員的意見和看法 ⑽ 組織的歷史：過去在IT 上的投資、現(xiàn)有的技 術(shù)、主要的程序和人力資源。IS 不單是用來支持組織的日常管理與業(yè)務(wù)活動的工具，在當今從工業(yè)化到信息化的大變革時代，IS 是促進組織變革、進行制度創(chuàng)新與知識創(chuàng)新的戰(zhàn)略手段。引入 IS，實現(xiàn)技術(shù)變革的唯一途徑就是同時進行技術(shù)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和人事的變革。C 公司在引進 IS 的同時沒有進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人事變革，有很多經(jīng)理不會或使用計算機不熟練，無法對 IS

12、 功能擴展提出要求。（4）僅僅收集了下屬而非經(jīng)理的信息，使得 EIS 決策支持功能有欠缺。高層經(jīng)理們只是覺得以前他們看到的報告是手工的，而現(xiàn)在以電子方式在電腦中展示。所以沒有價值增值也得不到他們的重視。2、如要挽救 EIS，可能采取哪些行動？（1）按照重要程度順序考慮組織因素，對以往忽略的因素補充考慮。（2）進行組織和人事變革，以適應(yīng)新的管理方式。（3）獲得管理層對管理信息系統(tǒng)需要是什么，取得高層管理部門對 EIS 的支持理解。（4）對