核心員工的激勵

1、核心員工的激勵核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，一般來講，企業(yè)80％以上的價值和利潤是由最核心的20％員工創(chuàng)造的，這些員工是企業(yè)核心能力的根本來源，是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力。那么，什么樣的員工是核心員工怎樣有效地利用核心員工，激勵其發(fā)揮最大的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使他們長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多更大的價值呢長安汽車(集團(tuán))有限責(zé)任公司(簡稱長安公司)有員工近3萬名，對于這樣一家大型企業(yè)，如何辨別出核心員工，并予以不同的有效激勵

2、，是其人力資源管理的核心問題之一。結(jié)合自身實(shí)際，長安對此進(jìn)行了深入探討，并創(chuàng)建了一套行之有效的辦法。一，核心員工的界定要激勵核心員工，首先要界定清楚什么樣的員工是核心員工，并對其有針對性地制定一系列激勵措施和管理辦法，才能做好核心員工的管理工作。長安公司對核心員工的定義是：掌握核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)，能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高公司的競爭能力，或能夠直接幫助公司高層管理者提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和管理風(fēng)險能力的員工。長安公司主要依據(jù)

3、員工的實(shí)際價值來判斷其核心與否而非根據(jù)職位的高低來甄別，核心員工一般都位居公司的關(guān)鍵職位。長安公司的核心員工主要是指中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部；博士、博士后；外聘高級專家；一、二、三級設(shè)計(jì)師、管理師和技能師；重大項(xiàng)目的總設(shè)計(jì)師、總工藝師、總質(zhì)量師；公司的財務(wù)、計(jì)劃、證券、金融、投資、汽車保險、租賃、網(wǎng)站、掌握客戶資源的營銷等重要管理崗位的工作人員。核心員工所具備的素質(zhì)和能力使他們對企業(yè)來講是有價值的、稀缺的、骨干的和難以替代的，他們是人才市場上

4、主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會也最多。一旦核心員工離職，將會對公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高。因此，長安公司在核心員工的激勵方面做了大量工作，盡力做到人盡其才、才盡其用，激勵他們發(fā)揮潛力去實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，使他們長期高效地為公司創(chuàng)造更多的價值。=核心員工的激勵激勵根源于需要，當(dāng)行為主體的需要未能滿足時，就會出現(xiàn)心理緊霾文／王宓愚張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力

5、，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復(fù)雜。根據(jù)亞伯拉罕馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求應(yīng)該是最高和次高層次的需要一自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，核心員工除了物質(zhì)的需要以外，更重要的是精神上的需要，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會，才可能產(chǎn)生有效激勵。1薪酬激勵。核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，核心員工的薪酬應(yīng)隨行就市，企業(yè)只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心員工才可能不被競爭對手挖走。長安公司

6、對核心員工的薪酬實(shí)行了年薪制、項(xiàng)目工資制，專項(xiàng)獎勵等制度。(1)年薪制。主要針對從事技術(shù)開發(fā)的核心員工，核心員工的年薪制分為十個等級，每兩年評審一次，根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行晉升和淘汰。(2)項(xiàng)目工資制。根據(jù)長安汽車產(chǎn)品開發(fā)流程，將每個項(xiàng)目的工作內(nèi)容按照產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行細(xì)分，流程中的每個階段里程碑對應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每個階段里程碑完成后實(shí)行考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放項(xiàng)目工資。(3)專項(xiàng)獎勵。對大型重要的單項(xiàng)工作，長安公司實(shí)行專項(xiàng)獎勵。即整項(xiàng)工作完成

7、以后，根據(jù)工作量的大小申請專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，獎勵參與的核心員工。2工作激勵。(1)安排富有挑戰(zhàn)性的工作。長安公司在核心員工愿意的情況下對98ENTERPRISEMANAGEMENT12007萬方數(shù)據(jù)其加壓，使之工作更具挑覘|生，并激發(fā)核心員工的潛力；(2)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。公司為其設(shè)置的目標(biāo)必須符合激勵員工的需要，當(dāng)員工通過主觀努力才能達(dá)到目標(biāo)的時候，他就會表現(xiàn)出積極的目的性行為。(3)輪崗。在長安公司內(nèi)部，有目的有計(jì)劃地對核心員工進(jìn)行崗位

8、輪換，使之既有利于個人潛能發(fā)揮，培養(yǎng)復(fù)合型人才，亦有利于工作創(chuàng)造性發(fā)揮。如長安公司將一工廠與四工廠的廠長進(jìn)行輪換，把他們各自先進(jìn)的管理方式運(yùn)用在新的工作崗位上，收到了良好的效果；將長安福特和長安鈴木的總監(jiān)級管理人員定期調(diào)回集團(tuán)公司總部工作，使合資公司先進(jìn)的管理模式為我所用，同時培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。通過內(nèi)部輪崗制度，實(shí)現(xiàn)了人員與崗位的最佳匹配。3發(fā)展激勵。影響核心員工敬業(yè)度的最主要因素是職業(yè)發(fā)展機(jī)會。長安公司針對不同員工的職業(yè)發(fā)展

9、需要建立了一套職業(yè)管理機(jī)制。由于在核心員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人希望在專業(yè)上獲得提升，因此，長安公司為員工發(fā)展提供了兩條通道：(1)管理者通道。晉升級別為：室主任、副處長、處長、副部長、部長、總裁助理、副總裁、總裁。(2)三師通道。晉升級別為：一級管理師、設(shè)計(jì)師、技能師，享受副總級待遇；二級管理師、設(shè)計(jì)師、技能師，享受副部級待遇；三級管理師、設(shè)計(jì)師、技能師，享受副處級待遇。公司提供了實(shí)現(xiàn)個人專長發(fā)揮的機(jī)會，鋪設(shè)

10、了職業(yè)發(fā)展的雙重階梯，盡量使其個人的意愿和公司的發(fā)展所需一致，從而達(dá)到雙贏的目的。4信任激勵。長安公司給予核心員工充分的信任，放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地開展工作。公司盡力做到用人不疑，疑人不用，要讓其放手工作，不橫加干涉，否則，就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，激勵他們最大限度的發(fā)揮主觀能動作用。5感情激勵。長安公司提倡事業(yè)留人，待遇留人和感情留人。每個人都需要關(guān)懷與體貼，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)

11、常與核心員工溝通思想，遇事協(xié)商解決，為其排憂解難。如長安公司每半年組織核心員工(主要針對高級人才)與公司副總以上高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流和溝通，及時反映公司研發(fā)機(jī)制和管理機(jī)制中存在的問題，使工作中出現(xiàn)的困難能夠得到解決，避免了高級人才花費(fèi)大量的時間和精力在人際關(guān)系的協(xié)調(diào)上，使科研項(xiàng)目進(jìn)展中需要的人員、經(jīng)費(fèi)、時間等能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持；每年舉辦一次博士聯(lián)誼會，組織博士、博士后和高級專家攜帶夫人到國內(nèi)外旅游度假，使他們的身心在一年的緊張工作之余

12、，能夠得到休息和放松，增進(jìn)他們之間的團(tuán)結(jié)和友誼，培養(yǎng)集體主義的協(xié)作精神，使某些知識和技術(shù)得到共享。6差別激勵。每個核心員工的需求各不相同，對某一個人有效獎勵的措施可能對其他人沒有效果。長安公司針對核心員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵，如給予物質(zhì)上的獎勵和精神上的獎勵因人而異，對薪資收入不高的核心員工，以加薪和物質(zhì)獎勵為主；對高薪收入的核心員工，如美國汽車高級專家、日本汽車高級專家則以精神獎勵為主，如給予口頭表揚(yáng)、授予“最佳員工”、推薦到