麥肯錫企業(yè)戰(zhàn)略及其實施過程

1、企業(yè)戰(zhàn)略及其實施過程,,2,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,3,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現企業(yè)發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展目標尋求實現目標的各種途徑發(fā)現實現目標途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原則與基本措施形成策略與行動途徑的組合——戰(zhàn)略方案

2、提出策略與行動的次序——計劃戰(zhàn)略評價與反饋,毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》： 凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。,4,企業(yè)戰(zhàn)略的本質,亨德森：戰(zhàn)略的本質就是維持企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經營效率，戰(zhàn)略是建立在獨特的經營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同哈默爾：關注未來而非沉湎于過去關注內部獨特資源而非外部環(huán)境建立共同的愿景，而非剛愎自用,

3、戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質,1. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競爭形勢定位。2. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經營模式。3. 戰(zhàn)略是企業(yè)高層領導人的一種價值觀念。4. 戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。6. 戰(zhàn)略是一項動態(tài)方案,5,明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解,實事上除某些重復出現的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預測不可能,誤解一：預測是可能的,在企業(yè)實踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不可分離的,誤解二：戰(zhàn)略具有可分離性,在許多情況下，

4、戰(zhàn)略應該只是一個寬泛的遠景，而不是準確描述的計劃,誤解三：戰(zhàn)略是明確的、詳細的、常規(guī)性的未來計劃,6,戰(zhàn)略管理過程,7,提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務組成和前進的目的地，為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標感。我們要去向何方？未來的業(yè)務組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉化成公司要達到的具體業(yè)績標準財務目標體系和戰(zhàn)

5、略目標體系短期目標和長期目標制定戰(zhàn)略業(yè)務組合是單業(yè)務還是多業(yè)務組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產品還是單一產品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務單元的經營使命與經營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：戰(zhàn)略的導向：市場和客戶需求、風險和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內而外的思維。高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評價公司經營業(yè)績參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機

6、會，調整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標體系等。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務,8,以公司整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領內容分類：從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領域在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務是

7、什么，應從事什么業(yè)務，這樣發(fā)展這些業(yè)務決策人員：公司高層管理者,公司戰(zhàn)略,是在公司總體戰(zhàn)略指導下經營某一特定經營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產品—市場領域內如何與對手競爭的問題決策人員：公司業(yè)務部門領導者,業(yè)務戰(zhàn)略,為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構

8、成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的橋梁決策人員：職能部門經理,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略包括三個層次,9,公司應進入哪些業(yè)務領域？,為了勝出,公司需要怎樣的能力及核心競爭力?,哪些現有業(yè)務值得我們投資？我們應剝離哪些業(yè)務?哪些新的業(yè)務及市場我們可以進入?,我們是否擁有合適的技術?我們的流程是否合理？我們是否擁有合適的人力資源?,公司應采用怎樣的組織結構?,正確

9、地界定業(yè)務范圍選擇最合適自己公司擁有的業(yè)務合適的能力,,,公司優(yōu)勢,,股東價值最大化,矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？ 按產品組合劃分?,公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案,10,公司戰(zhàn)略包含兩個主要方面,企業(yè)成長戰(zhàn)略,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,技術創(chuàng)新成長,規(guī)模經濟成長,多元化成長,選擇企業(yè)產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針和策略,,11,巴格海的三層面理論,12,企業(yè)成長方式與過程的新思潮,歸核化,多元化,專業(yè)化,戰(zhàn)略選

10、擇,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,13,競爭領先邏輯和價值創(chuàng)新邏輯的比較,成長的邏輯：價值創(chuàng)新與核心競爭力移植,14,競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展,大規(guī)模定制,戰(zhàn)略聯(lián)盟,時基競爭戰(zhàn)略,四大創(chuàng)新點使大規(guī)模和定制化同時實現原料與部件的及時發(fā)送和生產，消除過程間斷，降低了庫存減少了準備和轉換次數，可直接降低運行規(guī)模和變化承辦壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預測生產，訂單可以提供個性化的信息,該戰(zhàn)略的關鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)

11、盟的企業(yè)要更新價值觀念，學習其他企業(yè)的優(yōu)點，在相互了解和相互信任的基礎上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標,時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎的競爭將時間耗費列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標利用反應力貼近消費者，增加消費者對自己的依賴性快速將價值交付體系轉向最為有利可圖的消費者，迫使競爭者轉向不太有利的消費者設定業(yè)內的創(chuàng)新步調,15,公司戰(zhàn)略舉例,長虹,海爾,TCL,北京牡丹,業(yè)務單元化成本領先規(guī)?；杀究刂?/p>

12、,業(yè)務單元化差異化競爭服務技術全球化,業(yè)務多元化成本領先,等待出局,16,海爾發(fā)展戰(zhàn)略演變,,資料來源:＜家用電器報> ,1998-,開始生產冰箱建立了一定的品牌認知度,生產能力及產量擴張海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產基地冰箱公司上市開始生產空調樹立了產品高檔的聲譽,進入新的產品市場 大規(guī)模生產空調與阿里斯頓合資生產洗衣機通過購并擴張生產能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機廠擴張傳統(tǒng)分銷網絡

13、并建專賣店,1999-,1998-,1994-1997,1991-1993,1990前,進入相關業(yè)務手機電腦,業(yè)務全球化在美國南卡州設生產基地與TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網絡及產品覆蓋全球建立e-com 業(yè)務,17,戰(zhàn)略是經營策略的原則指導，經營策略是戰(zhàn)略的實現過程,系統(tǒng)思考，全面考慮問題確定方向與目標明確原則注重多個行動的連貫與協(xié)調,針對性思考，就事論事明確解決具體問題在原則指導下的具體手段主要考慮本身可

14、行性與時間要求,戰(zhàn)略的主要特征,策略的主要特征,18,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,19,戰(zhàn)略管理的理論體系經歷了三個階段,20,安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系,21,PEST,22,安索夫要素矩陣,23,波士頓矩陣,24,SWOT,25,波特的動態(tài)戰(zhàn)略體系：產業(yè)組織理論體系的主要觀點,企業(yè)成功,誘人的相對地位,誘人的行業(yè)結構（5力）,持久的競

15、爭優(yōu)勢,活動/價值系統(tǒng),驅動力,,管理選擇,初始條件,,,,,,,,26,五力模型：產業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,27,S－C－P：產業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,28,KSF（關鍵成功要素）：產業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,29,價值鏈：產業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,30,產業(yè)組織理論體系的局限與批判,戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩條船？現在普遍流行的大規(guī)模定制就實現了成本領先與產品差異的融合企業(yè)贏利性主要是市場結構等外部因素決定

16、還是內部資源與能力決定？波特的競爭戰(zhàn)略基本上分析的是結構化的市場，只是告訴人們在某種市場結構下應采取何種戰(zhàn)略，而沒有對如何改變市場結構提供策略指導,31,資源基礎理論的主要觀點,確定企業(yè)資源：確定它相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,確定企業(yè)能力（有效利用資源的技能）：確定什么能力使企業(yè)做得比競爭對手更好,確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢,選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)機會,選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場機會的

17、戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,,,,,32,普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：資源基礎理論的代表性分析工具,33,資源基礎理論的局限,可操作性是資源基礎理論的一大難題資源基礎理論和核心競爭力理論缺乏一種堅實的實證基礎和微觀理論基礎，競爭力與資源是難以識別、分離和度量的資源基礎理論忽視了對外部環(huán)境的分析資源基礎理論將市場需求看成是相對靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源基礎理論強調對現有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造

18、新的資源,34,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,35,戰(zhàn)略分析的目的與基本內容,企業(yè)外部環(huán)境分析公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析公司愿景分析戰(zhàn)略目標體系分析,戰(zhàn)略分析的主要目的是正確認識企業(yè)在競爭環(huán)境中的位置和自身的能力條件，為企業(yè)正確定位，明確企業(yè)愿景和目標。,戰(zhàn)略分析的目的,戰(zhàn)略分析的基本內容,36,1. 企業(yè)體制環(huán)境分析2.

19、企業(yè)經濟環(huán)境分析3. 企業(yè)科技環(huán)境分析4. 企業(yè)社會文化環(huán)境分析,企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)宏觀環(huán)境分析,37,對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進行思考，回答6個關鍵問題：行業(yè)的主要經濟特性是什么？行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?行業(yè)變革的驅動因素有哪些？影響力如何？行業(yè)競爭的結構如何？五種競爭力的實力如何？市場集中度如何？最強、最弱的公司是誰？在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素(KSF)有哪些？,,

20、企業(yè)外部環(huán)境分析：行業(yè)及競爭環(huán)境分析,38,市場規(guī)模市場增長率生產能力過剩或緊缺行業(yè)盈利水平進入 / 退出壁壘產品是高價位商品產品是標準化的技術變革迅速資源條件規(guī)模經濟產品革新迅速,小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣?？焖僭鲩L的市場鼓勵公司進入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。過剩往往降低價格和利潤率；緊缺則會提高價格和利潤率。高利行業(yè)吸引新進入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。

21、壁壘高會保護現公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進入者。追尋低價的購買者將增加。購買者權力增加。風險加大。資本、時間等需求往往成為進入、退出的重要因素。要求具有成本競爭力所必須的產量和市場份額。縮短產品生命周期，風險加大。,,,主要經濟特性,戰(zhàn)略重要性,1.行業(yè)的主要經濟特性是什么？,39,行業(yè)的成長潛力。當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱。行業(yè)的驅動因素對平均盈利水平的影

22、響。公司在行業(yè)中的競爭地位如何？在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位，仍可獲得不錯的利潤。公司在行業(yè)關鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)未來的風險和不確定性程度。繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。,2.行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？,40,行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中

23、的驅動因素。,辨認出各種驅動因素；評估驅動因素對行業(yè)可能產生的影響。,驅動因素,驅動因素分析步驟,行業(yè)長期增長率的變化客戶的變化以及客戶使用產品方式的變化產品革新技術變革營銷革新大廠商的進入和退出,專有技術的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化政府政策的變化社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險的變化,常見的驅動因素,關鍵的驅動因素一般不會超過3－4個，戰(zhàn)略管理的任務之一就是要區(qū)分開關鍵的驅動要素。,3

24、.行業(yè)變革的驅動因素有哪些？影響力如何？,41,五種競爭力的影響越強，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競爭，必須：盡可能擺脫五種競爭力的影響。影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉變。建立強大的安全優(yōu)勢。,4.行業(yè)競爭的結構如何？五種競爭力的實力如何？,42,競爭對手分析框架,競爭對手關于自己及關于產業(yè)的假設,競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析,競爭對手的反擊策略競爭對手是否滿意目前的地位競爭對手將有

25、怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手脆弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素是什么,競爭對手未來的目標是什么競爭對手動力是什么各管理層的目標及綜合目標是什么,競爭對手現行戰(zhàn)略是什么競爭對手在做什么，能做什么競爭對手當前如何競爭,,43,戰(zhàn)略群體分析有助于準確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。,,,產品線／商品組合,價格／質量／形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,,,,5.市場集中度如何？最強 / 最

26、弱的公司是誰？,44,6.在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素（KSF）有哪些？,關鍵成功因素（KSF）：指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。產品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果等。如何確認行業(yè) 關鍵成功因素（KSF）？顧客在各個競爭產品之間選擇的根據。行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么——需要什么資源和競爭能力。行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。一個成功的企

27、業(yè)應該是：在所有的關鍵成功因素上有適當的能力。至少在一個關鍵成功因素上擁有卓越的能力。,45,1.SWOT分析法2.價值鏈分析法3.競爭評估分析法4.組織溫度調查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領導、工作、員工關系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價)5.人力資源問卷調查6.戰(zhàn)略問卷調查,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：常見的分析方法,46,1.公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3.戰(zhàn)略成本與價值鏈分

28、析如何?4.公司面臨哪些資源強勢和弱勢？5.公司產品競爭力如何？6.公司市場營銷管理狀況如何？7.公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何？8.公司財務狀況如何？9.公司的價格和成本是否具有競爭力？10.相對于競爭對手，公司的競爭地位如何？,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司內部分析的核心問題,47,1.是要成為一名低成本的領導者，還是使產品具有差異化？2.是聚焦于一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？3.是涉及到任何價值鏈的

29、每一個環(huán)節(jié)，還是專注于幾個關鍵環(huán)節(jié)？4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些？5.是否完成既定的戰(zhàn)略和財務目標？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6.市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7.利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。8.凈利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內公司比較。9.整體財務能力和信用等級是在上升還是下降。10.股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。

30、11.銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。12.公司在顧客中的形象和聲譽。13.對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術、質量、服務等），公司是否被看作是領先者。,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果,48,現行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量－特別是會激化競爭的力量是否應該調整當前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅動因素作出反應?，F行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強勢。公司面臨的哪些市場機會應該優(yōu)先

31、考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力。要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應該采取什么措施？公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？公司是否擁有競爭優(yōu)勢？現行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位。,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）,49,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：戰(zhàn)略成本和價值鏈分析,戰(zhàn)略成

32、本與價值鏈分析的任務是：按照價值鏈逐項比較公司和關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉。一個公司的相對成本地位是：公司經營其業(yè)務所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。戰(zhàn)略成本分析和標桿學習表明：一個公司的競爭力取決于競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。競爭廠商之間的重大成本差異主要體現在：行業(yè)價值鏈的供應商部分。公司內部的價值鏈部分。行業(yè)價

33、值鏈的的下游渠道部分。找出產生不同的差異原因，應該采取不同的戰(zhàn)略行動一家公司的產品和服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎，只有在關鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎。把公司的資源和人才集中在一項或多項競爭敏感性的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。,50,公司內部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：核心能力分析,核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水

34、平的能力。核心能力包括：企業(yè)技術能力和企業(yè)的管理能力。企業(yè)技術能力：包括全體員工的知識技能水平、技術和科學知識、專有數據、創(chuàng)造性才能等。企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。,什么是企業(yè)核心能力？,51,增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。領先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對

35、手很容易模仿的就不是核心競爭力。延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產品或服務，而是能夠應用于多種產品和服務領域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產品或服務就不是核心競爭力。協(xié)調性和整合性?！捌髽I(yè)核心競爭力是協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調”、“結合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產品都科學技術、制造技術、工藝技術等

36、多學科技術的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內部各種資源的整合。核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。,企業(yè)核心競爭力基本特征,52,所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋

37、棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調”“結合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。相對性。核心競爭力的領先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。,企業(yè)核心競爭力一般特征,53,企業(yè)核心競爭

38、力的組成要素,全體員工的知識和技能水平。企業(yè)的技術體系。企業(yè)的管理體系。企業(yè)文化。整合集成。,54,公司核心競爭力舉例,55,品牌經營能力資本運作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調、戰(zhàn)略實施風險控制能力,營銷網絡與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應商管理,,實現增長的新能力,相關能力,原有能力,,需在未來 3 到 5 年內加以培育,,繼續(xù)鞏固加強,,立即開始強化培養(yǎng),進出口交易,案例：戰(zhàn)略需求要求公司應該在原有

39、能力基礎上發(fā)展出新的核心競爭力,56,中國企業(yè)核心競爭力管理現狀及存在問題,相當多的企業(yè)領導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。對核心競爭力缺乏敏感性。本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會。裁減表現不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了。大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱。只關心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非

40、常危險的。企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術開發(fā)中心。認為現有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力。我國大多數企業(yè)核心競爭力并沒有形成。,57,1.基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位2.有一定時間跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的當前業(yè)務：顧客需要滿足什么？需要滿足的對象是誰？采取什么樣的方式？確定公司的長期戰(zhàn)略道路：考慮到業(yè)務將要發(fā)

41、生的變化、新的市場機會；對環(huán)境、資源和能力現實的態(tài)度；具有一定的強制性和吸引力一種清晰的、激動人心的、催人奮進的方式：愿景會成為一種激勵的手段；創(chuàng)造自豪感；簡潔,公司愿景分析：愿景的確定原則,58,公司愿景分析：愿景的作用,明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務領域。協(xié)調企業(yè)內外部矛盾的依據。幫助建立客戶導向思想。使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。降低公司管理部門制定決策時的風險。傳遞公司的目標，激勵員

42、工竭盡全力為實現公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻。低層管理部門可依照它來制定部門使命，設置部門目標體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。,59,案例：XX公司的愿景陳述,我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的，逐步在相關領域實行多元化的貿、工、技一體化企業(yè)集團。我們將在全球范圍內展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。客戶導向是我們發(fā)展的基

43、本要求，作為紡織品服裝的供應商和服務商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內優(yōu)秀的領先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。,60,對目標體系的要求：是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉化為具體的業(yè)績目標。是管理者的承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績

44、目標。目標體系的類型：財務目標、戰(zhàn)略目標。建立一個更強大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。目標體系的特征：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時間限度。目標體系的建立應該是自上而下進行的。首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。,戰(zhàn)略目標體系分析：目標體系的基本屬性,61,提高公司的市場份額擁有更快的新

45、產品研發(fā)速度公司產品的質量比競爭對手高和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象卓越的顧客服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術和產品革新方面的領導者顧客滿意度水平比競爭對手高,收入增長或收益增長提高股東紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經濟附加價值（EVA）良好的證券和信用評價提高現金流股票價格上升獲得有吸引力和

46、持久的市場附加值提高公司收入的多元化程度在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,戰(zhàn) 略 目 標( 舉例 ),財 務 目 標( 舉例 ),戰(zhàn)略目標體系分析：將戰(zhàn)略目標轉化為行動目標,62,2001-2006 銷售成長 (億元),B產品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到2006年應該達到55％的比例，總體銷售收入達到20億元人民幣。由于A產品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務，5年后規(guī)模略有增長達到4億元，但比重降低到20%。其他

47、產品業(yè)務比重降到15％，業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣，以保持公司經營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務作為未來產業(yè)支柱，業(yè)務比重5年后應達10%，即2億元業(yè)務規(guī)模。,目標制定依據,案例: 未來5年的業(yè)務成長將主要來源于B產品內、外貿業(yè)務（發(fā)展型目標）,63,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,64,戰(zhàn)略選擇的目的與主要內容,競爭戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)

48、略選擇一體化戰(zhàn)略選擇集團化戰(zhàn)略選擇國際化戰(zhàn)略選擇--- ---,并購與重組戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇其他戰(zhàn)略途徑選擇資源配置選擇品牌戰(zhàn)略選擇--- ---,戰(zhàn)略選擇的主要目的是在明確企業(yè)定位，愿景和目標的條件下，對其實現途徑、方法和資源配置方案進行選擇和評價，并最終形成行動指南的過程。,戰(zhàn)略選擇的目的,戰(zhàn)略選擇的主要內容,65,波特的三大通用競爭戰(zhàn)略,局部市場成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略,局部市場差異化戰(zhàn)略,向客戶

49、提供低價格服務,向客戶提供獨特的服務,向特定客戶群提供服務,向各類客戶提供服務,,,,66,企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,,高附加值低,低 價格 高,混合,成本領先：豐田汽車公司,低價低值,產品差異化：四川涪陵榨菜公司,集中差異化：萬向集團,這些戰(zhàn)略極有可能導致失敗,,,,,,,,,,3,4,5,6,7,8,1,2,,,,67,針對業(yè)務單

50、元可以選擇差異化戰(zhàn)略或低成本領先戰(zhàn)略,68,是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經營活動，同時向不同的行業(yè)提供產品或服務。,分散了投資風險及職工就業(yè)風險。有范圍經濟的效應。范圍經濟是指利用同一資源使企業(yè)生產經營范圍擴大而帶來的經濟性, 分為有形資源的范圍經濟性及無形資源的范圍經濟性。市場內部化效應。,管理跨度增大，管理效率降低。企業(yè)進入新產業(yè)，面臨著新的風險。 對企業(yè)管理者素質要求高。,多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點,多元化戰(zhàn)略的缺點,多

51、元化戰(zhàn)略,什么是多元化戰(zhàn)略？,69,多元化戰(zhàn)略的分類,多元化戰(zhàn)略,相關多元化,非相關多元化,技術相關多元化,生產相關多元化,市場相關多元化,縱向多元化,集成型多元化,,,,,,,,,,,,,,70,公司將要進入的行業(yè), 其行業(yè)增長率要在30%以上。公司進入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。公司有人才能夠領導在該行業(yè)內的經營。,通用電器公司(GE)認為：多元化戰(zhàn)略的前提條件有三個,71,相關業(yè)務應符合以下條件,利

52、用核心業(yè)務的核心能力,不破壞核心業(yè)務,對顧客提供的利益,資產：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關系/行業(yè)關系,成本分享：研發(fā)營銷分銷渠道顧客分享降低成本的可能性提供補充產品提供系列解決方案,提高知名度，及美譽度吸引新顧客增強市場影響力,拓展相關業(yè)務概述,72,是指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用和其他成本、實現經濟化的目

53、的。,一體化戰(zhàn)略,什么是一體化戰(zhàn)略?,73,一體化戰(zhàn)略的類型,74,企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權(資本)聯(lián)結為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的、以母子公司為主體的多法人的經濟聯(lián)合體。,企業(yè)集團戰(zhàn)略,具有產權(資本)聯(lián)結性。具有多層次性。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。非法人性。組織規(guī)?；?。,規(guī)模經濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。資

54、金密集型的行業(yè)：如航空、遠洋運輸、電力工業(yè)。技術密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。某些第三產業(yè)：如金融、旅游、房地產、外貿、大型商業(yè)連鎖店。,企業(yè)集團的特征,企業(yè)集團的分布領域,什么是企業(yè)集團戰(zhàn)略?,75,母公司,子公司,孫公司,,,,,,,,,,,,,,垂直型,,,橫向型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銀行,中心企業(yè),其他金融機構,綜合商社,,,,,,,企業(yè)集團公司的類型主要包括純粹型控股公司和混合型控股公司,76,

55、母公司的主要職能是：資本經營、多元化經營、國際化經營和戰(zhàn)略經營。母公司應當成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經營中心、科技開發(fā)中心、財務決算中心和目標管理中心。子公司對母公司有6項義務：必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。必須定期向母公司提供財務報表及管理報告書。必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃。子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準。子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務公司。子公司的稅后利潤按規(guī)定提

56、取了法定公積金及公益金之后，子公同內母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。,企業(yè)集團中母子公司的關系,77,母子公司在法律上是平等的，都是法人。母子公司不是行政的上下級關系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關系，而是股東與企業(yè)的關系。母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。,母子公司關系的規(guī)范化,78,規(guī)模戰(zhàn)略1999年《財富》500強第一名通用汽車公司銷售收入1813.15億美

57、元，而中國1999年初上市公司全部銷售收入6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40%。組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機構設置有四種不同方案：大母公司小子公司大母公司大子公司小母公司大子公司小母公司小子公司多元化戰(zhàn)略資本經營戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略,企業(yè)集團戰(zhàn)略的細節(jié)戰(zhàn)略,79,其他戰(zhàn)略途徑選擇,80,資本運營戰(zhàn)略---策略表,方案選擇補充說明,81,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)

58、略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,82,戰(zhàn)略規(guī)劃總體框架,83,BIG PICTURE (全局把握）Logical Thinking （邏輯思維）Rational Presuming （合理假設）Point Proof （仔細求證）,Specific：具體Measurable：可衡量Access

59、ible：可達到Realistic：現實Time－based：有時間要求,戰(zhàn)略規(guī)劃的過程準則,戰(zhàn)略規(guī)劃的結果準則,戰(zhàn)略規(guī)劃的總體原則,84,為什么做戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個核心目：一是通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)正確定位，二是通過戰(zhàn)略選擇為企業(yè)提供行動指南。戰(zhàn)略規(guī)劃做給誰看？戰(zhàn)略規(guī)劃的讀者首先是企業(yè)的最高決策團隊，戰(zhàn)略規(guī)劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業(yè)的各級管理者，閱讀的目的是理解并有效執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃應該使用簡潔清楚

60、的語言，避免繁復和使用有歧義的詞匯。戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些基本要求？作為支持決策的工具，戰(zhàn)略規(guī)劃應該突出主要矛盾，目標問題明確，邏輯結構清楚，語言簡潔生動，數據準確，反映現實趨勢，反應行動的因果關聯(lián)性和時間序列關系。戰(zhàn)略規(guī)劃要包含哪些內容？見第3頁。怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃？見下頁。,戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)：為了戰(zhàn)略規(guī)劃而做戰(zhàn)略規(guī)劃，為了避免這個誤區(qū)，我們需要正確回答五個問題,85,形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程大致可以分為四個步驟，后面我們將分別闡述,明確目標

61、,正確界定核心問題要在做規(guī)劃之前就明確本次規(guī)劃要解決的核心問題是什么？企業(yè)在給定時間內的主要矛盾是什么？讀者關注的方向在哪里？建立清晰而簡潔的邏輯結構建立邏輯結構的過程就是核心問題分解的過程，因此能否建立邏輯結構是戰(zhàn)略規(guī)劃能否完成的最關鍵環(huán)節(jié)。數據的收集和整理在目標明確，問題界定清楚，邏輯結構清晰的情況下，才能有針對性的收集和整理數據。分析與論證通過嚴謹的戰(zhàn)略分析方法，完成分析與論證。,86,一種實用的戰(zhàn)略規(guī)劃模型,可行性

62、論證,必要性論證,目標,計劃,目標是什么？實現目標的途徑是什么？為什么選擇這樣的目標與途徑？,有哪些途徑？有哪些障礙？哪些可以克服？那些無法克服？怎樣克服障礙？,途徑1：--- ---途徑2：--- ---途徑3：--- ---途徑4：--- ---途徑5：--- ---,障礙1：--- ---障礙2：--- ---障礙3：--- ---障礙4：--- ---障礙5：--- ---,措施1：--- ---措施2

63、：--- ---措施3：--- ---措施4：--- ---措施5：--- ---,87,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計劃實施,五,六,講座提綱,88,適度合理性原則統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮原則權變的原則,指揮型變革型合作型文化型增長型,戰(zhàn)略實施的原則,戰(zhàn)略實施的模式,戰(zhàn)略實施,1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。2. 合理預算和規(guī)劃資源，保證

64、對關鍵價值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。,戰(zhàn)略實施的八個任務,89,戰(zhàn)略實施的基礎與過程,戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結構發(fā)生相應的變化組織結構是戰(zhàn)略實施

65、的組織保證。地區(qū)性的組織與產品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。組織結構往往決定了資源的分配。不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。消費品企業(yè)傾向于按照產品設置組織。小企業(yè)采取集中式的職能結構。中型企業(yè)采取分部結構。大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結構。,年度經營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。年度經營計劃要由目標的分解，還要有相應的策略和資源分配計劃。新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關鍵業(yè)務領域。

66、年度計劃和預算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現的關鍵業(yè)務或環(huán)節(jié)的支持。,戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經營計劃,建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎,90,注意目標與計劃是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同,91,公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經營風格和內部工作環(huán)境的體現。公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務、變革等為主體的文化都要和相應的戰(zhàn)略相匹配。符合戰(zhàn)略的文化。

67、可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。結果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領導者身體力行。,戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領導的作用,92,戰(zhàn)略實施的實施工具,激勵手段的多樣性物質激勵：薪水、獎金、期權、保險等。精神激勵：公開表揚、更多的責任與權力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。激勵體系的設立要圍繞戰(zhàn)略目標的實現。激勵體系要

68、考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。激勵體系的設計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯(lián)系。提倡結果導向與市場導向。,從財務、顧客滿意、內部管理、員工學習與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為化為一套全方位的績效量度指標。重視財務指標，但兼顧驅動長期競爭績效的其他指標。平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡