新時代國際金融控股集團發(fā)展借鑒

1、國際金控集團的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念 國際金控集團的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念科學制定和實施集團發(fā)展戰(zhàn)略 科學制定和實施集團發(fā)展戰(zhàn)略一是把握經(jīng)濟社會發(fā)展大趨勢。國際金控集團重視對經(jīng)濟金融科技生態(tài)發(fā)展趨勢的把握，并以此作為制定和實施中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。比如，花旗集團堅信全球化、城市化和數(shù)字化是全球經(jīng)濟社會發(fā)展的主要趨勢，強調(diào)集團的發(fā)展戰(zhàn)略必須與這三個重要趨勢保持一致。二是確定集團中長期發(fā)展方向。國際金控集團通過確立鮮明、具挑戰(zhàn)性的理念和戰(zhàn)略，提升服

2、務品質(zhì)，保持差異化競爭優(yōu)勢。例如，花旗集團近幾十年來相繼提出 “從在任何方面都是最好的銀行到只在所選擇的領(lǐng)域做得最好的銀行”“全球第一金融服務平臺”的戰(zhàn)略目標，強調(diào)通過創(chuàng)新、專業(yè)的團隊，雄厚的資本實力滿足客戶的需求。三是合理選擇集團特色化發(fā)展路徑。國際金控集團高度重視收購兼并等外延式擴張，重視國際化發(fā)展，強調(diào)管理、人才、員工、股權(quán)、渠道等的全方位國際化，重視通過交叉銷售深化綜合化經(jīng)營，大力投資金融科技，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。四是協(xié)調(diào)短期發(fā)展規(guī)

3、劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略。在發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營決策上要把握好靈活性與穩(wěn)定性、中短期計劃與長期規(guī)劃的平衡。國際金控集團一般每隔 3?5 年制訂一份中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定業(yè)務發(fā)展的重點及區(qū)域發(fā)展、資本籌集和運用等策略，并進行滾動研究和修訂。同時，每年都要制訂一份年度策略性文件，確定當年工作重點和資源分配方案，年末要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行檢討和調(diào)整。始終堅持正確的經(jīng)營理念 始終堅持正確的經(jīng)營理念一是突出“以客戶為中心”。國際金控集團堅持從客戶和市場需

4、要角度出發(fā)，集團的營銷、產(chǎn)品開發(fā)、組織架構(gòu)設置、經(jīng)營管理策略的制訂等都要圍繞市場和客戶需求導向展開。比如，富國銀行強調(diào)其銀行生態(tài)是一個圓圈，處在圓圈中心的是銀行客戶，貼近客戶的是銀行員工，離圓心遠一點的是銀行基層管理者，在圓圈外的是銀行高管。二是注重風險與收益相匹配。國際金控集團的最高境界就是能夠領(lǐng)先同業(yè)找到風險與收益的平衡點，合理匹配資源。當然，做到這一點并不容易。幾年前，富國銀行的職員為了爭取更多的獎金報酬，進行違規(guī)的交叉銷售，最終

5、導致包括諸多高管被處罰，董事會和高級管理層重組，不得不暫停交叉銷售指標設定。三是重視持續(xù)的培訓與人才理念。比如，花旗集團每年“校招”新生上崗前至少要進行為期半年的全面系統(tǒng)培訓，老員工也要繼續(xù)進行各種能力培訓。摩根大通集團強調(diào)要創(chuàng)建一支偉大的經(jīng)營管理團隊和創(chuàng)造一種“贏”的文化，突出強調(diào)要用最高、最正直的標準來開展各類金融業(yè)務活動，即“以一流的方式，做一流的業(yè)務”。國際金控集團的市場營銷 國際金控集團的市場營銷 一是強調(diào)集團整體性營銷的服務

6、理念。國際金控集團對重點對公業(yè)務客戶和高端個人客戶配屬專門團隊或經(jīng)理人員，實施“一對一”的個性化營銷，提供綜合金融服務解決方案。同時，高度重視全集團整合營銷，客戶管理手段發(fā)展到全集團一體化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。二是強化不同金融產(chǎn)品的交叉銷售。比如，摩根大通集團將零售金融業(yè)務重組成以客戶為中心的消費金融和社區(qū)銀行板塊，為客戶提供無縫的金融服務體驗。對公司與投資銀行業(yè)務板塊采取機構(gòu)隔離、業(yè)務一體化模式，在同一平臺將商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務板塊進

7、行有效整合，推進跨不同種類金融業(yè)務的交叉銷售。三是強化集團品牌統(tǒng)一。富國銀行集團在市場營銷過程中高度強調(diào)“一個富國”的品牌模式，要向市場顯示出不僅具有統(tǒng)一品牌的信用卡系統(tǒng)，還具有一個共同基金系統(tǒng)、一個經(jīng)紀系統(tǒng)、一個零售操作系統(tǒng)等品牌，重視銀行利益和客戶利益的有效協(xié)調(diào)與平衡。四是強化同業(yè)營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如，巴克萊銀行集團非常強調(diào)與其他金融業(yè)伙伴建立開放的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其不僅分銷保險公司的儲蓄和投資產(chǎn)品，也為其他合格的金融服務供應商分銷產(chǎn)品，同

8、時集團也向其他金融機構(gòu)提供巴克萊銀行集團的各類金融產(chǎn)品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市場品牌銷售。 國際金控集團的財務管理 國際金控集團的財務管理一是科學有效的預算管理。國際金控集團財務管理實行的是“垂直管理”和“雙線負責制”，各級分支機構(gòu)的財務管理一般分別由總部或地區(qū)總部的財務負責人進行垂直管理。分支機構(gòu)內(nèi)部的財務負責人則負責機構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營管理活動中的財務管理職責，實行雙向報告制度，有效貫徹落實總部（總行）或地區(qū)中總部（國別法人銀行

9、或分行）的重要政策，確保分支機構(gòu)和子公司經(jīng)營管理運行在可控和行之有效的范圍內(nèi)，防止出現(xiàn)財務失控。二是有效的成本控制模式。國際金控集團高度重視根據(jù)成本核算結(jié)果，確定集團業(yè)務地區(qū)、產(chǎn)品、客戶布局的擴大或收縮。比如，摩根大通銀行打造“要塞式”資產(chǎn)負債表，深挖資產(chǎn)負債的安全“護城河”，強化集團資本健全性、資產(chǎn)流動性、撥備覆蓋率、信用評級、資產(chǎn)質(zhì)量等方面的防御能力。國際金控集團也非常注重控制人工成本，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，通過發(fā)展金融科技，降低對