管理學原理深大2008期末試題

1、《管理學原理與方法》期末測試 《管理學原理與方法》期末測試一．單項選擇題 一．單項選擇題（每小題 2 分，10 題共 20 分）1．山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與 40 歲～45 歲男性消費者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了具有針對性的旅游路線與項目．并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項目得到正式批準的時間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。你認

2、為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？ A．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。 B．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強。 C．技術(shù)技能和人際技能強但概念能力弱。 D．技術(shù)技能和概念技能強但人際技能弱。2．你正面臨著是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策

3、將變成一個風險性決策？ A．確定性決策；各類獎項的數(shù)量 B．確定性決策；不需要加其他信息 C．不確定性決策；各類獎項的數(shù)量 D．不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù) 3．于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。

4、從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？ A．個人影響權(quán) B．專長權(quán) C．法定權(quán) D．A 和 C 4．目前“信息社會”、“知識經(jīng)濟”等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會的變化，企業(yè)組織也在不斷地進行著變革。其中一個重要特點是從

5、典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認為哪一種最不合適？ A．信息社會的主要標志是大量使用計算機，計算機替代了人，進而促使組織扁平化。 B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會強調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會強調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性。 C．在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機器

6、顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要。 D．工業(yè)社會時代市場變化速度緩慢，信息社會時代惟一不變的就是變化。5．組織設(shè)計的任務(wù)是 A．職務(wù)設(shè)計與分析、部門劃分和結(jié)構(gòu)形成 B. 職務(wù)設(shè)計與部門劃分C．提供崗位說明書和工作流程 D. 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明一現(xiàn)象可

7、以運用需求層次理論進行有效解釋。 15．事業(yè)部制主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁，每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組 織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。 三、簡答題 三、簡答題（每小題 10 分，要求回答

8、要點，扼要解釋，4 題共 40 分 ）16．試簡述泰勒的科學管理理論的主要觀點和內(nèi)容。17．試簡述管理與環(huán)境之間的關(guān)系。18．試簡述目標管理及其特點。19．人性假設(shè)理論將人性歸納為哪幾種模式？ 四、計算題 四、計算題（15 分） 20．某企業(yè)擬進行技術(shù)更新，有三種方案可供選擇，各方案的固定費用和變動費用的有關(guān)資料如下表所示，試進行方案選擇的決策分析。費用估算表 費用估算表五、案例分析題 五、案例分析題（15 分）背景材料：

9、 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在 1971 年從美國中部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計事務(wù)所的芝加哥辦事處工作。由此開始了他的職業(yè)生涯。9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處，其工作最主要的是審計。這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方

10、式。他主張工作人員要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的方法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展很迅速。到 1988 年，專業(yè)人員達到了 30 名。保羅被認為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在 1989 年初提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)

11、增加得相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40 名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達斯拉取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的 12 名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增加了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加了工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員