績效管理與員工激勵

1、第1頁,績效管理與員工激勵,主講老師：王若文,,工程監(jiān)理公司,,第2頁,中國企業(yè)最大的管理黑洞 ——績效管理工程監(jiān)理企業(yè)的最大麻煩 ——績效管理,沒有/過嚴/跑偏,過細/激勵設(shè)計簡單,績效管理的本質(zhì)目的：改善績效！,第3頁,課程目標,通過本課程的學習，讓學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管

2、理推動企業(yè)績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，同時在工作中進行有效激勵，以提高員工績效執(zhí)行力。,第4頁,第一講：企業(yè)績效管理的起點第二講：企業(yè)績效管理務實思考第三講：績效目標的制定與分解技術(shù)第四講：工程監(jiān)理總監(jiān)與監(jiān)理的考核設(shè)計第五講：績效考核的面談與溝通第六講：員工有效激勵,課程內(nèi)容,第5頁,第一講企業(yè)績效管理的起點,第6頁,一、問題的提出,1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)

3、能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。 但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。 原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。 出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責任。,第7頁,2、企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效

4、展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。 但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。 原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。 出路：

5、如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中,第8頁,3、績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓） 但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。 原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。 出路：如何在機制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜

6、接。,第9頁,二、 基于戰(zhàn)略的思考邏輯,第10頁,,企業(yè)人力資源管理體系,責任體系——知道/必須做什么,價值體系——境界/整體價值性,基點,位勢,企業(yè),戰(zhàn)略目標,人,績效的人,重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決,三、尋找并突破——管理的關(guān)鍵點,關(guān)鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設(shè),能力體系——有能力做/完成,支點,第11頁,四、績效管理體系與人力資源體系

7、的關(guān)系,第12頁,討 論:,1、監(jiān)理企業(yè)構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要不 要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?2、目前企業(yè)績效管理有沒有從戰(zhàn)略的高度 來進行規(guī)劃?,第13頁,第二講企業(yè)績效管理務實思考,第14頁,一、問題的提出,1、績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效。它是實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。 但現(xiàn)實是：

8、管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗資淺的員工。 原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。 出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。,第15頁,2、績效管理不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。 但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人

9、力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。 出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，共同承擔責任，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。,第16頁,二、績效/績效考核的含義,1、績效的概念：績效的一般定義： 績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。從管理學角度看績效： 績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面

10、上的有效輸出。從經(jīng)濟學角度看績效： 績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾。,,到底什么是績效？,三論之爭：結(jié)果論、過程論、潛能論,第17頁,1）結(jié)果論強調(diào)： “績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；

11、過分強調(diào)結(jié)果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導向，強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。,第18頁,2）行為論強調(diào)： 績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程?！翱冃А?“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃О?/p>

12、在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！?績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設(shè)：行為最終必然導致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。,第

13、19頁,,考核結(jié)果和行為的比較,第20頁,實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作，不適合一般績效管理人員績效管理的關(guān)鍵目的=是尋找產(chǎn)生高績效的人才,3）潛能論強調(diào)： “績效”=“做了什么” +“能做什么”,第21頁,2、績效考核的導向,原理上，績效界定的三種主要觀點：,1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results

14、）2）“行為說”——績效是行為（behavior）3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence),第22頁,結(jié)果導向Results-oriented appraisal,技能導向Competency-based appraisal,如管理能力的主要維度 戰(zhàn)略意識 工作驅(qū)動力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導能力 團隊精神與追隨意識 分析能力 追求改進 個人因素,績效考核的導向,采用目標管理

15、的方式,適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員,適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員,第23頁,結(jié)果導向＋行為導向,,,,,,,,,結(jié)果目標(What),行為目標(How),績效,績效考核的導向,結(jié)果目標 增加市場占有率、銷售額、質(zhì)量過關(guān)、客戶滿意等相應的行為目標 (Competency) 客戶服務 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機動 團

16、隊合作,第24頁,4）全面績效觀點 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 優(yōu)秀績效=潛能（能做什么）+ 行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）,第25頁,2、績效的“三縱三橫”層次,,,,,,,,,,（知識，技能&才干）,（團隊知識，技能&才干）,（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）,,（方式/方法）,（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）,（團隊合作）,利潤率；客戶

17、滿意程度；市場份額,結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量,生產(chǎn)率；收益率,投 入,轉(zhuǎn)換（過程）,產(chǎn) 出,潛在績效,行為績效,結(jié)果績效,個人素質(zhì),團隊素質(zhì),組織核心素質(zhì),個人行為,人際間行為,組織文化,個人績效,團隊績效,組織績效,,,,,,,,,,個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系,第26頁,1、績效考評,是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度體系，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。,三、績效考評與績效管理的含義,2、績效管理

18、是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理

19、過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系,第27頁,3、績效管理循環(huán)系統(tǒng) 與核心三階段,,,,,,績效計劃階段,績效輔導階段,績效考核及反饋階段,明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準,設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道,考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標,,,,第28頁,4、績效管理需要強調(diào)的四點,1）績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組

20、織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制。2）績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。3）績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。4）績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）,第29頁,績效

21、管理中的角色,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責任,考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,,,,,,,,,第30頁,討 論:,1、監(jiān)理企業(yè)的績效考核在結(jié)果、行為、潛 能上重點放在哪里？2、目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是 什么?感到最困惑的是什么?

22、,第31頁,第三講績效目標的制訂與分解技術(shù),第32頁,一、問題的提出,1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的 標準，衡量標準是績效管理的基礎(chǔ),2、績效考核指標的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的 戰(zhàn)略重點與管理改進要點。,但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設(shè)計不客觀、不科學、難以衡量。 出路：運用科學的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標與標準,但

23、現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節(jié) 出路：建立以KPI指標為核心的績效體系,,第33頁,3、企業(yè)的KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要有 結(jié)果導向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。 出路：綜合平衡計分卡

24、的運用,第34頁,1、什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實

25、施的工具。,二、KPI指標體系設(shè)計的思路與方法,第35頁,戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別,第36頁,2、KPI指標與標準的三種來源,指標與行為模塊的對接,1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標準來源,第37頁,2）關(guān)鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準,第38頁,價值鏈業(yè)務流程,價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系,價值鏈經(jīng)濟效益,價值鏈創(chuàng)新與學習能力,要點：要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。應重視對價

26、值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性,企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略,,3)關(guān)鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標,第39頁,3、綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前

27、為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導

28、和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,第40頁,綜合平衡記分卡的核心思想,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財務,,“To succeed financially, how should we appear to our s

29、hare-holders?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學習與成長,,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,,“To achieve our vi

30、sion, how should we appear to our customers?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內(nèi)部流程,,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,,,,,,,,,,,,衡量過去努力成果,驅(qū)動未來績效,第41頁,戰(zhàn)

31、略圖=作戰(zhàn)地圖,思考一下：我們有沒有自己的作戰(zhàn)地圖？,第42頁,如何設(shè)計-財務指標,依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面- 成長、效率和股東價值開始。,增加股東價值,營收成長策略,效率提升策略,開創(chuàng)新的營收來源,增加顧客價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn),,,,,財務構(gòu)面,,,新的營收來源,提高現(xiàn)有顧客的獲利率,降低單位成本,現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資,投資回報率,創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象

32、征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經(jīng)濟價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率,第43頁,如何設(shè)計顧客指標,根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設(shè)計構(gòu)面,設(shè)計客戶構(gòu)面,,,不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值

33、定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效,產(chǎn)品/服務特性,關(guān)系,形象,價格,品質(zhì),時間,選擇,?,?,品牌,產(chǎn)品/服務特性,關(guān)系,形象,?,?,?,?,服務,關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務特性,關(guān)系,形象,?,?,時間,性能,?,?,品牌,成本領(lǐng)先,顧客至上,產(chǎn)品領(lǐng)先,,?,競爭的差異化因素,基本要求,第44頁,如何設(shè)計內(nèi)部運營指標,企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致,采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”

34、戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關(guān)系，以及供應商及配送流程的速度和效率,第45頁,如何設(shè)計學習和成長指標,企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。,戰(zhàn)略性能力,戰(zhàn)略性科技,行

35、動氣候,技能,知識分享,基礎(chǔ)架構(gòu),應用系統(tǒng),策略認知,整合,意愿,激勵,,,員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）,關(guān)鍵職位平均在職時間,與記分卡目標的整合率,對戰(zhàn)略的了解率,戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率,戰(zhàn)略技能的完備率,最佳業(yè)務分享,學習與成長構(gòu)面,戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)

36、及整合工作團隊,第46頁,1）集團財務管理：資金保障率(財務類) 控股企業(yè)利潤達成率(財務類) 2）項目管理：新項目投資收益率(財務類),舉例：某集團財務/資產(chǎn)管理部門KPI指標設(shè)計,第一步、財務/資產(chǎn)管理部部年度KPA（關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域）分析,資產(chǎn)管理部,,投資項目管理,項目咨詢,項目實施監(jiān)控,項目預算與費用監(jiān)控,項目方案策劃、立項、報批,目標企業(yè)(項目)資料收集,,,,財務管理,財務人員任免,

37、利潤管理,信用與風險管理,融資和資金調(diào)度管理,,,,,,財務戰(zhàn)略與政策的制訂和組織實施,監(jiān)管下屬經(jīng)營單位財務工作,,市場調(diào)查、預測,投資可行性研究,,,,,,,第47頁,1）財務管理 財務戰(zhàn)略、政策的制訂與組織實施 內(nèi)財務系統(tǒng)人員任免 保險投保和理賠 信用與風險管理 融資和資金調(diào)度管理 利潤管理 監(jiān)督、指導下屬經(jīng)營單位的財務工作,第二步、財務/資產(chǎn)管理部部年度KPI（關(guān)鍵指標）設(shè)計,壞帳率費用

38、率資金保障率資金成本率控股企業(yè)利潤達成率重大行政任務完成率,關(guān)鍵指標：,第48頁,2）投資項目管理 項目預算計劃 項目實施過程中的費用監(jiān)控 參與投資項目的選擇、立項、報批 目標企業(yè)（項目）進行資料收集 市場調(diào)查、市場預測 投資可行性研究 策劃公司投資方案，擬制中長期計劃 對所有投資項目提供企業(yè)管理咨詢、法律事務咨詢、財務管理咨詢 對所有投資項目提供企業(yè)管理咨詢、法律事務咨詢

39、、財務管理咨詢,新項目投資收益率 新項目預算控制率,關(guān)鍵指標：,第49頁,第三步、財務/資產(chǎn)管理部部年度KPI指標及賦權(quán),第50頁,KPI分解各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標/目標層層分解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX關(guān)鍵管理指標=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務部門副

40、總,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,第51頁,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,提出業(yè)績指標的要求*,根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績合同,通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致,雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的—發(fā)約人希望明確受 約人的職責—受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到

41、 的：“拔高指標”,受約人：大客戶部主任,提出達到業(yè)績指標的預測*,根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算,,,,,,,,第52頁,三、簽定目標責任書,第53頁,大家思考一下：有了年度目標責任書之后，怎么才能貫徹執(zhí)行落實到位？,第54頁,1、33445指引法則,年度計劃分解,四、年度計劃分解,先部門后個人,第55頁,,,,,2、分解指標,轉(zhuǎn)化成指標,以銷售為例：2014年總銷售額為3個億，實現(xiàn)利潤3000

42、萬，那么：我的客戶去哪里找？賣什么產(chǎn)品？怎么設(shè)計贏利組合？團隊擴充到多大？就是一個個可以考核的指標。,第56頁,,,,,3、分解指標的步驟,以銷售為例：上述指標該按照什么速度去完成呢？各個季度、各個月份分別完成哪些指標呢？年度計劃就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出來了。,指標,指標,指標,指標,第57頁,,,,,4、分解指標的策略,以銷售為例：完成上述指標該采取什么配套措施呢？比如降價措施、促銷措施、競爭措施、讓利措施、服務措

43、施等，是不是就出來了當月的其他工作？與剛才得到的季度/月度KPI綜合一起，部門KPI就完全出來了。,第58頁,5、進一步逐季/逐月分解指標落實到人頭,千斤重擔大家挑、人人肩上有責任,由上而下壓迫式,,,,,,,,,,交互式談判,團隊式集體協(xié)商,至此，部門和個人都有了季度/月度計劃與KPI,關(guān)鍵是：量力而行、達成共識,第59頁,6、注意事項 1）年度KPI是不變化的； 2）季度KPI和月度KPI要有終始提前的思想；

44、 3）下一季/月應該完成上一季/月遺留的工作，為下一季/月做好準備。,第60頁,7、計劃是完成KPI的工具,第61頁,第四講工程監(jiān)理總監(jiān)與監(jiān)理的考核設(shè)計,第62頁,一、考核體系與指標設(shè)計,第63頁,二、總監(jiān)理工程師的薪酬與獎勵設(shè)計,獎多罰少，60%：20%：20%以考核辦法作為依據(jù)，構(gòu)建一個相對公平的的激勵機制，獎勤罰懶.規(guī)范內(nèi)部分配辦法，拉開薪酬差距。傳遞工作價值觀，充分體現(xiàn)育興人想做到最好的核心精神。,1、考核指導思想,第6

45、4頁,,2、薪酬體系組成,基本工資40%,年薪,資歷工資20%,考核工資40%,,,,,,,,月度考核20%,,年度考核20%,第65頁,3、考核體系組成,考核工資,月度考核1/2,年度考核1/2,,,,,靜態(tài)+滿意度,,動態(tài)考核,考核體系,額外獎勵,,,一票否決項,第66頁,4、月度動態(tài)考核的內(nèi)容,動態(tài)考核：即公司對監(jiān)理項目現(xiàn)場管理的日常工作考核，該考核不定期，采取突擊檢查、抽查的形式，每月一次，以監(jiān)理日常工作情況、人

46、員到崗情況、公司要求每月上報的資料、公司安排的臨時活動及要求執(zhí)行情況為主，每次動態(tài)考核滿分100分。根據(jù)動態(tài)考核得分，按每個人考核工資的1/2作為考核基準金額。當月動態(tài)考核成績當月兌現(xiàn)，不累加到年度考核中。,5、靜態(tài)考核的內(nèi)容,靜態(tài)考核：即公司對監(jiān)理項目現(xiàn)場管理做階段性考核，6月份一次，12月份一次，共兩次，其中靜態(tài)考核包括現(xiàn)場監(jiān)理部的監(jiān)理工作情況（40）、施工報驗資料（12）、施工現(xiàn)場風險管理（26）、公司制度及創(chuàng)新管理做法（22）共

47、四部分，每次靜態(tài)考核滿分100分。兩次靜態(tài)考核分值算術(shù)平均值作為年終靜態(tài)考核分值。靜態(tài)考核分值占整個考核比例的70%。,第67頁,6、業(yè)主滿意度考核的內(nèi)容,業(yè)主滿意度：業(yè)主滿意度由書面調(diào)查表和公司電話回訪兩部分組成，各占50%。全年考核期內(nèi)的業(yè)主滿意度分值算術(shù)平均值作為年終業(yè)主滿意度分值。占整個考核比例的30%。,7、年度考核的內(nèi)容,整個年度考核滿分100分，內(nèi)容包含靜態(tài)考核、業(yè)主滿意度兩項。 這兩項項所占的權(quán)重比例 70%

48、:30% 年度考核分： 全年靜態(tài)考核平均值× 70% 全年業(yè)主滿意度平均值× 30% 100分,,第68頁,8、額外獎勵,1）主管部門通報表揚監(jiān)理單位;省級獎勵5000元，國家級獎勵10000元。（不累加，按最高級）2）因監(jiān)理服務滿意而接到該建設(shè)單位的二次經(jīng)營的獎勵合同額的給予相應的獎勵。3）因監(jiān)理部的監(jiān)

49、理工作到位,發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故時沒有給公司造成企業(yè)資質(zhì)降級、吊銷營業(yè)執(zhí)照、重大罰金和停止經(jīng)營風險的給予2000元--10000元的獎勵。4）其他監(jiān)理行為給公司帶來社會效益或?qū)韭曌u有提升的公司給予2000元--5000元獎勵。5）提出合理化建議而被公司采納推廣使用的獎勵500-1000元6）發(fā)表相關(guān)學術(shù)論文，國家級刊物發(fā)表論文的每篇獎勵300元，省級的每篇100元。,9、一票否決項,因監(jiān)理部不作為或工作不到位，發(fā)生重大安全、

50、質(zhì)量事故后，公司被暫停承攬業(yè)務、企業(yè)資質(zhì)降級、吊銷營業(yè)執(zhí)照或?qū)е聰?shù)額較大的處罰和違反公司“廉政工程實施辦法”規(guī)定，給公司形象造成惡劣影響的。,第69頁,10、溫馨提示,總監(jiān)待遇不會是一成不變的，考核將是個人基礎(chǔ)工資加薪和個人晉升的一種途徑?；A(chǔ)工資就是崗位工資，今后公司將會通過多次考核摸底，再結(jié)合監(jiān)理工作實際完成情況劃分總監(jiān)等級（一般總監(jiān)、高級總監(jiān)、資深總監(jiān)），不同級別的總監(jiān)享受到不同的基礎(chǔ)工資待遇。 通過考核提升績效工資，彌補

51、資歷工資的差異。,第70頁,績效考核案例模擬,以年薪為10萬的總監(jiān)為例，基本工資和資歷工資合計6萬，績效工資4萬，其中2萬元為每月績效考核，平均到12個月每月績效考核工資約為1666元，根據(jù)當月考核情況當月發(fā)放。 另2萬元為年底綜合績效考核，根據(jù)年底考核情況一次年底全部發(fā)放。現(xiàn)模擬幾種分值的績效工資發(fā)放情況。,第71頁,分值和績效的關(guān)系,,,5,10,10,10,10,,,,第72頁,假如每月動態(tài)考核均為80分，年底考核（靜態(tài)和滿

52、意度）為80分,第73頁,假如每月動態(tài)考核均為90分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為90分,第74頁,假如每月動態(tài)考核均為100分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為100分,第75頁,假如每月動態(tài)考核均為60分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為60分,第76頁,第五講績效考核的面談與溝通,第77頁,一、績效溝通的功能,1、通過溝通幫助下屬提升能力，2、及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導

53、、資源。3、及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。4、有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。5、對于員工1）及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 2）以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機

54、會，是員工參與工作管理的一種形式。,第78頁,績效面談準備,面談過程,確定績效 提出改進計劃,明確績效面談達到的目標，對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。,面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進做的事。,確定考核

55、結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。,主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備。,二、績效面談的流程,第79頁,在面談中要避免出現(xiàn)的情

56、況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,第80頁,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地

57、評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,三、反饋階段主管的責任,第81頁,四、績效改進的方法,績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方

58、法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。,第82頁,影響員工績效的因素圖,個人能力工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度,個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷,心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論,,,,,五、查明產(chǎn)生差距的原因,第83頁,六、差距原因分析與解決,,,,,,,知識,技

59、能,態(tài)度,外部障礙,,,,,有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？,,,,,,,有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績效診斷箱,第84頁,績效問題解決策略,,解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生,如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先

60、解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。,第85頁,七、加強運營管理,1、結(jié)果訓練2、質(zhì)詢訓練3、檢查訓練4、改進訓練,做事情不等于做結(jié)果：KPI+結(jié)果定義,聚焦目標，做好糾偏。檢查定義與資源,都只做你檢查的：出錯的人，新人，新情況,防止再犯同樣的錯誤。,第86頁,第六講員工有效激勵,第87頁,人為什么要激勵

61、,因為：人是需要激勵的，人的工作干勁來自激勵。所謂：矢(SHI)不激不遠，刀不磨不利，人不激不奮。有無激勵大不一樣。,,鐘表雖然走得準確但也有走不準的時候，因為鐘表的動力已消耗盡了，那時得給它上發(fā)條，這上發(fā)條就是給鐘表重新注入動力。人也一樣，隨著時間的推移對事物的新鮮感逐漸消失，人就像松了的發(fā)條一樣，失去了以前的活力和熱情，這時人也需要注入動力。這就需要建立考評與激勵機制。,第88頁,能力提升了，績效可以提升一倍；態(tài)度提升了

62、，績效可以提升十倍。,哈佛大學的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。由此他得出一個公式：“工作績效=能力×動機激發(fā)”。這就是說，在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵程度越高，工作

63、績效越大；反之，激勵程度越低，工作績效就越小。,第89頁,5、不愿自愿做額外的工作。6、遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋。7、不能按時完成工作。8、不能達到要求的標準。9、常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。10、工作出現(xiàn)問題時總是埋怨別人。11、拒絕服從指示。,一、掌握激勵的信號,1、工作不熱情，被動接受， 一點不動。2、工作中千篇一律，有改善空間卻從不去創(chuàng)新， 需想方設(shè)法改變。3、工作消沉、懶散、沒勁

64、，沒有激情，無所謂的態(tài)度， 我不在乎，我怕誰的態(tài)度。4、需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作。,第90頁,1、了解掌握員工的2、根據(jù)員工的需求，找到適當?shù)?方法、手段 3、啟發(fā)員工良好的,,需求,刺激,態(tài)度,,,二、改善員工的行為從三個方面著手,第91頁,三、了解不同員工的驅(qū)動因素,第92頁,1、為滿足維持基本生活所需的激勵措施就是“薪酬激勵”法；2、為滿足安全需求的激勵措施就是“福利激勵”法；3

65、、為滿足歸屬感、情感等社交需求的激勵措施有“團隊激勵”法、“感情激勵”法、“寬容激勵”法等；4、滿足尊重（自尊、自信、權(quán)力、地位等）需求的激勵措施有：“尊重激勵”法、“贊美激勵”法、“鼓舞激勵”法、“支持激勵”法、“信任激勵”法、“獎勵激勵”法、“授權(quán)激勵”法、“晉升激勵”法等；5、滿足自我實現(xiàn)需求的激勵措施有：“愿景激勵”法、“目標激勵”法、“競爭激勵”法、“危機激勵”法、“績效激勵”法、“工作激勵”法、“榜樣激勵”法,四、不同的

66、激勵措施就是激勵方法,第93頁,五、分錢機制參考設(shè)計,1、10萬分錢機制2、團隊分享模式3、人人都做老板4、馬太效應模式5、團隊PK法,招招拼刺刀，招招上效績,第94頁,六、創(chuàng)新激勵手段,1、“模影換”激勵用人2、高級精神激勵技巧,模擬對抗——內(nèi)部賽馬模擬交接——檢驗工作影音錄播——面子管理A B 互換——創(chuàng)造危機,命名獎勵激勵機場廣告激勵,第95頁,課程到此結(jié)束感謝各位的聆聽與分享！,祝愿在