2018年 中級經濟師 人力資源 專業(yè)知識與實務小抄版內部資料

1、一、需要與動機需要的概念需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài)。動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要?！駝訖C有三個要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為?！駜仍葱詣訖C是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動

2、機指人為了獲得物質或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。內源性動機的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會；而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。關系:(與組織的關系)激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使他

3、們處于一種驅動狀態(tài)。作用：激勵對于調動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用?！耦愋皖愋蛷募顑热莸慕嵌任镔|激勵、精神激勵；從激勵作用的角度正向激勵、負向激勵；從激勵對象的角度他人激勵、自我激勵?！駝訖C有三個要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為?！駝訖C與績效：內源性動機的員工看重工作本身，諸如尋求

4、挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會；而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。第二節(jié)激勵的理論一需要層次理論（一）●需要層次馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型①生理需要②安全需要③歸屬和愛的需要，④尊嚴的需要，⑤自我實現的需要。（二）●主要觀主要觀點這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿

5、足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內在因素。（三）在管理上的應用在管理上的應用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。二雙因素理論（一）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產生不滿情緒，但并不

6、能起到激勵作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別…（P13）。（二）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。三、ERG理論●理論奧爾德菲認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。各種需要可以同時具有激勵作用。應用：ERG理論更為變通，更好地補充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會現實：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間

7、進行轉化。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。四、●三重需要理論麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權力需要和麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權力需要和親和需要親和需要。（1）成就需要指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。特點：a.選擇適度風險；b.有較強的責任感；c.喜歡能夠得到及時的反饋。（2）權力需要指促使別人順從自己意志的欲望。一個人在組織中的地位越高

8、，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。高權力需要高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。（3）親和需要親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。在組織中容易與他人形成良好的人際關系，已被人影響，因而在組織中充當被管理者的角色。但在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作秩序。（二）應用成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。五、公平理論亞?當斯的公平理論指出，員工傾

9、向于將自己的產出與投入的比率與他人（成為對照者）的產出與投入（舉例）的比率相比較，來進行公平判斷。一般說，薪資水準、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他人為比較對象進行橫向比較，而薪資水準、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。（二）●恢復公平的方法恢復公平的方法①改變自己的投入或產出②改變對照者的投入或產出③改變對投入或產出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。（三）在管理上的應用在管理上的應用①根據員工

10、對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入／產出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應經常注意了解員工的公平感。六、期望理論（一）●這個關系可以用下式表達：效價期望工具=動機①效價是指個體對所獲報酬的偏好強度。②期望是指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度。③工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（二）●在管理上的應用產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，

11、則動機很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱。七、強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅動因素。是一種行為主義觀點?！駪脧娀碚摬⒉豢紤]人的內在心態(tài)，而注重行為和結果。并不是地道的動機激勵理論。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用一●目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。（二）目標管理

12、的要素目標管理的要素目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二●參與管理的概念就是讓下屬人員實際分享上級的決策權?！駞⑴c管理要有成效參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：（應用）①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等；④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。（二）質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。三績效

13、薪金制績效薪金制的概念指將績效與報酬相結合的激勵措施?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄?、量化的績效評估體制為基礎。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?！窨冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點績效薪金制的主要優(yōu)點是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?！窨冃谕碚摰年P系：績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。第二章第二章領導行為領導行為1.領導指影

14、響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本的特點：①領導具有影響力；②指導和激勵的能力；2.領導的意義：領導的影響力主要來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領導還可以從團隊或組織中自然產生并發(fā)揮作用。一、特質理論（托馬斯等）研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。傳統(tǒng)的理論：領導者具有某些固有的特質，這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才可能成為領導。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功

15、的可能性，但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。吉伯認為吉伯認為，要想成為卓越的領導者，必須具備以下特質：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調適能力，自信。斯道笛爾斯道笛爾應該具有特質：對所完成工作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。特質理論缺陷特質理論缺陷（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質之間的相對

16、重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒有區(qū)分原因和結果。二、改變型領導理論1伯恩斯把領導分為兩種類型：交易型和改變型。2交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性。交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。3與交易型領導相反，改變型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通

17、過自己的領導風格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調解團隊內部的沖突）的績效。4表21交易型和改變型領導者的特征和方法交易型領導者1一致性獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。2差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。3差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。4放任：放棄責任，避免做出決策。改變型領導者1魅力：提供任務的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。2激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力

18、，用簡單的手段表達重要的意圖。3智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。4個性化關懷：給予個人關注，個性化地對待每名員的培訓和建議。5伯恩斯認為在多數情況下，交易型領導者依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領導是一種相對平庸的管理，而改變型領導則導致組織在革新的變化中的超額績效。6伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導，會使組織有效地運轉并且健康地成長。三、魅力型領導理論羅伯特豪斯魅力型領導者是指具有自信并且信任

19、下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風格的領導。魅力型領導者的追隨者表現出對領導者的高度忠誠和信心，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。最近研究表明當追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。會隨情境發(fā)生變化。特質包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的改變型領導的一個成份。非道德特

20、征包括非道德特征包括：提升自己的個人愿景；指責或批評相反的觀點；單向溝通等。四、●路徑●路徑—目標理論目標理論路徑——目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為，領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現時的，也有關于未來的。該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第二，為實現有效的

21、工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為（1)1)指導式領導指導式領導：讓員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序。（2)2)支持型領導：支持型領導：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。（3)3)參與式領導與式領導：主動征求并采納下屬的意見。（4）成就取向成就取向式領導式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。豪斯假定領導者具有變通性，能夠根據不同的情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理

22、論提出本經營單位。事業(yè)部制實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點：（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；（2）增強企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。事業(yè)部制組織形式的缺點事業(yè)部制組織形式的缺點：（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調一致性；（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和

23、管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團隊結構形式：團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。第二節(jié)組織文化組織文化一組織文化的概念組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二

24、組織文化的影響因素1、（取決于）行為方式和管理風格；2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領導風格、組織特征和管理過程；3、外部環(huán)境。三●組織文化的功能組織文化的功能（1）導向作用；（2）規(guī)范作用；（3）凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶；（4）激勵作用：組織文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的

25、價值觀念；（5）創(chuàng)新作用；（6）輻射作用。.四.組織文化的內容和結構組織文化的內容和結構(一)組織文化的內容：創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結果導向；人際導向；團隊導向進取心；穩(wěn)定性。(二)●組織文化的結構的三個層次1.1.物質層，物質層，2制制度層，度層，3精神層。精神層。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。五.●組織文化類型組織文化類型（1）學院型提供大量的專業(yè)專業(yè)化培訓。（2）俱樂部型重視資歷、年齡和經驗。與學

26、院型相反，培養(yǎng)的是通才。（3）棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。。（4）堡壘型棒球隊型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。六組織文化與組織設計（1）組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應。（2）組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，

27、高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權程度集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）績效評估體系。（7）薪酬制度第三節(jié)第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展（一）組織變革概述組織為了適應內外環(huán)境的變化，必須對自身進行整理和修正，這就叫組織變革。外部環(huán)境包

28、括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等；內部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。變革的征兆變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新（二）組織變革的方法：（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結構為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結構的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等；（3）以技術為中心的變革；（4

29、）以系統(tǒng)為中心的變革。（三）組織變革的程序組織變革的程序（1）確定問題。（2）組織診斷。（3）實行變革；（4）變革效果評估。二、組織發(fā)展的含義組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標觀念與針對的目標包括：（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權力平等（4）正視問題（

30、5）鼓勵參與（二）●傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結構技術和人文技術。構技術和人文技術。1結構技術是結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術。如：合并職能部門、工作再設計等。2人文技術是人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等（三）●現代的組織發(fā)展方法：1全面質量管理全面質量管理。是20世紀90年代初在組織管理上

31、最流行的技術革新之一。要達到全面質量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質量管理需要最高管理層的支持；全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。2團隊建設團隊建設。一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模??；能力互補；有共同的意愿、目標和工作方法；情愿共同承擔責任。第二部分第二部分人力資源管理人力資源管理第四章第四章戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產生背景是戰(zhàn)略

32、管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。論斷：企業(yè)核心能力論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：（1）價值；（）價值；（2）稀缺性；（）稀缺性；（3）不可模仿性）不可模仿性；（；（4）不可）不可替代性。替代性。首先人力資源是一種不易陳腐

33、的資源，隨著人的經驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質。因此，人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現其不可替代的性質。（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)人力資源是一種無形資產，這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。因而對管理最不敏感。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義：為了使組織

34、能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：1、改變結構和文化，2、組織績效和業(yè)績，3、特殊能力的開發(fā)，4、管理變革。它的目的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。（二

35、）基本觀念●戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。以投資的觀點來看待人力資源。1、組織的物質資產一般不會流失，但人力資本卻會離開。2、目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：（1）管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素。（2）對待風險的態(tài)度。一般認為，風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風險比較低，比較安

36、全的投資回報更為有限。（3）員工技能的性質。（4）人力資源服務外包的可能性。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為匹配或稱為契合契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型類型：外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。內部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強化

37、人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性，或捆綁式人力資源實踐。（一）戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：（1）確立使命。（2）通過對組織外部環(huán)境的部分進行分析。（3）對組織的內部環(huán)境進行評價。（4）確定目標，（5）確定戰(zhàn)略，（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略可以分成內部成長與外部成長戰(zhàn)略。內部成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略的組織關注市場開發(fā)、新產品、新服務的開發(fā)。外部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略通常是通

38、過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購通常導致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉向或緊縮戰(zhàn)略轉向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決

39、定壓縮或精簡業(yè)務，力圖增強基本能力。裁員對人力資源管理提出了挑戰(zhàn)：一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。（三）不同經營戰(zhàn)略的人力資源需求●1、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略（1）這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；（2）這些組織往往采用內部晉升，并且建立起具有內部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系

40、統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；（3）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關于如何才能提高生產效率的意見來達到更高水平的效率。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。產品設計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵產品設計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地

41、從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。3、聚焦戰(zhàn)略培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理●最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調合作，針對組織內部和外部環(huán)境制定策略，共同實現組織的戰(zhàn)略目標。表411傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)

42、略性人力資源管理人力資源管理人員的職責人力資源管理人員的職責：職能專家業(yè)務管理人員焦點焦點員工關系與內部及外部客戶的合作關系角色角色變革的追隨者和響應者變革的領導者和發(fā)起者創(chuàng)新創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間時間短期短期、中期、長期（根據需要）控制控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的，根據成功的需要工作設計工作設計①緊密型的勞動部門、獨立、專門化②廣泛的、靈活的、交叉培訓、團隊關鍵投資關鍵投資資本、產品人、知識經濟責任經濟責任

43、成本中心投資中心五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。一、人力資源部門和人力資源工作者的角色縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。（1）戰(zhàn)略伙伴，指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。（2）管