采購戰(zhàn)略與策略分析從采購角色的轉(zhuǎn)變談起

1、采購戰(zhàn)略與策略分析——從采購角色的轉(zhuǎn)變談起●陶敏彭磊在供應(yīng)鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結(jié)點(diǎn)，溝通生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)。在一般制造企業(yè)中，采購成本占總成本的40～60％，采購具有利潤杠桿效應(yīng)。采購柏速度和效率會直接影響到是否能及時響應(yīng)下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和整條供應(yīng)鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統(tǒng)的來購仍然是以價(jià)格作為主要業(yè)績指標(biāo)的一項(xiàng)評判職能。價(jià)格對組織的盈利確實(shí)重要但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離

2、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長期以來人們對采購沿用的一個經(jīng)典解釋是“在合適的時候，以臺適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環(huán)境下采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)臺，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購。ISM(原美國采購管理協(xié)會)公布了對采購的定義：組織為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而識別、采辦、定位、獲取與管理它所需求或潛在需求的所有資源。這個定義顯然突破了傳統(tǒng)

3、采購的定義，采購的角色有了變化。1從內(nèi)部采購管理到外部資源管理轉(zhuǎn)變：采購的功能擴(kuò)展到識別、分析市場中的新機(jī)遇，如新材料的出現(xiàn)，新技術(shù)的興起，尋找分析未知供應(yīng)商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略。2采購意味著需要維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既包括傳統(tǒng)的采購活動，也包括廣泛的組織內(nèi)部部門之同以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作?；诓少徑巧珡膫鹘y(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度，我們應(yīng)對采購策略和采購行為的三個層次進(jìn)行重新審視：第一個層次：決定購

4、買還是自主生產(chǎn)在本文中，我們把購買和采購區(qū)分開。采購在一定意義上是一種策略行為，是決定是否。買”的分析、比較和決策過程；購買是“買”的行為。企業(yè)向外部供應(yīng)商購買有其市場背景：首先，在新興技術(shù)層出不窮，專業(yè)分工細(xì)化，投資成本高競爭全球化的制造市場環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向—體化”的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)反映速度、專門知識、靈活性和革新，在時聞上贏得優(yōu)勢，精簡企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)競爭力不失為明智的選擇。其次，各

5、種零配件的資源供應(yīng)商組成的市場發(fā)展競爭成熟，市場交易成本大大彝葶低使的外幫購買變得方便。采購策略的第一個層次，即購買還是自制的決定，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)如何權(quán)衡首先，必須分析外部購買的風(fēng)險(xiǎn)和收益。外部購買的收益：1整合優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)資源，發(fā)展核心能力。2有效降低生產(chǎn)成本，減小企業(yè)規(guī)模，通過與供應(yīng)商的某些靈活機(jī)動的內(nèi)部作業(yè)來避免大企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提升市場競爭力和客戶配合度。外部購買的風(fēng)險(xiǎn)：I常常使企業(yè)喪失對一些產(chǎn)品的控

6、靜J，從而增加生產(chǎn)的不確定性。2企業(yè)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)是一對密切相關(guān)的技能，向外部購買破壞了作為整體的設(shè)計(jì)——生產(chǎn)活動的互動關(guān)系，從而在長期損害了企業(yè)學(xué)習(xí)和核心能力的培養(yǎng)機(jī)會，喪失了研制新一代產(chǎn)品的能力。||：1低圈1戰(zhàn)略上較高程外部購買度控制自主生產(chǎn)一般控制尚————————————卜低外部購買的風(fēng)險(xiǎn)外部購買的收益——風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖如何權(quán)衡購買與自制是公司戰(zhàn)略采購面臨的一個課題，各個企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則：1，外部購買還是自制

7、，取決與產(chǎn)品的性質(zhì)，技術(shù)含量、批量、價(jià)格等因數(shù)。2涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從成本上街量沒有優(yōu)勢。企業(yè)通過自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識產(chǎn)權(quán)泄漏。第二個層次：確定供應(yīng)潦的結(jié)構(gòu)企業(yè)決定了是否購買，采購的策略進(jìn)入了第二個層次：67萬方數(shù)據(jù).2∞3年第2期m現(xiàn)代管澳科學(xué)“市場曹雪銷采購戰(zhàn)略與策略分析一一從未購角色的轉(zhuǎn)變談起陶敏彭草草在供應(yīng)鏈巾，采購法接上下游相鄰的各個編點(diǎn)，句通生產(chǎn)需求租物資供應(yīng)q在一般制造企業(yè)中，采購成

8、本占總成本的40ω%，采購具有利潤杠桿效膠們來購的速度和效率會iI接影響到是否能及時響應(yīng)下游客戶的常求，采購成本的高低合影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和第條供成銳的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統(tǒng)的果購仍然是以價(jià)楠作為.:I:J哥業(yè)績指標(biāo)的一項(xiàng)評如j職能。價(jià)格時組織的盈利確實(shí)重要耳.但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。t主期以來人們對采購沿用的一個統(tǒng)典解釋是“在俞遠(yuǎn)的時候，以俞斌的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合滔的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商彼得E

9、確的產(chǎn)品和服務(wù)等飛這個解釋雖然是存在很大缺陷。所以，夜新環(huán)境下來購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，用供應(yīng)怪管理的思想重新審視采購。ISM(膝美國采購管現(xiàn)協(xié)會公布了對采購的定義.組織為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而識別、果辦、定位、按取與管理費(fèi)它所惰求就潛在E需求的所有資源。這個定義援然突破了傳統(tǒng)采購的定義，采購的角色有了變化。1.從內(nèi)部采購1tJil!到外部資源tlJ.費(fèi)轉(zhuǎn)變，，購的功能擴(kuò)展到識別、分析市場巾的新機(jī)遇，如

10、新材料的出現(xiàn)，新技術(shù)的興起，導(dǎo)手挽分析米知供應(yīng)商，問時包銷分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略。2采購意味著昏攘攘持適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既包括傳統(tǒng)的采購活動，也包指廣泛的組織內(nèi)部部門之問以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作。3屬于采購角從傳統(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管珊的戰(zhàn)略高度，我們應(yīng)時采購策略和報(bào)購行為的三個黑次進(jìn)行覽新審視:第一個層次:決定購買還是闕.:I:!t產(chǎn)在本文中，我們把購買和采購區(qū)分開。采購(E…定濫義上是一種策略行為，是決定是沓“實(shí)“的分

11、析、比較和決策過程』購買是“買“的行為。企業(yè)向外部供應(yīng)商購買有其市場背景:首先，在新具技術(shù)層出不窮，專業(yè)分工細(xì)化.li資戚本高，競爭全球化的制遺市場環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向…體化“的管現(xiàn)模式已級不能法應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)成更注1在于商價(jià)值生產(chǎn)模式，貿(mào)強(qiáng)調(diào)反映迷tr、專門知識、英活性相尊筋，在時間上贏得優(yōu)勢，精簡企~規(guī)模，提升企業(yè)競爭力不失為明智的滋擇n其次，各種零配件的資源供應(yīng)商組成的市場發(fā)照競爭成熟，市場交易成本大大格低，使的外部購買變得1f倪。采

12、購策略的第一個層次，郎購實(shí)還是自制的決定，對企業(yè)的發(fā)展起著烹關(guān)憨慕的作用，企lfr.如何權(quán)衡首先，必須分析外部購買的風(fēng)險(xiǎn)和收益。外部購實(shí)的收盤盤1.整合優(yōu)化企lfr.系統(tǒng)資源.$tJi起核心能力，2，有效降低生產(chǎn)成本，減小企業(yè)規(guī)模贏過與供應(yīng)御的某些靈活機(jī)動的內(nèi)部作業(yè)來避免太企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提沂市場黨爭力和客戶配合度。外部購買的風(fēng)防1.常常使企業(yè)喪失對一些組產(chǎn)品的投制，從而增加使產(chǎn)的不確定性。1企業(yè)的使產(chǎn)和設(shè)計(jì)是“明對密切相關(guān)的技能

13、，向外部購實(shí)破壞了作為整體的設(shè)計(jì)1產(chǎn)活動的東動關(guān)系，從而在長期損害了念成學(xué)習(xí)和核心能力的培養(yǎng)機(jī)會，喪失了研制新一代j產(chǎn)品的能力ω商11IIllalv外部購買的收益戰(zhàn)略上極高章里外部購買度按制i坦率生產(chǎn)一般控制??低劇低外部購買的風(fēng)除困1外部購買的收直在…一風(fēng)險(xiǎn)矩陣圈如何權(quán)衡購買句自制是公司戰(zhàn)略來購面臨的一個課題，各個企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則，1外部購買還是自制，取決與產(chǎn)品的性質(zhì)，技術(shù)合jf、批景、價(jià)梅等因數(shù)。2，涉及核心

14、技術(shù)的產(chǎn)脅，盡量以自制為案，即使從成本上街.沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)撇，防止知識產(chǎn)權(quán)泄漏。第二個思次:確定供應(yīng)灑的鍾構(gòu)企業(yè)決定了是沓購買，采購的策略進(jìn)入γ第二個層次67確定供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的集合組成了供應(yīng)源，供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)是指單個供應(yīng)商還是多個供應(yīng)商，以及供應(yīng)商之間的組織形式。要依據(jù)采購方和供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中地位的不同對進(jìn)行供應(yīng)商市場進(jìn)行的細(xì)分，把供應(yīng)商市場分為競爭性的供應(yīng)商市場和壟斷——集中式的供應(yīng)商市場。競爭性的

15、供應(yīng)商市場這種市場中，供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒有超額利潤(如包裝類、部分元器件類供應(yīng)商市場)，采購方處于主動地位，可以充分利用選擇權(quán)，分析和預(yù)測供應(yīng)市場，建立競爭性機(jī)制限制壟斷行為。壟斷——集中式供應(yīng)商市場又分為多寡頭壟斷市場和單寡頭的壟斷市場。對于前者，采購方主要是依靠討價(jià)還價(jià)來獲得相對較好的供應(yīng)。對于后者，對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購力量在總采購市場中的份額最為重要。采購方都希望自己面對的是一個競

16、爭性而非壟斷性的供應(yīng)商市場，交易中，誰都希望掌握主動權(quán)。多供應(yīng)商采購的好處是顯而易見的：1可以解決價(jià)格上的信息不對稱問題，采購方能夠及時了解市場上某種商品的平均價(jià)格。2有利于產(chǎn)品的刨新。供應(yīng)商之間的競爭會加速產(chǎn)品在外形、材料、結(jié)構(gòu)上快速不斷地推陳出新。如果僅從這個角度來考慮，那就是傳統(tǒng)采購標(biāo)準(zhǔn)。是否供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)完全是外生，采購策略沒有選擇的余地呢其實(shí)不然，戰(zhàn)略高度的采購，需要細(xì)分產(chǎn)品和環(huán)境情況來確定供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)。面對競爭性供應(yīng)商市場：主

17、要是區(qū)分一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對于非戰(zhàn)略性簡單產(chǎn)品，對應(yīng)的是一般供應(yīng)商，可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，保持簡單的買賣型多供應(yīng)商關(guān)系；對于支持關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品，對應(yīng)的是戰(zhàn)略型供應(yīng)商，需要細(xì)分級別、區(qū)別管理，明晰誰依賴誰，以及何時、怎樣達(dá)到互相依賴。要嚴(yán)格限制數(shù)量，以保證深人地發(fā)展伙伴關(guān)系，并對供應(yīng)商進(jìn)行有序組織，提高供應(yīng)商的可管理性和可開發(fā)性。面對壟斷式供應(yīng)市場：多寡頭壟斷供應(yīng)商市場，采購方主要任務(wù)是提高本企業(yè)在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。采購

18、方致力于選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購量和配臺程度上爭取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對單寡頭的壟斷供應(yīng)商市場采購方也不是完全被動，比較好的策略是將訂單集中起來，與其他采購方組成采購聯(lián)盟，進(jìn)而在同供應(yīng)商的交易中提升地位，爭取更好的價(jià)格從而降低成奉，從而提高采購方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個層次：管理客戶——供應(yīng)商關(guān)系減少供應(yīng)商數(shù)目。目標(biāo)之一是為了和供應(yīng)商保持更深層次的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)采購模式存在三個缺點(diǎn)。第一，過于重視

19、價(jià)格的比較，質(zhì)量、交貨期通常通過事后把關(guān)來控制。第二，存在信息不對稱問題。買賣雙方都保留各自的信息。惟恐自己的利益受到損害，這種的敵對關(guān)系使得雙方經(jīng)營信息封鎖，使企業(yè)置身于更大的不確定性中。第三，買賣雙方的合作關(guān)系是臨時的或短暫的，聯(lián)盟體很脆弱。為了減少不確定性帶來的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成晶、成品的庫存。這種采購方式的缺點(diǎn)最終反映在缺乏對顧客需求的快速響應(yīng)。這種缺乏合作的商業(yè)關(guān)系導(dǎo)致一種零和博弈，一方有所贏，一方就必有所失。合

20、作的收益是明顯的。首先，帶來戒本的降低—合作給采購方企業(yè)帶來了管理成本和生產(chǎn)成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質(zhì)量及更好的交貨準(zhǔn)時性，并縮短了交貨期，并培養(yǎng)了善于定制產(chǎn)品的供應(yīng)商，提高丁企業(yè)應(yīng)付市場多變的能力；其次，龠作有利于雙方在產(chǎn)品前期開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)與工藝及品質(zhì)控制方面更好地溝通與提高，并使雙方相互促進(jìn)，共享利益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏的效果。各個組織同存在差異難免，但更多的是要看到共同點(diǎn)?；セ莼ダ牟少徆?yīng)合作像任何其它不斷鞏固的合作

21、關(guān)系一樣，需要雙方投入大量的時間和精力。雙方的合作一般可分為兩個階段：初期合作關(guān)系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。初期合作關(guān)系在合作初期，雙方通過信息平臺，有效地進(jìn)行溝通和信息共享。定量的方面，采購方需要將采購數(shù)量及交貨時間的周報(bào)表、月報(bào)表或季度報(bào)表提交給供應(yīng)商。采購方和供應(yīng)商都會分析這些數(shù)據(jù)，這種內(nèi)部反饋機(jī)制有利于不斷地改進(jìn)合作關(guān)系。定性的方面，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這箍要時聞的積累而且不能定量評估。然而只有花時問和精力與供應(yīng)商

22、一起解央問題并尋求雙贏方案才能真正建立長久合作關(guān)系。不管是采購小組和供應(yīng)商銷售部門，都有各自獨(dú)特的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神。如果花一天時間，將采購小組和供應(yīng)商銷售部門兩個團(tuán)隊(duì)聚集在一起討論新的團(tuán)隊(duì)精神，并進(jìn)行日常決策的分析，這對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程將很有幫助，公司外的會面和團(tuán)隊(duì)組建活動將促進(jìn)雙方的深入合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關(guān)系——戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購角色最顯著的改變是由經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的控制者變成了驅(qū)動者。采購方企業(yè)將自身的活動與供應(yīng)商集成。對雙方都提出了更高

23、的要求。企業(yè)將供應(yīng)商作為自己的制造部門來控制?；蛘呓⒙?lián)合小組共同參與產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是一種真正意義上的合作伙伴關(guān)系。采購運(yùn)作的目標(biāo)及具體的行動都是共同制訂的，雙方共同整合操作流程。這種伙伴關(guān)系不僅共享共同發(fā)展的利益還要分擔(dān)可能的成本和損失。當(dāng)一方有暫時的困難時，作為戰(zhàn)略合作伙伴的另一方才可能從者跟長期利益出發(fā)，給困難一方以支持，雙方才能共同前進(jìn)。(作者單位：南京大學(xué)商學(xué)院電子商務(wù)錄)萬方數(shù)據(jù)市場營銷現(xiàn)代管理科學(xué).2∞3

24、華第2期確定供成源的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的集合組成了供應(yīng)源，供成源的結(jié)構(gòu)是指單個供應(yīng)商還越多個供應(yīng)商，以及供應(yīng)商之間的組織形式。要依據(jù)采購方和供Jlcl商夜供應(yīng)餓中地位的不同對進(jìn)行供應(yīng)商市場進(jìn)行的細(xì)分，把供應(yīng)商市場分為覺爭性的供應(yīng)商市場和壟斷一一集中式的供應(yīng)商市場。競爭傲的供應(yīng)商市場這種市場中，供Jlcl商敬最多而且供應(yīng)商己鍛基本沒有翅額利潤(如假裝費(fèi)、部分元器件類供應(yīng)商市場).來購11處于主動地位，可以充分利用逃擇權(quán)，分析和預(yù)測供應(yīng)市場.i量

25、:L競爭性機(jī)制限制襲斷行為。壟斷一一集中式供服商市場又分為多寡頭1tE寡頭供應(yīng)商在戶名單中排名副采購方致力于選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的曾在人合作關(guān)系，從來購量和配合銀度上爭取到供服商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對很寡頭的壟斷供應(yīng)商市場.采購方也不是究金被動，比較好的策略是將訂單集中起來，與其他采購方組成采購聯(lián)媳，進(jìn)而在向供Jlcl商的交易中提沂地位，爭取更好的價(jià)格從而降低成氓，從而提高來購方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個層次:嘴邊寄戶i民且

26、在商失l!i減少供應(yīng)商數(shù)目，目標(biāo)之叩是為了和供應(yīng)商保持更深層次的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)購模式存凍三個缺點(diǎn)。第一，過于1重視價(jià)格的比較，質(zhì)量、交貨期通常通過事后把關(guān)來按制“第二，乎乎68在信息不對稱問題。買賣雙方都保留各扇的俄息.憔恐自己的利接受到損害，這種的敵對關(guān)系使得xt方經(jīng)營倍息封鎖，使企lit置身字寬大的不確定性中。第二，買賣雙方的合作關(guān)系是臨時的就短暫的，聯(lián)fl體很脆弱。為了減少不確定性帶來的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成品、成品的庫

27、存盼這種采購方式的缺點(diǎn)最終反映在缺乏財(cái)顧客儒求的快直在響應(yīng)。這種缺乏合作的商業(yè)關(guān)系導(dǎo)敖~種零和博弈，一方有所贏.叩11就必有所失。合作的收益是明顯的。首先，帶來成本的降低…一合作給采購方企業(yè)帶來了管理成本和生產(chǎn)成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質(zhì)量及更好的交貨航時傲，并縮短了交貨期，并場養(yǎng)了替氣f~制產(chǎn)品的供應(yīng)商，挺高了企業(yè)應(yīng)付市楊多變的能力其次，什作有利于雙方在產(chǎn)品前期開發(fā)、!:E產(chǎn)技術(shù)與工藝及品質(zhì)按制方面更好地溝涌與報(bào)商，并使雙方相

28、互促進(jìn)，共事利益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏的效F展。各個草草織間存在皇宮異難免，假更多的是裹著JilJ共同點(diǎn)?；セ莼ダ牟少徆?yīng)合作像任何其它不斷鞏闊的合作關(guān)系樣，簡要雙方投入大貨的時間和精力。雙方的合作叫般可分為兩個階段:初期合作關(guān)系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。初期合作關(guān)系在合作初期，雙方通過信息平食，有效地進(jìn)行溝通和信，且共事。應(yīng)擎的方菌，采購方曾資將采購數(shù)量及交貨時問的周報(bào)袋、月報(bào)稅或?qū)WIf報(bào)我提交給供應(yīng)商。采購方和供成商都會分析這些數(shù)據(jù)，這

29、種內(nèi)部反饋機(jī)制有利于不斷地改造合作關(guān)系。~性的方麗，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這常要時間的積J!而且不隙~戴評估。然而，只有花時間和精力與供成商一起解決問題并得清雙贏方案才能真正建立久合作關(guān)系。不管懸采購小組和供應(yīng)商銷售部門，都有各自獨(dú)特的內(nèi)部回隊(duì)精神。如果我一天時間，將來購小組和供IN.商銷售部門兩個網(wǎng)隊(duì)聚集在…起討論新的團(tuán)隊(duì)精神，并進(jìn)行日?？炝堑姆治?，這對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程將很有幫助，公司外的會固和團(tuán)隊(duì)級建活動將促進(jìn)雙方的深入

30、合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關(guān)系一一戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購角色:4l顯著的改變是由經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的控制者變成了驅(qū)動銜。采購方企業(yè)將自身的活動與供應(yīng)商集成，對雙方都提出了更高的要求。企業(yè)將供服商作為自己的制越部門來控制llt密建立聯(lián)合小組共問參與產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是種真正意義上的合作伙伴關(guān)系，采購運(yùn)作的目標(biāo).&具體的行動都是共同制訂的，雙方共間醒合操作轆轆，這種伙伴關(guān)添不僅共事共同發(fā)展的利益還要分擔(dān)可能的戚本和損失。當(dāng)一方有瞥時的閣難